浅析战略成本管理在我国中小服装企业的具体应用.docx

    浅析战略成本管理在我国中小服装企业的具体应用    ●于云霞 梁全芳／文改革开放以来，我国服装制造业从“中国制造”逐步转变为“中国设计”，从而构成了自己的服装产业体系但是，中小服装企业的设计水平较低，缺少名牌服装，品牌附加值低，利润微薄，面临着来自全球市场的竞争，如果只依赖较低的劳动力成本优势，增长空间将会越来越小因此，中小服装企业必须站在战略的高度，使战略管理与成本管理相结合，构建与其相适应的战略成本管理体系，以寻求长期的获利能力一、价值链分析（一）行业价值链分析企业可以根据所提供的产品定位自己所在的行业就目前来看，中小服装企业的行业价值链比较简单，即：供应商一服装企业一代理商一消费者中小服装企业是行业价值链上的制造商，处于中间阶段在与上游供应商这一环节中，建议企业在采购原材料时，尽量减少供应商，可同其建立战略合作伙伴关系，采取集中采购的方法，从中获得商业折扣，从而降低上游成本，获得成本竞争优势在与消费者这一环节中，可采取直销和代销方式，积极寻求与代理商的合作以形成稳定的销售渠道，扩展产品的市场份额，增强产品的市场竞争力二）企业内部价值链分析中小服装企业内部也存在许多价值链，如企业资源一研发设计一材料采购一产品生产一仓储配送一产品销售-,售后服务。

企业资源环节是对其拥有的人、财、物等资源的配置和利用企业应在人员的管理上实行人性化管理，通过培训进修，增强员工职业素质，提高其工作效率，从而提升人力资源的利用价值，相对降低人力资源成本在研发设计环节可将一部分新产品设计实行外包，以节省流动资金，缩短产品开发周期，降低整个价值链的成本，从而提升成本竞争优势在材料采购环节应形成批量采购，以此向供应商讨价还价，降低采购成本在销售环节可在全国设立多个分公司，积极寻求经销商和代理商并完善销售渠道：加大广告投入和网络销售，以扩大品牌影响力三）企业竞争对手的价值链分析即通过分析企业竞争对手的实力、市场份额和成本情况，为取得竞争优势制定竞争战略提供依据面对实力雄厚但成本较高的对手，可采取低成本战略；面对成本和实力都相当的企业，可采取适度差异化战略；对于实力较弱但效益好的企业，可以适当并购，既增强了企业的实力，又减少了企业的潜在竞争对手通过以上分析，笔者建议中小服装企业应采取以下具体措施：一是产品设计上突出特色对老牌产品进行精神提炼．，在品牌运作及推广的过程中，更注重表达精神诉求，同时考虑如何降低成本在产品设计上一定要构建具有把握时尚能力的设计团队，努力降低成本，保持发展活力。

二是科学选择供应商对供应商的选择不仅要看质量实力，还要关注成本在库存管理上采用科学管理方法，可按经济批量订货，采用定期订货的方式控制库存，降低采购成本三是在产品生产环节，变更车间内部生产流程，让产品在裁剪车间加工完毕后由质量检验人员在裁剪车间检验，然后直接从裁剪车间转入缝纫车间，缩短自制半成品的流程，减小仓库压力四是改变销售模式国内销售采用直销和代销方式，但要关、停、并、转一些销售业绩较差的分公司：积极开拓国外市场，着手培养自己的销售队伍，以塑造国际知名品牌二、战略定位分析战略定位是企业在市场上如何选择竞争手段以提高竞争能力，从而实现战略目标中小服装企业可通过分析确定其行业定位、市场定位、产品定位，然后确定应采取怎样的竞争战略以保证其在既定的行业、市场和产品上站稳脚跟，击败竞争对手，获得超过行业平均水平的利润一）SWOT分析SWOT分析法通过将企业面临的外部机会和威胁，与企业内部所具有的优势和弱点进行对比，形成四种组合方式，如下图所示：通过SWOT分析，可得出中小服装企业的战略定位是：要做到与同等技术水平的国外服装生产企业相比具有成本优势，与同等价格水平的国内服装相比具有技术优势具体思路是：1．在SO领域，应实施大胆发展战略，集中人、财、物，不断改进和创新，并适应时代潮流，保证这些产品的销售。

企业在这一领域有较大的发展空间，如果能进一步降低成本，提高市场份额，就必定能为企业带来较大的利润空间2．在ST领域，应采取分散战略，避免孤注一掷这些产品如果发展得好，将给企业带来长期的经济利益，反之，将会使其受到致命的打击企业应该加快研发速度，降低成本，避免和减少威胁，争取保住现有的市场3．在WO领域，应选择适当退出性战略，有步骤、有策略地逐步退出这一领域的退出成本低，退出后还可将有限的资源用于SO领域的产品上4．在WT领域，实施防卫战略是明智之举在该领域仅作最少量的投[来自www.lW5U.com]资，主要以获得短期资金回报以支持其他领域的发展为目标二）企业总体战略的制定针对中小服装业目前的状况，现阶段应采取发展型的总体战略，以巩固现有市场份额和竞争地位为目标，加大资源投入，通过各种途径，比如扩大生产规模、增加产品品种、加强成本管理等．降低产品成本，以取得较大的经济利益三）企业一般竞争战略的制定在我国加入WTO后，服装产业面对外资企业的激烈竞争应考虑如何获取竞争优势，提高市场占有率可通过个性化设计，实施差异化战略，创立独特的设计风格，增加公司品牌的附加值，满足消费者的需求，以树立自己的竞争优势。

同时辅之以目标集聚战略，以获得在某个目标市场上的竞争优势根据总体战略的要求，把降低成本水平作为战略成本管理的重点，以实现低成本的竞争优势三、战略成本动因分析一般而言，成本动因是指引起产品成本的原因这些原冈构成了成本的决定性因素一）结构性成本动因结构性成本动因影响企业基础经济结构的确定冈此，在支出之前要进行充分的评估和分析、1．企业规模企业规模应和市场需求相适应，规模过大或者过小都不合适可通过提高销量，充分运用生产设备，努力提高员工的技术熟练度，以提高生产效率；同时在不同的产量阶段，配备不同的人员结构2．业务范围对于集设汁、开发、生产、销售为一体的品牌中小服装企业，可探讨在降低成本的方式上，采取前向整合的策略，还是后向整合的策略？如该企业设计能力不高，设计周期长，缺乏自主的设计风格，可采用外包的方式未降低产品成本3．经验积累．在激烈的市场竞争中，学习的溢出程度将会影响企业学习的速度和在该行业所处的竞争地位因此，企业要设法留住经验丰富的员工，避免其被竞争对手挖走，或者与其签订保守企业商业秘密的条约等方式保护企业特有的经验和优势4．技术分析企业应在提高研发能力方面有更多的投入，以满足消费者的要求，从而维持其市场份额。

一方面要充分发挥现有的技术储备；另一方面要不断地向国内外先进的企业学习技术，特别是他们的产品设计能力和营销能力5．厂址选择企业的厂址选择会对其成本和利润产生长期甚至难以改变的影响应考虑环境、交通、租金等因素，以降低企业的运营成本、租金成本和人力资源成本，进而提升产品竞争力二）执行性成本动因执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素1．员工的凝聚力凝聚力是指员工对企业投入的向心力和归属感如果人人都具有节约成本的意识，并以降低成本为己任，则成本管理效果自然会好因此，在战略成本管理中应强调全员参与，通过建立各种激励机制，培养员工的归属感和荣辱感，在建立企业文化的同时培育企业的成本文化2．全面质量管理全面质量管理是出自长期、持续降低成本的考虑，是在原材料采购、产品生产、售后服务等方面的强化应提高整个过程的质量水平，避免不必要的成本开支，从质量和成本两个层[来自www.lW]面来定位企业应采取的战略，既保证企业产品质量和？肖费者利益．又要寻求降低成本的有利时机3．生产能力利用率生产能力利用模式主要通过固定成本来影响企业的成本水平可通过提高产品产量，降低产品单位成本对于闲置的生产线，对外承接加工业务，以提高设备利用率。

4．联系企业各价值活动之间存在相互联系，可在全同各地设立分公司和代销商，使其产品销售畅通，对代销商为销售产品所花费的广告费一律报销，而且对业绩突出者给予企业股份，以提高产品销量，节约成本，实现双赢通过上述分析可知，成本动因分析有利于中小服装企业采取相应的措施降低成本在规模一定时，最大限度地利用生产能力以降低单位固定成本对不能充分利用的设备要果断处理充分利用学习曲线并有效防止学习溢出实行全面质量管理战略，在质量和成本之间找到合理的平衡点，并采取有力措施以使全员贯彻执行战略成本管理这样，中小服装企业将会获得持久的成本竞争优势作者单位：烟台职业学院、山东城市服务技术学院）云帅  -全文完-。