组织理论与管理(个案、衡量与产业应用)教学课件第九章维系组织的竞争力核心竞能与交易成本的管理.ppt

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Click to edit Master title style,34-,*,維繫組織的競爭力：核心競能與交易成本的管理,9,長期成功的組織都擁有競爭者無法輕易模仿的資源或能力，且必須隨著環境變化重組與充分利用這些資源,美國,Applied Materials,（應用材料）公司,高良率、高生產力的製造能力，在全球半導體設備市場穩居市占率第一,2006,年時，因半導體產業趨於成熟，陷入停滯的困境，宣布進入太陽能發電設備市場,一年內，,AM,將過去半導體薄膜製程累積的技術，應用到全新的薄膜太陽能電池設備上,收購美國、義大利、瑞士等地相關產業公司，投資上游矽晶圓材料供應商，迅速建立太陽能電池設備能力，並掌握關鍵技術,2007,年公司來自太陽能設備的訂單金額已達七億美元,如何維繫組織的競爭力？,學習目標,資源基礎觀點如何解釋組織長期的競爭優勢？,競能基礎競爭觀點如何解答組織的競爭力？,對於處在動態經營環境中的組織，如何以動態能力觀點說明其持續競爭優勢的來源？,交易成本的定義與其來源為何？,如何將交易成本的觀念，應用在組織設計，以及提升資源取得效率上？,從個案中學習：,佳世達科技公司,前明基電通公司，從宏碁集團分立出來,2001,年創立自有品牌,BenQ,2004,年獲頒國家產品形象金質獎以及名列十大台灣國際品牌,2005,年,10,月購併全球第四大手機廠,Siemens(,西門子,),手機部門,2006,年,9,月宣布,Siemens,手機部門聲請破產保護，合計認列虧損新台幣,336,億元,從個案中學習：,佳世達科技公司,要維繫組織長期成功，必需擁有能為其創造價值，且難以被模仿的專屬資產,購併,Siemens,手機部門對明碁的益處,利用過渡品牌,BenQ,-Siemens,，帶動全球通路商及消費者對,BenQ,各產品線的認同度,獲得運作國際品牌能力，引導明基團隊走向國際化,藉,Siemens,在歐洲與拉丁美洲的品牌聲譽，拓展市場，與進入,Vodafone,、,T-Mobile,、,Orange,等歐洲電信業者通路,獲得德國團隊精湛的工藝技術與嚴謹的做事態、高品質的製造能力、和全球通訊核心智慧財產權,Siemens,倒貼約,6,億歐元給明基,藉由,BenQ,-Siemens,品牌提高銷售單價，增加營收,對上游零組件供應商和下游品牌顧客更具議價空間,從個案中學習：,佳世達科技公司,組織從市場上採購所需資源時，為確保自己不吃虧，需付出搜尋與分析資訊、訂約等成本,若組織自行生產該資源，則必須付出內部管理成本,購併的管理成本,整併新事業部與原明基網通事業群複雜的整合過程,解決文化差異問題，例如在成本、速度、彈性、做事態度,如何留住,Siemens,的人才,Siemens,手機部門每虧損,250,億新台幣,明基付出的交易成本,購併前的實地查核、談判、簽約,由於西門子手機部門連年虧損，雙方對淨資產的鑑定有落差，如果訴請仲裁，也是一筆可觀的交易成本,從個案中學習：,佳世達科技公司,購併的結局,Siemens,的問題,受限於就業保障契約和德國工會壓，無法順利裁員，人事成本居高下，也延遲產能移往低成本地區的進程,會計系統、人事系統、其他,IT,系統一直無法介入，無從得到資訊據以改善現況,Siemens,僵化的結構無法快速改變，產品開發進後,2005,年市佔率降到,4.7%,，,2006,年第二季再滑落到,3.2%,明基的問題,2005,年虧損,60,億，,2006,上半年虧損,176,億,準備,325,億台幣要應付預期兩年虧損，不到一年已經用完,股價持續走弱，從,32,元下滑到,18.95,元，難以從公開市場募得資金，且面臨倒閉的風險,2006,年,9,月,28,日，為避免拖垮公司，明基宣布德國子公司聲請破產保護，合計虧損新台幣,336,億元,資源基礎、競能基礎、與動態能力觀點,資源基礎觀點、競能基礎競爭觀點、與動態能力觀點認為,組織有能力管理環境與掌握自己的命運，他們並從組織所擁有生產要素上的不同來解釋其競爭優勢的差異,每個組織都必須使用生產要素以完成產品與服務的生產與提供，如人力、土地、生產設備、知識等,差別在於各組織所擁有的生產要素是不同的，有些具有專屬性，是組織獨有、難以被模仿或複製的,資源基礎觀點,資源基礎觀點,(Resources-Based View,RBV),每個組織具備不同的資源或能力,競爭者不完全可在短期內取得這些策略性資源,當資源具有價值性、稀少性、難以模仿性、與無可替代性時，便可以建立持久的競爭優勢,持久的競爭優勢是競爭者無法與該組織同時執行相同的價值創造策略，也無法模仿而得到該策略的利益,資源基礎觀點,價值性,（,value,）,可以利用該資源獲取市場機會，或彌補威脅,稀少性,(rareness),擁有該資源並利用來建立競爭優勢的廠商數目，並未多到使得該競爭優勢不再有差異化的效果,如統一公司掌控零售通路,難以模仿性：競爭者無法經由模仿完全的複製該資源,歷史因素：,例如某條街上的三角窗位置被統一超商捷足先登,因果模糊因素：,資源與競爭優勢間的關係不易被了解,社會複雜因素：,如競爭優勢是經由複雜的人際互動而建立的則不易模仿，例如研發團隊優良的默契,實務解說：宏達電（參,326,頁）,難以被模仿的競爭資源,資源基礎觀點,無可替代性,(non-substitutability),是指利用該資源所創造的競爭優勢，無法被競爭者用不同的資源或方式來創造,就算具有價值、稀少性、或難以模仿，當競爭者能用替代資源發揮該功能時，此資源便失去效果,替代性,使用相似性資源，如不同組織使用不同的獨有技術達成產品獨特性，使得此項優勢消失,使用完全不同的資源，如某些以具遠見和魅力的領導者創造競爭優勢，但競爭者卻可代之以優越的策略規劃與執行流程來達成同樣的效果,競能基礎競爭觀點,競能基礎觀點,(Competences-Based Perspective),競能,是人員技能和生產技術組成，經由組織成員共同學習如何協調技能與技術的運用逐漸改進而來,核心競能,能為顧客創造利益、難以模仿、可廣泛運用在許多產品與事業,長期競爭優勢,競爭力來自比競爭者以更低成本、更快速度建立核心競能，藉以發展新產品與服務的能力,競能基礎競爭觀點,顧客價值性,對顧客所知覺的價值有貢獻,核心競能對顧客利益的貢獻是核心的,如,Honda,的引擎與動力傳輸競能為顧客創造加速快、操控靈敏、低噪音,vs.,管理通路商帶給顧客好的服務,難以模仿性,該競能的精熟程度遠超過其他競爭者，而無法被模仿或趕上,Casio,微型產品設計與製造的核心競能,整合微型產品製造、微處理器設計、材料科學、超薄外殼等多樣且複雜的技術與知識,延伸性,該競能足以讓組織利用它製造新產品、進入新市場的潛力,如,3M,在黏著方面的競能應用在：,文具：,無痕膠條、噴膠,美容護理：,吸油薄膜、口罩、美容透氣膠帶,核心競能發展核心產品，核心產品孕育各種事業，每個事業發展出提供到市場上的產品，使得組織成為一個多角化的大企業,動態能力觀點,前述兩個是靜態觀點，當環境不斷變遷時，組織如何維持其競爭優勢？,動態能力觀點,(Dynamic Capabilities View),環境快速變動下，組織擁有專屬資產不一定能建立持久的競爭優勢，而是需要動態能力,動態能力,辨識機會及威脅、掌握機會、增強、組合、保護、及重組有形與無形組織資產,動態能力使組織持續與環境變遷同步，甚至塑造有利環境,此種能力具難以模仿性，造就長期的競爭優勢,動態能力觀點,辨識機會及威脅,學習、感知、過濾、形塑、與分析可能的機會,內外部科技發展的了解、從顧客、供應商等多方收集資訊,實務解說：黛安芬國際（參,329,頁）,從顧客蒐集資訊，成功推出新產品,掌握市場機會,勾畫顧客需求的解決方案與發展有效的商業模式,產品、服務與所需技術的選擇,設計收益與成本結構,選擇目標顧客,顧客價值創造機制的設計,例如：,Xerox,以租用方式經營影印機事業而非賣斷,選擇具市場價值並有專屬性資產事業，及管理互補性資產,互補性資產：,如晶圓代工廠之於,IC,設計廠商,動態能力觀點,增強、組合、保護、及重組資產,當市場與科技變動時，組織需要重組資產配適環境脈動,分權結構、利潤中心的複事業部設計，讓事業部能快速創新，因應機會與威脅,管理共同專精化,(co-,specilization,),兩個資產間的配套利用，以增強資產的價值創造能力,例如防震技術增益數位相機價值，使用在燈光不足環境,促進組織學習，累積無形資產，並保護智財權,實務解說：,ARM,（參,331-332,頁）,創新的商業模式、增強資產、保護資產,三個理論觀點對於建立持久競爭優勢看法上的差異,資源基礎觀點強調擁有專屬資產,競能基礎競爭觀點強調建立與利用專屬資產,動態能力觀點強調變動環境中需重組專屬資產,交易成本理論,交易成本理論,(transaction cost theory),交易者為了力求交易結果符合其理想，在交易過程必須付出交易成本，例如資訊搜尋、訂定契約等，以保障自己的權益,交易成本影響對資源控制方式的選擇,市場統理：,交易成本小時，選擇從市場購得資源,層級統理：,交易成本過高時，自行生產，用職權控制資源,交易成本,管理整個交易過程所產生的成本,事前的交易成本,資訊搜集、銷售與行銷、談判、簽約、契約保障等,事後的交易成本,監控對方履約、無法適應原契約而重新協商,實務解說：,Apple,的交易成本（參,333,頁）,與仁寶的合作與解約、訂單移轉廣達,為何會產生交易成本？,為何會產生交易成本,環境不確定、複雜性與有限理性的共同影響,管理者資訊處理能力有限，沒有人能準確預測未來環境變動,環境不確定與複雜性越高，雙方的認知越會不同,交易中須投入更多協商成本，與事後衝突與重新協商的成本,實務解說：聯想購併,IBM,個人電腦部門（參,334,頁）,投機主義與少數交易對象的共同影響,投機主義,資訊不完全與不對稱下，交易者有投機機會,尤其是在只有少數交易對象時,資訊受到少數組織控制而難以取得，且難更換交易對象,投機主義例如：,New Balance,的中國供應商偷偷增產，並廉價銷售搶走市場,公司終止協議、訴諸司法、密切監督其他供應商,為何會產生交易成本,專屬性資產,（,specific assets,）,某項生產設備、技能、知識、或資訊上的投資，使組織能夠為某一項特定交易創造價值，但對於任何其他交易不能創造價值,投資方擔心對方毀約；買方擔心一時無法找到替代供應商,實務解說：專屬性資產（參,337,頁）,地點、實質資產、人力資產、特定投資資產專屬性,不確定性,交易內容的不確定性愈高，愈會引發交易後續的適應成本,例如,市場的波動性或競爭，無法精確預測未來的銷售量,零件或產品規格標準或生產技術的變動,產品品質難以衡量檢驗時，賣方便有機會投機,這些都使交易者必須付出更高的成本,為何會產生交易成本,交易頻率,交易標的物沒有專屬性時,如午餐、燈泡、棉被，無論交易頻率高低，交易成本低,交易頻率低且具資產專屬性時,如建置專屬於組織適用的,ERP,系統，雖然投入高的交易成本管理建置過程，但因不常發生，所以大部分公司仍採外購,交易頻率高又有資產專屬性時,如長期向供應商購買特殊規格的零組件,由於累積的交易成本高，應在初期投入較多成本來管理交易過程,例如簽訂有利的長期契約，否則就要考慮自行生產,組織內部的交易成本：,科層成本,科層成本,(bureaucratic costs),組織自己設立單位去生產，會產生內部交易的管理成本，稱之為科層成本,為防員工或單位的怠惰或追求私利，以及確保單位間協調一致，所須花費在監督、控制、協調、績效考核等的管理成本,當組織所需的資源都自行生產時,規模將愈發龐大，更加需要耗費成本去管理,實務解說：購併後的難題（參,340,頁）,購併新事業引發的成本,交易成本與資源取得效率,組織應採用交易成本與科層成。