减速机项目并购战略（参考）.docx

泓域/减速机项目并购战略减速机项目并购战略目录一、 产业环境分析 3二、 必要性分析 6三、 并购的类型 7四、 有效的收购 8五、 合作战略的竞争风险 10六、 合作战略的管理 12七、 收缩 14八、 杠杆收购 15九、 项目概况 16十、 项目投资分析 19建设投资估算表 21建设期利息估算表 22流动资金估算表 23总投资及构成一览表 25项目投资计划与资金筹措一览表 26十一、 项目经济效益分析 27营业收入、税金及附加和增值税估算表 27综合总成本费用估算表 29利润及利润分配表 30项目投资现金流量表 33借款还本付息计划表 35一、 产业环境分析预计全年地区生产总值增长6.5%，一般公共预算收入增长3.1%，城镇居民人均可支配收入增长6.6%，农村居民人均可支配收入增长9.3%；居民消费价格指数控制在3%以内第三产业对经济增长的贡献率超过70%，成为拉动经济增长的重要力量2020年全市经济社会发展主要预期目标：地区生产总值增长6%左右，固定资产投资增长5%，社会消费品零售总额增长5%，外贸进出口总额增长5%，一般公共预算收入增长4%左右，城镇居民人均可支配收入增长6%，农村居民人均可支配收入增长8%，城镇登记失业率控制在4.5%以内、城镇调查失业率控制在5.5%以内，居民消费价格涨幅控制在3%以内，万元地区生产总值能耗下降1.2%。

减速机在我国的发展已有近40年的历史，广泛应用于国民经济及国防工业的各个领域产品已从最初单一的摆线减速机，发展到现在多品种起头并进的格局，主要包括摆线减速机、无级变速器、齿轮减速机、蜗轮蜗杆减速机等减速机又称减速器，是一种动力传达机构，利用齿轮的速度转换器，将马达的回转数减速到所要的回转数，并得到较大转矩的机构减速机主要针对的减速对象是电机，减速机在原动机和工作机之间起着匹配转速和传递扭矩的作用绝大多数工作机负载大、转速低，不适宜用原动机直接驱动，需通过减速机来降低转速、增加扭矩，因此绝大多数的工作机均需要配用减速机作为工业动力传动不可缺少的重要基础部件之一，减速机广泛应用于环保、建筑、电力、化工、食品、物流、塑料、橡胶、矿山、冶金、石油、水泥、船舶、水利等行业上游企业主要包括设备生产企业、零部件生产企业及原材料企业，减速机主要生产设备为金属切削机床，主要企业为大连机床集团等;零部件生产企业包括铸件和轴承生产企业;原材料生产企业主要为钢铁企业中游参与者主要为通用减速机、专用减速机生产企业和机器人减速机生产企业减速机下游应用领域较广，涉及冶金、航空、食品、机器人等目前，减速机产业链中游主要上市公司包括：宁波东力、中大力德、杭齿前进等。

除此以外，部分非上市公司的减速机产品也在中国市场上具有一席之地，如江苏泰隆减速机股份有限公司减速机在我国的发展已有近40年的历史，广泛应用于国民经济及国防工业的各个领域产品已从最初单一的摆线减速机，发展到现在的多品类，即摆线减速机、无级变速器、齿轮减速机、蜗轮蜗杆减速机、电动滚筒等减速机行业在中国主要经历了四个阶段，20世纪60年代，我国建立了行业发展的标准，设立了专门生产减速机的生产厂;1978年后国家引进先进加工装备，通过引进、吸收国外先进技术和科研攻关，逐步掌握各种高速和低速重载齿轮装置的设计制造技术;十二五”期间节能减排环保型减速机取代高能耗、高污染、低效率减速机行业进入大改革，摆脱对囯外技术的依赖，自主研发节能环保型产品;2015年以来，《中国制造2025》要求突破突破机器人减速器等高端产品的技术，意味着减速机技术进入追赶期，随着国内RV减速机和谐波减速机的部分量产，国内精密减速器行业进入国产替代阶段根据国家统计局数据显示，2020年中国铜材累计产量为2046万吨，累计增长1.4%;2015-2019年期间中国铜材产量2018年跌至最低，此后慢慢回升截止2021年12月，中国铜材产量达到2124万吨，较同期下降0.9%。

根据中国五金机电指数的铜材价格指数数据显示，2012-2021年国内铜材价格指数呈波动变化趋势2012-2016年，铜材价格指数逐年下降，从2012年的96.88下降至2016年的71.322017年后，铜材市场价格趋势波动不大，2020年价格指数为75.862019-2021年我国铜材价格不断攀升，受原矿石价格上涨的影响，截至2021年8月底，2021年铜材价格指数为100.9，处于最近几年的高点2016-2020年，我国钢材产量处于持续上升的趋势2020年中国钢铁生产保持平稳增长据国家统计局公布的数据，2020年，中国钢材产量13.25亿吨，同比增长7.7%2021年1-12月，中国钢材产量为13.37亿吨，产量同比增长0.6%减速机的下游应用行业主要包括起重运输、水泥建材、重型矿山、冶金、电力和航空船用等国民经济及国防工业的各个领域其中，起重运输行业使用减速机产品的数量占比约为25.02%，水泥建材行业使用减速机产品的数量占比约为14.89%，重型矿山行业占比约为9.76%二、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。

预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位三、 并购的类型并购战略其实是合并与收购战略的缩写，是指并购双方（即并购企业和目标企业）以各自核心竞争优势为基础，立足于双方的优势产业，通过优化资源配置的方式，在适度范围内强化主营业务，从而达到产业一体化协同效应和资源互补效应，创造资源整合后实现新增价值的目的并购可分为以下几种类型1）合并，A公司与B公司合并组成C公司，A和B都不复存在2）收购，A公司购买B公司的全部资产和负债，A公司继续经营，B公司成为A公司下属的子公司或不复存在。

3）控股，A公司购买B公司的部门股票，或向B公司注入资金，达到控股程度，A和B公司均继续经营，A公司成为母公司，B公司为被A控股的公司企业发展扩张的方式通常有三个：一是企业的自身不断发展积累；二是通过科学技术或生产方式的重大突破；三是通过兼并或收购（或合称并购）其中，第三种是发达国家企业集团扩展的主要途径如美国的微软公司在上市后短短五年内并购了38家企业美国的思科在20世纪80年代成立至2000年上半年就累计并购了61家企业，仅2000年就并购了18家公司通用电气公司在20世纪80年代韦尔奇担任CEO以来，就并购了300多家高新技术企业和服务业企业，逐步走上了以高新技术产业为主营业务的发展道路四、 有效的收购在前面我们已经提到，收购战略并不一定总能为收购公司的股东带来超额利润然而，有一些公司却能利用收购战略创造价值一些研究结果显示了成功的和失败的收购之间的差异，并且发现了一些可以提高收购成功性的行为模式1、被收购公司与收购公司的资产具有互补性研究发现，当被收购公司与收购公司的资产具有互补性时，收购获得成功的可能性更大资产具有互补性时，两家公司间运营的整合更有可能产生协同效应事实上，整合两家具有互补资产的公司经常会形成独特的能力和核心竞争力。

资产的互补性时，实施收购的公司可以把注意力放在核心业务、互补资产的平衡以及被收购公司的能力上在有效的收购中，收购方经常通过在收购之前建立合作关系来筛选目标2、善意的收购研究结果还显示，善意收购有助于收购双方的整合通过善意收购，双方可以共同合作来寻找整合运营并产生协调效应的方法而恶意收购则经常使两个高层管理团队之间充满敌意，进而影响新公司中的工作关系结果导致被收购公司中的关键人才不断流失，而那些留下来的人也会经常抵触整合中的各种变化3、有效的尽职的调查有效的尽职调查过程，包括对目标公司的谨慎选择以及对这些公司的健康状况（财务状况、文化适应性和人力资源的价值观）进行评估，会促进收购的成功4、收购公司具有宽松的财务状况收购双方以负债或现金形式表现出来的宽松的财务状况，也有助于收购获得成功尽管宽松的财务状况为收购提供了融资便利，但在收购之后，保持中低水平的负债以维持较低的债务成本非常重要5、被收购公司保持中低程度的负债水平为了给收购提供资金支持而承担相当数量的负债时，在成功实施收购后，公司需要迅速降低负债水平，其中一种方法就是出售被收购公司的资产，尤其是那些非相关的或业绩较差的资产对这些公司来说，债务成本还不至于阻碍研发等产期投资，但现金流管理具有较大的回旋余地。

6、对创新的重视成功的收购战略的另一个特征是对创新的重视，例如对研发活动的持续投入重大的研发投资可以显示出管理层对管理创新的强有力的承诺，这一特征对公司在全球经济中获得竞争力，以及获得收购的成功，都是非常重要的7、灵活性和适应性灵活性和适应性是成功收购的最后两个特征如果收购双方的管理者都有管理变革以及相关收购的经验，那么他们将能更好地对能力进行调整以适应新的环境五、 合作战略的竞争风险有证据表明，2/3的合作战略在开始的两年中都存在严重的问题，50%的联盟最终走向失败如此高的失败率表明，即使合作可以产生互补和协同效应，联盟的成功也绝非易事尽管谁都不愿意失败，但却可以从中汲取宝贵的经验，合作战略主要存在以下风险1）合作者的机会主义行为当正式的合同无法约束合作者，或者在成立联盟时错误，地估计了合作伙伴的信任度时，就会发生机会主义行为很多时候，采取机会主义的公司总是希望尽可能多地获取合作伙伴隐性知识因此，在实施合作战略时，全面了解合作伙伴的需求可以减少公司遭受机会主义行为的可能2）联盟中的一方错误地理解了另一方的胜任能力，这也会导致联盟的失败尤其是当合作伙伴的贡献是以无形资产为基础时，这种风险更容易发生。

例如，对本土市场条件的知识就是一种典型的无形资产，公司经常忽略这种知识而对合作者的能力产生误解要求合作方提供他拥有的可以在合作战略中共享的资源和能力的证据，可以有效地减少这种风险3）合作的一方没有按照合作战略的约定将互补的资源和能力（如最先进的技术）与另一方共享任何一方不提供联盟所需要的资源和能力都会降低联盟成功的可能性当公司建立国际合作战略时，尤其是在新兴经济体中，这种风险更为常见这是因为在这种情况下，不同国家语言和文化上的差异会导致对合同内容以及双方期望的错误理解4）联盟一方进行专用资产的投资而另一方没有例如，一方利用能力和资源来开发只能用于联盟项目生产的设备，但另一方却没有进行联盟专用资产的投资，那么，前者将处于不利地位，它从联盟获得的收益可能比不上投资应得的回报多六、 合作战略的管理合作战略是公司成长和提高绩效的重要途径，但是这些战略的管理难度却相当大由于不同组织具有的有效管理合作战略的能力是不一样的，因此，将合作战略的管理责任赋予水平更高的管理者和管理团队，可以提高管理的有效性反过来说，公司具有的成功管理合作战略的能力也是一种竞争优势成本最小化和机会最大化，是公司管理合作战略的两种主要方法。