招聘失败案例分析.docx

招兵买马之误：招聘案例分析 案例：NLC化学有限公司是一家跨国公司，重要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，重要生产、销售医疗药物，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一种解决人事事务的职位，工作重要是生产部与人力资源部的协调工作最后，总经理说但愿通过外部招聘的方式寻找人才 在走出总经理的办公室后，人力资源部经理口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：公司宣传力度小另一种方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：公司影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案总经理看过招聘筹划后，觉得公司在大陆地区处在初期发展阶段不应放过任何一种宣传公司的机会，于是选择了第二种方案 其招聘广告刊登的内容如下： 您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司 1个职位：对于但愿发展迅速的新行业的生产部人力资源主管 主管生产部和人力资源部两部门协调性工作 抓住机会！布满信心！ 请把简历寄到：耐顿公司 人力资源部 收 在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。

口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人于是她来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约会面试部门经理于欣通过筛选后觉得可从两人中做选择――李楚和王智勇 她们将所理解的两人资料对例如下： 姓名/性别/学历/年龄/工作时间/此前的工作体现/成果 李楚，男，公司管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的体现，可录取 王智勇，男，公司管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，此前曾在两个单位工作过，第一位主管评价较好，没有第二为主管的评价资料，可录取 从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相称但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一种公司主管的评价公司告知俩人，一周后等待告知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次给人力资源部经理口建华，第一次表达感谢，第二次表达非常想得到这份工作 在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与口建华商谈何人可录取，口建华说："两位候选人看来似乎都不错，你觉得哪一位更合适呢？ 于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出她有何不好的背景，你的意见呢？ 口建华说："较好，于经理，显然你我对王智勇的面谈体现均有较好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与她共事，相信在后来的工作中不会浮现大的问题。

" 于欣："既然她将与你共事，固然由你做出最后的决定于是，最后决定录取王智勇 王智勇来到公司工作了半年，在工作期间，经观测：发现王智勇的工作不如盼望得好，指定的工作她常常不能准时完毕，有时甚至体现出不胜任其工作的行为，因此引起了管理层的抱怨，显然她对此职位不适合，必须加以解决 然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面状况与实际状况并不同样本来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作阐明书作为岗位工作的基本根据 那么，究竟是谁的问题呢？ 案例分析： 本次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评估，它看似完毕了，但实际是个"失败"成果耐顿公司总裁也许没有想过：录取王智勇失败的重要因素是公司人力资源管理和流程局限性及招聘中浮现的种种失误或错误由于招聘工作不是分离于其她人力资源管理活动而独立存在的，因此它的失败同步反映出公司其别人力资源管理工作的局限性公司需要意识到：在招聘、筛选、录取的整体流程中，每一"点"的失误也许会给此后公司人力资源管理工作带来一种"面"的损失。

公司如何在"招兵买马"中做好伯乐的角色呢？下面我们想细述以上案例在招聘操作中的种种局限性 症结所在 1. 缺少人力资源规划和招聘规划 一般状况下，公司浮现的问题是没有公司的人力资源规划和招聘规划导致的象：公司常常会浮现人员局限性的现象，公司经营战略筹划常常由于人员到位不及时而推迟或变化筹划，公司既有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，导致所需要完毕的工作越来越多滞留，导致公司信誉度下降，从而使公司经营能力削弱如果人力资源管理无法做合适的规划，公司将被迫在某些将发生的事件发生后，而不是之前做出相应的反映，这种反映将不是选动性反映，因此这将是不被避免的 2. 缺少招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区 耐顿公司在招聘之前没有考虑到招聘成本效率的问题，因此导致一系列的挥霍在招聘渠道的选择上，耐顿公司为了加强公司在市场上的宣传，启用影响力大的 媒体，由于大众报刊的广告受众诸多，如果太多的人对招聘广告做出反映，这使人力资源部门在招聘工作中失去了控制招聘成本、求职者类型、求职者数量等方面的能力，给人力资源部门工作导致一定困难，使公司人力资源管理规划不能正常实现。

3. 忽视外部和内部因素的影响力 耐顿公司总经理和某些公司总裁同样，她们确信：她们所需要的任何人员总可以从人才市场上招聘到其实公司在招聘和录取过程中会受到公司外部因素、国家有关法律以及外部人才市场的影响；公司内部的文化氛围、公司战略思想、公司目的也是影响公司招聘和录取方式的作用力此外，技术改善、人员模式及公司行为方式、喜好、态度变化、本地及国际市场的变化，经济环境及社会构造的变化、政府法规政策的修订等，都会对人力资源的招聘工作产生影响求职者个人因素或多或少影响着她们的择业倾向 4. 缺少工作分析 看耐顿公司招聘广告词的描述方式，使读者有一种应聘的冲动，但冲动不能代表其他求职者需要理解具体的信息时，不懂得本岗位是做什么的，公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面规定这样在简历的招收过程中，会有大量的不适合本岗位的人员前来面试，会给面试工作导致一定的麻烦 另一方面在公司人员面试、筛选、评估过程中，由于缺少科学的工具作为考核人员素质、水平、技术和业务实力评测手段，面试人的主观见解在评价中所占的比重要远远高于科学的评测方式。

由于缺少工作分析，在人员录取过程中没有科学的录取根据，容易导致所入职人员与岗位规定的差距，甚至导致应聘者与岗位完全不相符的尴尬情景 5. 招聘程序的不规范和无科学性筛选和录取 许多公司和耐顿公司做法基本相似：在招聘程序中许多环节或科学的甄选方式已经被省略了，案例中求职者李楚和王智勇的面试考核资料中，只有姓名、性别、学历、年龄、工作时间及此前工作体现等基本信息，对人员筛选来说这些资料远远不够的一般公司在这时候往往通过面试时对求职者的主观印象做出判断，这种判断的客观性和精确性是值得怀疑的此外耐顿公司没有通过模拟情景评测方式和其她的量化评估方式来考核求职人员，在面试时这样做会对招聘工作的成果导致影响 除了这些，尚有如下几点局限性： 6. 忽视求职者的背景资料状况 7. 向求职者宣扬公司不实之处和许诺无效 8. 经理人员的心理偏好影响 9. 没有设立招聘后的评估 解决方案 公司组织的生存取决于她们在竞争环境中所处的优势地位，而在所有的竞争 优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的"第一要素"，因此公司组织中的人力资源的质量要素为基本前提。

吸引、录取、保持、发展、评价、调节构成公司人力资源管理的基本职能，如果将人力资源管理当作是一种动态的系统的话，那么人员的招聘与录取工作就可称为人力资源管理系统的输入环节人员招聘与录取直接影响公司、组织人力资源的输入和引进质量如果人员招聘与录取的质量高，将会增进组织健康、迅速、高效的发展，更好地实现组织的战略与发展目的相反，如果人员招聘与录取的质量较低，或录取人员不符合组织规定则会阻碍组织的发展在组织需要用人的时候找不到适合的人选，这对公司组织的正常发展极为不利，因此人员招聘与录取将随着公司组织的发展在人力资源管理中占有越来越重要的地位，人员招聘与录取的成功与否将直接影响一种组织的兴衰成败 在公司招聘过程中，招聘和录取工作是建立在两项工作的基本上来完毕的：一项为公司人力资源规划和招聘规划工作，另一项是岗位分析工作有了这两项工作作为基本，公司可以进入科学的招聘和录取工作的操作阶段了从耐顿公司本次招聘工作中可以看出：她们没有长期的人力资源发展规划和招聘筹划来支持人力资源部门实行公司的招聘筹划这使公司的招聘工作摸着石头过河" I. 人力资源规划 人力资源规划是把公司经营战略和目的转化成人力资本的需求，以公司整体的超前和量化的角度分析和指定人力资源管理的某些具体目的。

人力资源规划的成果可以使管理者理解什么样的人应当被招聘进来弥补什么样的岗位空缺它所具有的价值是许多象耐顿同样的公司所忽视的某些公司把这项工作看作是太困难的事；另某些公司自身没故意识到人力资源规划的需要很少有公司对人力资源的获取和运用进行很具体、彻底分析如何把适合的人才放在适合的岗位是公司人力资源管理成败的核心公司要想完毕人力资源管理的预定目的，制定相应的人力资源规划是十分必要的 人力资源规划中的技术性较强的核心部分是人力资源预测，一是供应预测，另一方面是需求预测供应预测被分为外部人力资源供应预测和内部人力资源供应预测两类内部人力资源供应预测一般运用马尔可夫分析措施，该措施的基本思想是：找出过去人力资源变动的规律，以此来推测将来的人力资源变动趋势内部人力资源供应预测按照两个环节运作：第一步，组织把它的职位按头衔、职能和责任级别进行分组这些组合应当反映雇员们盼望升迁的职位级别第二步，是在每个职位类别里，在制定筹划期间有多少雇员将留在她们的职位上，有多少雇员将离开而到其她的职位上以及有多少将离开组织这些供应预测的根据重要依托此前的流动率作为参照外部人力资源供应预测重要指外部因素对人力资源招聘的影响。

需求预测也被分为公司内部需求预测和公司外部的劳动需求预测，它与供应预测不同的是人力资源需求预测受到不拟定因素的影响比较大其预测措施重要参照：一种是德尔斐法的主观措施：它是一种直观型的"专家集合意见征询"措施，由于其简便易行，被广泛地运用于经济预测分析中，它完全依赖预测者个人或一种小组的特性，即依赖于她们的经验，智力和判断力；另一种是趋势分析法的定量措施：拟定公司组织中究竟哪一种因素与人力资源的数量和构造的关系最紧密然后找出历史上这一因素随员工数量变化而变化的趋势，由此推测出将来的趋势及对人力资源的需求量和需求构造 在预测过程中，对公司经营预测的精确性和预测者及她的管理判断力是影响员工的需要类型、数量的重要变量，预测者要会分离这些因素，并且要会收集历史资料去做预测的基本从逻辑上讲，很明显地，人力资源的需要是产量、销售量、税收等函数的影响，但对不同的公司或组织，每一因素的影响并不相似 II. 影响人力资源。