汽车公司绩效考核管理制度.doc

一汽海马汽车有限公司管理文件编号： Q/HMAC2 批准：林明世绩效管理制度2011-09-20 发布 2011-09-20 实施发布前 言本制度是一汽海马汽车有限公司管理体系文件之一，根据企业标准化建设和内部控制要求制定本制度由人事行政部提出，由经营管理部归口本制度由人事行政部薪酬与绩效管理科负责起草本制度是对 Q/HMAC2《绩效管理制度》（版）的修订，进一步丰富和明确绩效管理的操作方法和规定，增强制度对工作的直接指导性，主要修订内容为：a）增加了调动、新任职人员绩效考核的具体操作办法；b）增加了新员工绩效考核的具体操作办法；c ）增加了 8 级 ( 含 ) 以上人员的绩效管理要求和办法；d）增加了月 / 季度绩效结果应用于工资发放的规定；e）进一步明确了不同层级人员的考核责任人和审定人；f ）进一步明确了不同层级人员绩效结果正态分布方式；g）进一步明确了 KPI 权重年、季度承接的规定；h）修订了年度述职要求，纳入个人年度绩效考评；i ）修订了绩效申诉管理办法，先沟通，再申诉1 目的与适用范围目的：本制度是公司绩效管理工作的根本性指导文件， 着重对绩效管理的思路和方法进行阐述， 规定了绩效考核的原则、形式与周期、方法与流程以及对考核结果的应用。

适用范围：本制度适用于对公司各级人员的绩效管理进行指导2 引用文件《一汽海马汽车有限公司薪酬管理规定》3 术语和定义绩效管理， 即首先明确企业要做什么 （目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（、沟通），发现做得好的（绩效考核） ，进行奖励（激励机制） ，使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标发现做得不好的地方（经营检讨） ，通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进） ，使得工作做得更好 这个过程就是绩效管理过程 为了完成这个管理过程， 所构建起来的管理体系， 就是绩效管理体系KPI （Key Performance Indication ）——关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础项目组——公司根据战略重点， 为达成在新技术、 新产品、新市场和新领域等方面提出的新项目， 而组建的跨部门项目推进和管理团队SMART原则—— SMART是 5 个英文单词首字母的缩写：S 代表具体 (Specific) ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量 (Measurable) ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R 代表现实性 T 代表有时限(Realistic)(Time bound)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；，注重完成绩效指标的特定期限。

各岗位级别以集团《用工与薪酬管理规定》为准4 职责与权限公司领导 研讨并确定公司的战略地图和经营方针，下达公司年度战略目标及经营大纲 确定本部级 KPI 对本部及本部长进行绩效跟踪、、考核、激励 审核或批准本部及部门最终绩效考核结果本部领导 确定本部所属部门 KPI 对本部所属部门及部长进行绩效跟踪、、考核、激励 审核或批准所属部门、科室员工最终绩效考核结果部门领导 传达并解释公司战略目标和经营重点，制定部门以下各科室、岗位的绩效衡量标准 及时按照公司要求完成考核工作，组织或授权科室负责人对所辖员工进行绩效考核 审核和指导下属制定 KPI ，在工作过程中反馈下属的绩效状况，下属提升工作绩效 对直接下属进行绩效考核，指导下属制定绩效改进计划，并监控实施 审核下级科室对所辖员工的考核结果，确保考核结果的公平、合理，符合规定要求一般员工 同上级一同制定并执行个人 KPI ，不断提高自己的工作能力与工作绩效 记录并保留有关于自己绩效结果的信息，与考核责任人进行交流和沟通经营管理部4.5.1协助公司领导完成公司战略地图研讨、公司级KPI 及年度经营大纲制定工作4.5.2协助公司领导完成公司级KPI 到本部、部门的分解工作。

4.5.3协助公司领导对进行组织绩效评估4.5.4根据公司领导的授权对本部、部门KPI 的执行过程进行管控本部综合管理部门4.6.1协助本部领导完成本部级KPI 到部门分解工作4.6.2协助本部领导对下级部门进行绩效评估人事行政部 负责执行、完善绩效管理制度 负责绩效管理制度、操作流程和方法的宣贯及培训 处理绩效管理领导小组与绩效管理推进工作组日常事务，对绩效管理推进工作进行策划和评估 协助总经理完成 8 级（含）以上人员的个人绩效管理工作绩效管理员 宣贯公司绩效管理制度、流程、方法 督导本部 / 部门绩效管理工作推进 反馈绩效管理推进过程中所遇到的问题 协助本部 / 部门领导完成 KPI 的分解工作 协助本部 / 部门领导开展季度 / 年度绩效考评工作 公司绩效管理员设在人事行政部， 由部门选定； 公司组织绩效管理员设在经营管理部， 由部门选定；各本部设本部绩效管理员，由本部选定；各部门设部门绩效管理员，由部门选定5 培训和资格公司科级（含） 以上行政管理人员必须参加绩效管理培训，掌握绩效管理的一般要求，明确自己在绩效管理中的角色和责任，掌握绩效管理制度、流程、方法和技巧公司非行政管理人员包括普通员工必须了解公司绩效管理的流程和要求，履行好自身的工作职责，达到个人绩效要求。

6 管理内容及要求考核形式 逐级考核： 一般情况下，考核责任人根据考核对象的 KPI 和行为表现进行评价，考核责任人的上级对考核结果进行审定，即：逐级考核、跨级审定 跨级考核： 特殊情况下，集团人事部或经营管理部在获得授权后可以跨越层级进行绩效考核 项目组成员考核特别规定 项目组成员实行双重考核， 考核归口在职能部门， 考核责任人由行政主管和项目经理共同担任，考核的组织工作由行政主管发起 项目成员的年度 KPI 由行政主管、 项目经理及其本人共同制定， 涉及项目的 KPI 权重根据该项目成员的实际工作情况由三方共同协商确定 项目经理负责对涉及项目的 KPI 进行考核， 并及时将考核结果传递给行政主管；行政主管对其他 KPI 进行考核，并汇总最终考核结果 行政主管和项目经理分别针对不同领域对项目成员进行绩效跟踪和绩效面谈 项目经理同项目成员考核模式一致 绩效考核责任人与考核对象6.1.4.1绩效考评责任人与对象：绩效考评责任人与对象序号考评对象责任人审定人1员工科长 / 室主任部长2科长 /室主任 /副部长 /副主查 /主查部长本部长3部长 / 副本部长本部长副总经理4本部长 / 副总经理总经理总经理说明：1、科长 / 室主任 / 部长 / 本部长含主持工作的副职2、部门人数较少的，员工的考核权限可由部门长直接掌握3、科室人员较多的，科长 / 室主任可授权下一级班组长进行绩效考核4、项目组成员实行双重考核，考核责任人除上述规定外还应加上项目经理6.1.4.2 绩效结果（ SABCD）正态分布责任人与对像：绩效正态分布责任人与对象备注序号正态分布对象审核人审定人批准人正态分布1员工部长本部长副总经理比例参照2科长主任级 （含正、副职）本部长副总经理总经理本制度条38级( 含) 以上人员总经理规定4本部长 / 副总经理总经理说明：1、部长 / 本部长含主持工作的副职2、正态分布对象中科长主任级和 8级（含）以上人员包含管理、技术、业务、操作四通道同层级人员3、科长主任级人员，以本部为单位，依据本部绩效结果，应用本制度6.8.2.2 条中非生产系统分布比例进行分布4、8级（含）以上本部长（含）以下人员，以公司为单位，依据公司绩效结果，应用本制度6.8.2.2条中非生产系统分布比例进行分布考核内容及考核周期6.2.1考核分类表：考核维度考核内容考核周期业绩KPI （含业务计划完成率）月度跟进、季度考核、年终考核行为态度与行为（含年度述职）年终考核注：组织绩效为本部、部门第一负责人的业绩考核结果。

同时兼任几个职位时， 以主要职位为考核标准， 兼任职位作为辅助考核， 事先须明确各自的权重 员工调动、新任职后的绩效考核 员工跨部门调动、任职时，当年度已履行的业绩考核结果同时转至新部门新部门在计算年度绩效时应包含员工在原部门已履行的绩效 一般员工调动、新任职绩效考核办法 季度考核人员在跨部门调动、新任职（以调令时间或任职文件签发时间为准）后，当季度在新部门工作未满 2 个月的，当季度绩效结果默认为 B，不占绩效部门分布比例，从第二季度开始正常进行绩效考核；当季度在新部门工作满 2 个月的，由新部门在当季度进行考核月度考核人员跨部门调动、任职后，当月绩效默认为 B，不占部门绩效分布比例，从第二月开始正常进行绩效考核 部门内调岗、新任职人员，变动当季度（其中月度考核部门在当月度）由部门根据其工作实际情况选择原岗位或新制定的 KPI 进行绩效考核 科长主任（含副职）以上人员调动、新任职绩效考核办法科长主任（含副职）以上人员调动、新任职（以调令时间或任职文件签发时间为准）后，当季度新岗位工作满 2/3 个考核周期的， 。