宁高宁领导力驱动变革战略十步法五步组合论.docx

宁高宁:领导力驱动变革“战略十步法““五步组合论“2011 年 12 月 07 日 12:36 来源：中外管理对于一个 10 万余人的庞大队伍，领军者能掌握到怎样的程度？“比方说，今天我走过这个门口，看到有人在开会，我能大概知道他们开什么会，大概知道他们有什么结果出来，大概知道他们会怎么想这个问题坐在位于北京福临门大厦的中粮集团本部会议室里，宁高宁看上去一脸自信尽管这个精简的集团本部只有 200 多人，九大部门，但能做到这样仍殊为不易也正因为如此有把握，宁高宁甚至觉得对于集团现在楼上楼下发生的事情，无论是投资决策还是其他，实际上，他真的“不需要”知道公司真是到了这个阶段，中粮还会往下走前传早已为人所熟知2005 年，起步、成长并成名于华润集团的宁高宁离开他效力 18 年的职业生涯第一站，空降中粮集团，出任董事长那时，这个与共和国同龄的老国企尽管已连续 11 年位列世界 500 强，且已从贸易向实业转型，但仍庞杂而迷茫，拥有的业务种类多达 50 多项而到 2011 年，中粮“产业链、好产品”的声名已然打开，从田间到餐桌的链条日渐清晰，甚至，大大小小的同行们都在悄然学习借鉴中近几年，整个集团的营业收入年增长率高达25%～30%。

公司从 2009 年（当年开始全产业链战略）有 500 多亿资产，到今年年底差不多会有 3000 亿资产，盈利上升了很多倍在这个过程中没有出现很大的漏洞，基本上是比较顺畅地在往前走宁高宁很开心值得注意的是，这并不是一家普通的公司，但在国企的光环下，往往桎梏更多而若论在企业里的天然优势，这个领军人物和民企创始人更完全没有可比性，即便与在华润时期都全然不同——那么，仅仅 6 年的时间里，将一盘散乱的棋子码好，且形成相当鲜活的生命力和战斗力，他靠的是什么？当然是，领导力人人””为上为上一直以来，领导力被解读为影响力，但是，这个词要远比大多数人想像中更为实际在多年来致力于领导力研究的北大国际（BiMBA）院长杨壮（微博）教授看来，领导力可以分为三个层次：视野领导力、专业领导力、品格领导力实际上，宁高宁运用的正是这三点当然，更值得强调的是，他真正将之层层传递下去，形成了组织的领导力流传甚广的一个故事是：2005 年 2 月，中粮的头头脑脑们习惯性地参加一年一度的“中粮中层管理干部大会”，却愕然发现会议名称变成了“中粮经理人年会”而在会上，当写到题板下方时，刚刚到任的新董事长跪在了地上，接着写，相当自然。

这一情景至今反复被包括现任中粮集团总裁于旭波在内的经理人们提及不难想像，那在当时给“管理干部”带来了多大的触动曾经，中粮是个纯粹的贸易企业，而在贸易行业中，几十人就已经是大团队，常常是，一个相当大的贸易额区区几个人就能搞定也因此，中粮的管理者多为贸易擅长型，且事必躬亲但这样的军团显然不能适应已经实业化的中粮，在中粮的转型中，经理人必须成为团队管理不可忽略的中坚只有将个人领导力化为组织领导力，这艘大船才可能找到自己的方向，稳定快速前行宁高宁显然对此了然于胸他为之采取的切入点是：战略、能力、企业文化通过战略设定拓宽视野领导力，以不断的能力提升促进专业领导力，并借助企业文化的打造确保品格领导力一切的落脚点均在于经理人正如他曾经拆解企业的“企”字——“人”为上我们相信人是可以教育、可以提升、可以塑造的我们相信把人放在一个伟大高尚的组织中他也会变得伟大高尚起来我们相信把人的个体和一个组织的整体目标协同起来是管理学的核心我们相信管好了人几乎等于管好了一个企业的全部我们相信每个人的生命都应该是五彩缤纷的，任何组织的成功都赖于成员的潜力得到发挥是为宁氏格言看上去，他似乎从未停止过对经理人的思考除却著名的“国有资产放牛娃”论，还对经理人的层次做出划分：职务型、感情型、任务型，以及组织发展型。

他追求的，当然是后者启动点启动点 战略战略但是，怎样才能让经理人们成为组织发展型的？宁高宁的启动利器是战略早在 2005 年下半年，宁高宁便已将中粮的 50 多项业务归类，并确立了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略如今依旧在运行的板块，则来自于 2007 年年初的进一步调整而到了 2009 年，“全产业链”战略提出，打通并连接各个业务，更为这个庞大组织带来了更大的想像空间对于中粮来说，经理人领导力的打造自然是为了配合战略转型，但谁又能说战略的明确不是经理人领导力打造的最好引擎呢？在党校学习时，宁高宁曾听教授讲过一个故事：在井冈山时，毛主席问战士，前面是哪里？战士回答说：茨坪，再远是吉安县城，再远就看不见了毛主席说，不行，要看到全中国，看到全世界而那时，红军连基本的生存都难以保障尽管无法考证这个故事的真伪，但其中传递出的视野和格局仍让宁高宁唏嘘所谓领导团队，以及这个领导人本人，他必须是有一种理想的人，就是不满足现状的人，这很关键他感慨说在中粮，每当有领导者进入一个小的产业单元，宁高宁总会不厌其烦地对其说：这个业务还是个种子，但希望它是一个树种子，而不是草种子在他看来，战略高度，无疑是形成组织战斗力非常重要的一个因素。

我们所谓使命感、所谓的理想并不是说灌输、教给、强迫你，而是把你放在更宏大的环境下，让你看看自己多渺小，看看世界多大，看看自己的潜力多大2010 年，中粮启动经理人培养计划——晨光计划，在开班的讲话中，宁高宁再次如此强调事实上，他从不认为发动队伍有多难在他看来，实际上中国在这个发展时期，无论国企民企还是其他企业，团队中的大部分人都在期待一个宏大战略前景的细节的展开有没有发动者，有没有道理来发动才是关键当然，这个宏大战略必须与每个人联系起来，使之成为整个组织的意愿，使企业的战略思维变成公司整体的全员思维，同时控制住风险这个过程可能要经历所谓的头脑风暴，制度改革、文化形成、评价体系的公正调整等等，让大家觉得确实是这样子的如果我按这个方向做了，我会变成这个宏大事业的一部分，除了从中得到经济利益，还有自我提升宁高宁形象地比喻说，“要让每个人在打地基的时候就知道，这不是盖小房子，是盖大楼当每个人都知道自己的位置在哪儿时，会解决公司内部很多的矛盾，引起很多的高尚感、崇高感和使命感华润曾经及仍在继续的成功，其实正有赖于此2005 年宁高宁离开时，华润集团共有 46 个厂，现在达到 80 个，仍在一路向前。

啤酒、水泥等等，几乎做一个成一个为什么？因为整个集团的所有企业都知道自己要做的是什么回看中粮的全产业链战略，其实曾饱受质疑：产业链是按照品种区分还是按照功能区分，不同部门和环节之间如何协同，中粮该全程掌控还是仅仅参与，全产业链中价值实现的环节主要在哪里……就连宁高宁这个提出者本人，都将全产业链喻为魔鬼系统，而且承认直到今天，中粮各产业链间还并没有达到匹配融合的程度但是，清晰的战略设定为中粮经理人队伍的打造和提升带来的激发力量是不可小觑的最初的时候，他（宁高宁）讲话大家两眼呆滞，无法回应，他用的词、说的话，他的思维，我们都不知道，过去都没讲过，从来没这么干过现任中粮置业董事长的周政回忆，“以前也不是不谈愿景、战略，但都比较空泛而现在，情况大为不同事实上，宁高宁所领衔下的中粮，六年来始终是战略驱动，不断明晰，从三十多个单元整合成九大板块，到整合成全产业链，如今目标直指具有国际水准的粮油食品企业现任中粮集团副总裁，曾主管集团人力资源工作的迟京涛总结说，在团队战略转型的过程中，提升了中粮经理人的领导力经理人懂得了自身该怎样转变，又怎么通过自身转变带动团队，去影响别人全产业链是一个比较复杂的事情。

但现在中粮在每个单元都在发酵这个，每一个人都做了很多的创造宁高宁说他甚至猜测，今天，中粮中层以上的很多经理人对于自己的工资都未必非常清楚，因为工作带来的压力、喜悦、成功感，已大过这个数字本身就在 2011 年 6 月，中粮高调与日本三菱商事株式会社、伊藤火腿株式会社、米久株式会社投资 100 亿元成立合资公司，进入国内生猪养殖和加工领域这三家日本公司共认购 33%股权这难道不是对中粮全产业链模式认同的行为表达？难道不会激发经理人对战略的更强认可和斗志？培养专业领导力培养专业领导力当然，战略总归只是战略，要想落地靠的不光是激情，更需要能力，且必须是专业能力专业这个东西实在太重要了，就像做人力资源的，说我不懂人力资源业务，我会看人，那不可能宁高宁说就在今年，中粮第一次大幅变革了董事构成9 名董事成员里除却 4 位来自中粮，还加入了来自新加坡、香港及大陆的企业界、政界的 5 位外部董事这样一来公司的决策机制就不一样了过去常常是我和董事长一沟通，很多事情一个会就定下来了，但今天不行，必须走流程，董事长办公会和总裁办公会分开中粮集团总裁于旭波说而早在 2005 年 4 月，宁高宁甫一上任，中粮的经理人领导力培训便已展开。

各级领导身先士卒，纷纷走上讲台战略十步法”、“五步组合论”，宁高宁像个热情洋溢的导师，不断发明出一些新词汇，当然，其鞭策性也绝不含糊首先所有语言统一，这包括对类似毛利率、利润等各种关键词语的设定，甚至包括汇报格式，而对于各种中粮的弱项细节，他都会问得很具体，倘若准备得不充分，被问出一身冷汗是不可避免的走训”，也就是边走边看，在实践和调查研究中及时总结经验教训，并解决问题，也是中粮的一大特色在对经理人专业能力培养中，同样绝不压制，把选择权交给经理人自己以做预算为例以往中粮也年年做预算，难免讨价还价，下任务的说要求一年赚 8000 万，领任务的一定会要求改成 6000 万那好，索性将战略交由领任务的自己做没完成？没关系，只要是按工作计划去做的就好大幅超额完成？也不用太高兴，那证明自己的预算做得相当不靠谱，对业务不了解，也对自己的潜力没有把握结果是，如今大部分经理人做的预算都慢慢提高了，大家会去仔细研究，找很多方法来看要实现预算需要满足什么条件其实，这正是专业化能力提升的表现之一当然，更显见的手法是对中粮经理人的培训不但学习通行方法，更形成为自己量身定做的理论体系，且不断推进创新实事求是地说，在这一点上，中粮之专注与专业，绝非多数中国企业所能比。

2008 年，在进行了 4 年经理人领导力培训后，宁高宁发现，这还不够，因为缺乏中粮特色尤其是，到 2009 年，全产业链战略提出后，中粮的业务由B2B 更多转型 B2C，为经理人的能力转型提出了新要求也是这一年，中粮从集团 300 多名副职经理人中选出 26 名全产业链后备人才，参加了颇具盛名的美国DDI(智睿咨询有限公司)的人才测评结果让迟京涛大吃一惊一共测评 6 种能力，其中，我们这 26 个人制定战略的能力，和 DDI 全球数据库中的一把手相比，基本不差这证明我们的团队学习方法卓有成效正是在团队学习中，副手也参与制定战略，形成了良好的战略领导力但是，此次测评中这些副职们对于其他几种能力，如：创造以客户为导向的文化、研发创新、组织团队、品牌管理、协同作战等方面，表现并不理想而这些，恰恰也都是打造全产业链中至关重要的能力痛苦摸索之后，中粮自己的领导力模型于 2009 年正式出炉：高境界、强合力、重市场、3 大纬度、9 个要素见图表）围绕这个模型，开发针对初级领导者、副职、高级领导者，以及针对工厂等各层次经理人共七个类型的培训课程每个类型的指向都十分明确比如：晨光班，解决的是从副职到正职转型的难题，打造领军人物。

培训长达 8 个月，6 个模块，两个团队学习课程，每个模块集中上课 4 天，团队学习课是董事长和总裁布置题目，董事长听汇报，由董事长考核这些领导力课程完全由中粮自己开发，每个来培训的教授、专家必须按照中粮的价值模块设计课程如今，这一模型已成为中粮经理人的测评依据不过，不要担心中粮经理人是否能承受这一重大转变因为测评运用的是战略研究法，更注重观察行为，且评价结果不和奖惩挂钩，目的非常明确，只为人。