人才地图绘制流程指引.pdf

人才地图人才地图 绘制流程指引绘制流程指引 清晰精准的“人才地图” ，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略！ 人才地图绘制流程指引 万科地产万科地产 1 构建企业人才地图，旨在帮助各城市公司明确 关键人才发展的现状，了解竞争对手人才策略的整 体优势、弱势，以便各城市公司在内外部招聘和选 拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的 建设奠定基础 本指引将从内情分析、外围调研、地图绘制三 个板块阐述人才地图绘制的大体流程 一、 内情分析——公司人才需求分析 编制人才地图首先需要结合城市公司的实际情况， HR 应从企业发展的长期需要出 发，完成公司内部人才供给评估 人才需求分析需要从两方面入手，一是考虑现有岗位和现有人员的匹配情况，完 成岗位评估；二是考虑公司未来发展计划，规划 2-3 年内有可能新增的岗位在完成 人才需求分析后，形成《内部人才供给评估》 表格 表格示例如下： 内部人才供给评估 部门 岗位 空缺 在职 能力评估 稳定性 后续步骤 设计 部 建筑设计 （负责 XX 项目） 空缺 / / / 招聘 建筑设计 （总设计师） 计划 新增 / / / 暂时无需求，但未来2年内，计划新 增此岗位，需要提前储备 产品研究 / 张三 不胜任岗位 稳定性一 般 计划人员优化，需提前启动招聘 室内设计 （负责 XX 项目） / 李四 工作表现优 秀 稳定性强 人员未来可能提升，需提前储备后 备人才 景观设计 （负责 XX 项目） / 王五 工作表现满 足岗位要求 稳定性差 考虑到员工离职风险，需提前储备 XX 部 人才地图绘制流程指引 万科地产万科地产 2 二、 外围调研——针对重点岗位完成人才市场调研 完成人才需求分析后， 结合需要招聘和储备的重点岗位完成本地的人才市场调研。

人才市场调研的目的是知道本地的竞争对手中，哪几家公司人才质量较高，哪几家公 司员工稳定性较差，人才质量好稳定差的公司就是重点挖角对象 1. 本地人才市场调研的步骤 人才市场的调研大体流程如下： 以下将进行详细阐述： 1.1 确定调研方向 城市公司 HR 应全面分析最近几年招聘的岗位，分析应聘者的数量、质量、分布、 来源渠道等情况，明确调研方向示例如下： 来源渠道 情况说明 地产公司 XX 等公司是我司在本地市场的主要竞争对手，自 12 年以来，XX 等公司对我司进行了大规 模挖角，职位、薪金均高于我司现阶段，造成一定人员流失同时 XX 地产的挖角对我司也产生 了较大影响需要重点调研 设计院 XX 等设计院均为本地区的优秀设计院，大部分为我司的合作伙伴，对万科有较多的了解 近几年国家基础建设及房地产行业发展较快，大型设计院效益较好，员工收入较高，相对而言地 产公司吸引力较小，但公司还是关注那些有意向转管理的设计人员保持关注 施工单位 XX 等单位为工程系统的目标招聘单位，其中具备 5-8 年施工管理经验的总工和执行经理较 为理想，在经历过乙方到甲方的转变后，发展较好保持关注 代理公司 XX 等公司在本地发展多年，已初具规模。

但近期人员供给存在短板，应届生较多，专业能 力下降，且员工能力良莠不齐我司营销人员招聘主要从甲方猎取，目前也在与代理公司沟通， 尝试联合招聘保持关注 学校资源 本地 XX 学校等 985 院校，有 XX 学校等 211 院校其中与我司新动力招聘对口的是 XX 学 校的 XX 专业需要重点调研 确定调研 方向 明确调研 内容 合理采用 调研方式 及时汇总 分析调研数据 人才地图绘制流程指引 万科地产万科地产 3 1.2 明确调研内容 调研内容应针对重点岗位的关键要素展开，调查事项应至少包括：竞争对手同等 岗位的任职资格、薪酬情况、劳动强度、稳定性等 1.3 合理采用调研方式 针对调研对象的不同，合理采用多种调研方式例如： 1.4 及时汇总分析调研数据 及时汇总分析调研数据，形成《人才市场调研分析图》 如下: 人才市场调研分析图 建筑 设计岗 任职资格 其他要素 挖角 难度 备注 学历 年龄 配比 专业 技能 工作 经验 过往 绩效 薪酬 工作 强度 稳定 性 团队 协作 XX 公司 较好 与我司 同 与我司 同 与我司 同 与我 司同 基本 持平 低于 我司 一般 一般 较难 XX 公司 较好 年轻人 较多 较好 较好 与我 司同 基本 持平 低于 我司 很高 很好 很难 离职 率低 XX 公司 较好 与我司 同 较好 较好 良莠 不齐 高于 我司 高于 我司 很低 较差 一般 离职 率高 XX 公司 低于 我司 年轻人 较多 低于我 司 低于我 司 低于 我司 低于 我司 低于 我司 一般 一般 一般 . 典型 调查 重点 调查 抽样 调查 个案 调查 通过对竞争对手重点样本的 调查来大致地掌握竞争对手的 基本情况的调查方式。

比如在 做重点调查时，我们可以选择 竞争对手中产值占比最大的项 目或业绩最突出的个人 主要是专项调查，主要目的 是认识所选调查对象的现状和 历史比如针对某竞争对手大 肆挖角的情况，我司可以启动 专项调查，分析原因，寻找应 对办法 从调查对象的总体中选取一个或几个 具有代表性的单位，如个人、部门等， 进行全面、深入的调查如可以选择设 计部、营销部和工程部等重点部门进行 调研，通过重点部门，全面判断竞争对 手的人才状况，如公司人才策略、工作 强度、人员稳定性、薪酬福利情况等 从调查对象的总体中抽取个人或单 位作样本，通过对样本的调查研究来推 论总体状况调研刚进入本地的地产公 司时，由于收集信息不多可以抽取来 我司面试的人员，推断对方目前的人才 素质、薪酬福利、工作强度等 人才地图绘制流程指引 万科地产万科地产 4 2．本地人才市场调研的信息渠道 进行人才市场调研，了解竞争对手情况的方式主要有以下几种： 下面就以上几种渠道进行详细说明： 渠道 实操经验 招聘面试 面试土建工程师，可以问跟他合作的电气工程师水平如何，他的上司年收入大概有多少等 公司同事 通过营销部，了解对手的销售（项目销售好，奖金丰厚，挖角难度大） ；通过项目发展部， 了解对手土地储备（土地储备不足，员工会担心后续发展，是重点挖角对象） ；通过和各部门同 事聊天，了解他以前所在公司的人员情况和薪酬情况。

行业交流 在行业交流的过程中，还是可以有技巧地去问我们关心的问题，了解对手的大致情况人 力资源也可以提前给我司同事布置作业，要求他们协助了解竞争对手的情况，竞争对手的非人 力资源门敏感性相对较低，可以问出很多有用的信息 合作方 通过猎头，了解竞争对手目前在招聘哪些高端岗位，大概薪酬是多少通过设计院、施工 单位、代理公司，了解竞争对手相关岗位专业能力 行业 群 HR 可以加入所在城市的地产行业人力资源群，通过 群聊天，获知竞争对手的信息 了解竞 争对手 招聘面试 公司同事 行业交流 合作方 行业群 人才地图绘制流程指引 万科地产万科地产 5 三、地图绘制——整合完成人才地图 1.完成《重点岗位人才地图》 完成人才需求分析和本地人才市场调研后，针对重点岗位，分析人才来源渠道， 形成《重点岗位人才地图》 《重点岗位人才地图》通过对比企业关键人才的供求分析，结合岗位分析和人才素 质测评的成果，将竞争对手人才与我司同岗位相关人才情况进行对比，配合与岗位适 配度和人才特征的标示 例图如下: 重点岗位人才地图 公司 岗位 姓名 点评 挖角策略 联系方式 XX 公司 建筑设计 谢凡 在 XX 工作多年，设计经验丰 富 目前较稳定，跟进，在我 司出现高端岗位时联系 庞颖 XX 资深级设计师，能力比较 强，最近面临生小孩，重点跟 进 生育后联系 土建 余成学 XX 工作多年， 施工管理方面经 验丰富 加大沟通力度，促进对方 跳槽 成本管理 钟建刚 XX 资深级成本管理， 能力比较 强，重点关注 待遇要求较高，目前尚无 法满足，持续跟进 营销管理 刘旭芬 XX 资深级营销管理，能力很 强，重点关注 待遇要求较高，目前尚无 法满足，持续跟进 XX 公司 电气工程 谢鹏 9年 XX 经验， 3年 XX 经验， 丰 富的强电施工经验，待遇要求 XX 待遇要求较高，目前尚无 法满足，持续跟进 XX 公司 建筑设计 杨欢欢 资深设计师，专业能力强，但 稳定性较高，离职意愿不强 跟进 2.完成《人才地图总图》 ，方便后续管理。

在完成 《重点岗位人才地图》 后， HR 还需要分类整理竞争对手相关情况， 完成 《人 才地图总图》 ，方便后续管理 人才地图绘制流程指引 万科地产万科地产 6 3.通讯录的获取方法 竞争对手通讯录的获取主要靠人脉，这和 HR 本身的积累有关系，没有什么速成的 办法以下罗列几种实操过程中的可行办法，供大家参考 内部挖潜 外部挖潜-猎 头 外部挖潜-业 内朋友 人才地图总图 竞争 对手 目标 岗位 人员 素质 通讯 录 薪酬 情况 工作 强度 稳定性 挖角 记录 备注 XX 公司 所有 岗位 好 已有 基本持平 一般 一般 已挖3人 资深技术人员较难挖角 XX 公司 所有 岗位 好 已有 基本持平 一般 很好 已挖0人， 寻求突破 企业文化宣贯做的很 好，员工稳定性很强， 挖角难度非常大 XX 公司 工程、 营销 较好 已有 远高于我司， 但年终奖需 要压40%至 项目结算 极高 很差 已挖5人 工作强度大，企业文化 差，员工流失率很高， 但我司待遇缺乏吸引力 XX 公司 工程、 成本 良莠 不齐 已有 比我司略高， 月固定薪酬 很高，年终奖 很低 较高 差 已挖8人 军事化管理，对员工较 苛刻，员工流动率较高， 但员工素质良莠不齐， 需要仔细挑选 从我司新入职员工处要到他以前公司的 通讯录。

HR在与我司员工沟通的时候， 要注意沟通方式，不要给员工留下负面 印象 猎头对地产行业各大公司的通讯录都有 涉猎，可以通过猎头拿到一些公司的通 讯录，尤其是与我司合作过、关系较好 的猎头 可以通过业内朋友要到他所在公司的通讯录， 对于非人力资源岗位，相对不太敏感，容易 要到所在公司的通讯录；对于人力资源岗位， 可以找对方要他已有的其他公司的通讯录 通讯录获取 。