某大型4S店绩效考核制度.docx

4S店绩效管理制度第一局部总那么一、适用范围本制度适用于某集团公司所属汽车4s公司，用于指导各4s公司导入、健 全、完善绩效管理体系二、考核目的1、通过考核加强员工工作责任感，帮助员工不断改进、提高个人工作技 能2、通过考核使管理者充分了解本部门的人力资源状况，有利于管理者提高 部门工作效率3、通过考核使管理者和员工在目标行动上达成一致，有利于塑造高效率、 高目标达成率的优秀团队4、通过考核把绩效管理与公司战略目标、经营计划紧密联系起来，充分调 动各方面的积极性和责任感5、通过考核形成科学合理的薪酬-绩效管理机制，促进人力本钱向人力资本 的转化，实现集团公司可持续开展三、考核原那么1、结合集团公司开展战略原那么：各公司绩效考核的开展需要贯彻落实集团公 司的战略部署，将集团公司战略目标和所属公司年度经营计划目标层层分解 落实到每位员工身上，使绩效目标上下协调一致，促使每一位员工都为集团 公司战略目标和所属公司年度经营计划的目标实现承当责任2、重视被管理者参与原那么：员工是绩效管理的主体之一，强调员工在绩效计 划、绩效以及绩效评价和反应的全程参与在整个绩效管理的过程中， 管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反应给被 评估者，肯定成绩，指出缺乏，并提出今后应努力和改进的方向。

发现问题 或有不同意见应在第一时间内进行沟通3、实事求是原那么：考核要以日常管理中的观察、记录为基础，强调以数据和 事实说话，对被管理者的任何评价都应有事实根据，防止主观臆断和个人感 情色彩一、绩效计划1、绩效计划是管理者和被管理者共同讨论，按平衡计分卡指标体系确定被 管理者在考核期内应该完成的整体绩效目标以及细化每项考核指标的过 程2、对于总经理的考核，由集团公司董事会根据集团公司战略规划和所属公 司年度经营目标计划来确定总经理的绩效考核指标权重和目标值，并共同 确认绩效计划考核内容包括但不限于：公司经营目标完成情况、公司管 理改进、个人素质评价等；如：费用指标、利润指标、客户满意度、业务 流程改进等3、对部门经理的考核，由所属公司绩效管理评审会根据公司年度经营计划 分解确定部门经理的绩效考核指标、权重和目标值，并共同确认绩效计 划考核内容包括但不限于：部门目标完成情况、部门管理改进、个人素 质评价等；如：维修台次、销售台次、流程遵守、部门合作满意度等4、对主任主管级人员的考核，由部门经理根据部门目标分解和主任主管级 人员岗位CPI确定其绩效考核指标、权重和目标值，并共同确认绩效计 划。

考核内容包括但不限于：绩效目标达成情况、业绩改善状况、下属管 理和素质评价等；如：CS改进、流程执行、下属管理等5、对其他员工的考核，由直接上司基于部门目标分解的KPI和其岗位CPI 确定其考核指标、权重和目标值，并共同确认绩效计划考核内容主要包 括：个人绩效情况、业绩改善状况、关键行为表现、素质评价等；如：A卡 跟进、客户回访.、投保率等6、对于按量计提考核人员的绩效目标，其个人业绩类目标达成情况己纳入 按量计提考核核算体系，不再是考核的重点，在绩效目标里可不分配权重 或只分配较小的权重；而其个人工作行为、工作态度和关键行为表现等作 为考核重点，应分配较大的权重7、绩效计划应在每个考核周期前3日内制定绩效目标可填写在《绩效考 核表》（参见附件2）内，也可由各司根据实际情况另行制定相关表格填写 确认8、由于受公司经营管理的需要，组织结构的调整，市场外部环境的重大变 化，或其他不可抗拒因素等影响，必要时可对绩效计划进行修正一般由 直接上下级之间进行沟通解决二、绩效1、绩效是管理者通过持续地工作沟通、员工达成绩效目标的过 程，也是管理者收集数据形成考核依据的过程2、管理者必须定期或不定期与下属进行正式和非正式的绩效沟通与， 以及时发现下属在工作中存在的问题和遇到的困难，并共同寻求解决方 案；管理者与下属每个考核周期都应进行正式或非正式的绩效沟通， 正式的绩效沟通要作《绩效记录表》（参见附件3）；人事行政部应定 期或不定期对各部门的绩效工作进行检查，在必要时可对管理者的绩 效工作完成情况提出专项考评建议，并由绩效考核评审会讨论决定。

3、在考核期内，管理者应把主要精力放在对完成关键绩效指标所需的能力 的指导上，不需要去跟踪并指导每位下属员工发生的每项具体问题或每个 要改进的方面，以此保证管理者把时间有效地用在改善员工绩效的关键方 面，以最大限度地提高员工绩效4、管理者不应只注重最后的绩效结果，也应关注员工是如何做的这样既 可以提醒下属不断探索具有更高工作效率的工作方式，也能防止有些下属 用影响公司整体利益的方式去完成自己的绩效目标5、管理者应选择适当的时间节点对下属进行绩效例如：销售顾问的 A卡联络工作，可以选择A卡接触计划实施前和实施后进行绩效/绩效 记录；服务顾问接车台数目标，可以在每日下班前进行当日接车台数、月 度累计接车台数进行绩效记录，并对完成情况进行6、管理者应对不同特点的员工，采用不同的绩效方法，基本方法有： 个体定期报告法、个体不定期报告法、工程总结法、定期例会法、KPI会议 法例如：对新员工和责任心较差的员工可以采用“个体定期报告法”， 对明星员工可以采取“个体不定期报告法”，对管理人员可以采用“定期 例会法”等7、管理者根据不同下属的个性特点，在绩效沟通中采用不同的激励方 式如：认同、致谢、表扬、与其他员工提供经验等等。

三、绩效考核1、每一考核周期结束后5日内，人事行政部组织各部门开展上月的绩效考 核，各级主管根据口常绩效记录填写《绩效考核表》绩效考核结果必须 由直接主管与员工签名确认，如员工对考核结果有异议，也应先签名，但 可保存在规定时间进行书面绩效申诉的权利2、考核者对各主要考核工程的评价一定要有关键事件或关键行为的文字说 明，否那么人事行政部应退回并责成重评不允许只打分而不作相关的事实 说明或描述的考核方式3、考核者对于员工当月的总体评价要抓住关键事件，先总结成绩，后指出 问题，并列出绩效改进要点和建议采取的改进方法考核者对员工的评价 应客观公正，如果考核者徇私或有不公正的考核，部门负责人或人事行政 部有权质疑；如果被核实为有效投诉，人事行政部应根据相关事实和依据 提出考核建议，并报绩效管理评审会讨论决定4、部门负责人对所辖部门员工的《绩效考核表》进行审核，并签名确认 后，汇总至人事行政部，由人事行政部报总经理组织绩效管理评审会进行 评审5、绩效管理评审会成员为总经理和各部门负责人，必要时可安排其他相关 人员参加经过绩效管理评审会的联合评审，确定部门考核调整系数以修 订/调整考核结果部门考核调整系数确实定参见《部门考核管理规 定》）6、人事行政部根据绩效管理评审会评审结果，制定《月度绩效考核结果汇 总报批表》（参见附件4）报总经理签批。

7、每月10日前，所属公司人事行政部将经总经理签批后的《月度绩效考 核结果汇总报表》和被评为“A、C、F”级员工的《绩效考核表》抄报集团 公司人力资源部8、集团公司人力资源部如有异议，那么在收到结果的2个工作日内做出批 复，并退回所在公司重新考评；如己批复或超过2个工作日无异议，那么各 公司可自行按所抄报考核结果组织员工工资发放9、员工的考核评价，必须符合“A、B、C、F”绩效定义被评为“A、C、 F”员工，其上司必须提供足够充分的书面的事实依据；否那么，即使该员工 被评予了高分或低分，所属公司人事行政部或投资公司人力资源部也有权 予以否决10、考核周期结束后，各公司人事行政部应妥善保管有关员工绩效考核的 所有相关资料，归档保管以备相关人员查阅四、绩效面谈1、绩效面谈是在绩效结果得出后，由主管与下属双方就下属在上考核周期 内的综合绩效表现进行正式面谈并由主管协助员工制定书面绩效改进计划的 正式沟通过程2、每个考核周期结束后15日内由人事行政部组织制订《绩效面谈计划/实 施记录表》（参见附件5）,并抄送投资公司人力资源部备案3、由人事行政部安排当月被评为“A、C、F”员工与其上级主管进行正式的 绩效面谈，并填写《绩效面谈表》（参见附件6）。

面谈主管可以是直接主 管，也可以是上级主管，必要时，可以由总经理进行隔级面谈所在公司人 事行政部或投资公司人力资源部可以参加任何一级员工的绩效面谈4、各公司人事行政部每季度应均衡安排各级考核员工进行绩效面谈（包含 “A、B、C、F”各级员工）；对于公司骨干员工，那么在经过三个考核周期 后,需至少安排一次正式的绩效面谈5、绩效面谈的重点是“发现问题、解决问题”，“不断改进、不断提高”主管与下属进行绩效面谈时，应共同研讨确定下属在上考核期工作中 所存在的优点和需要改进之处，并针对发现的缺乏拟订书面的“绩效改进计 戈『'，此局部内容应记录在《绩效面谈表》内，并由双方签字确认6、为到达良好的沟通效果，绩效面谈时注意以下几点：1）提前与下属约定面谈的日期和内容，做好绩效面谈的准备工作；2）选择无干扰的环境，最好是洽谈室，建议不要在主管的办公室进行；3）使用恰当的提问引导员工交流，适时使用“开放式问题”和“封闭式 问题”提问；4）针对具体的事情（如：员工事实的想法、行动、做法），适时使用不 同的激励方式（如：认同、表扬、赞许、指出缺乏等），应注意不同性 格特征的员工采取不同方式进行5） 一般每次面谈时间不应少于30分钟。

7、绩效面谈应控制在每一考核周期结束后30日内完成绩效面谈由所属公 司人事行政部跟踪落实，归档保管绩效面谈记录并报投资公司人力资源部备 案五、绩效改进1、绩效改进是指依据员工有待开展提高的方面所制定的一定期限内完成的有 关工作绩效和工作能力改进及提高的书面的系统计划，并由主管和其他相 关部门或人员监督/协助员工予以落实执行该计划的过程2、制定绩效改进计划时，管理者要与被管理者共同协商确定改进目标，管理 者指导及协助被管理者制定落实计划和方法管理者有责任和有义务帮助 被管理者落实绩效改进计划J,以使其绩效得到切实的改进与提高3、“绩效改进计划”可以分假设干个阶段来完成，但一项内容一般不宜超过3 个月，最长不超过6个月4、“绩效改进计划”的落实情况应纳入管理者与被管理者的绩效考核内容之 一，“绩效改进计划”由员工主管、人事行政部监督检查是否得到落实和 执行5、人事行政部应对员工当月绩效改进重点的完成情况进行抽查并做好记录， 并将抽查结果反应给其部门负责人和总经理如果主管督导不力或逃避责 任，各公司人事行政部应及时将情况向总经理汇报；并应根据相关事实和 依据提出考核建议，报绩效管理评审会讨论决定。

第四局部考核结果运用一、绩效奖金1、绩效奖金分为两局部：月度目标奖金和年度目标奖金2、月度目标奖金当月考核当月发放，年度目标奖金按《年度绩效考核规 定》考核后按次年元月份在册员工一次性发放3、按点值考核人员的绩效奖金计算公司为：月（年）绩效奖金二点数X点值 XKiK2K3其中，Ki为部门考核系数，应为绩效奖金总额调整系数，K3为 个人绩效奖金等级系数，点数和点值确实定参见各司《薪资方案》） 4、按量计提人员的绩效考核等级原那么上采用百分制，有突出表现者可酌情 加分，但加分不得超过10分；月（年）绩效奖金二月（年）完成目标绩效奖 金X绩效考核分数XKM2K3/100 （其中，Ki为部门考核系数；心为绩效奖金 总额调整系数）各司也可根据实际情况另行制定绩效考核结果与月（年） 绩效奖金的挂钩方式，并按流程报批后执行5、按点值人员和按量人员绩效奖金的发放原那么的具体规定参见各司《薪资 方案》二、员工职业生涯开展。