员工行为分析法——ABC分析法.doc

学习导航通过学习本课程，你将能够：• 了解员工的四种工作状态；•熟练运用ABC分析法分析问题；•得到管理员工行为的启示；•通过“前因”改善员工的行为员工行为分析法——ABC分析法一、 员工的四种工作状态通常來说，员工的工作状态分为四种：1 •高能力，高意愿这一工作状态的员工在执行过程中不会有过多问题，是企业的理想员工2•低能力，高意愿对于这一工作状态的员工，要通过多种方式，如培训、教练、职业主涯规划和发展 等，帮助其提升能力，使其走向高能力、高意愿，在组织中发挥管理者希望他们发挥的作用3•高能力，低意愿这一工作状态的员工往往在企业中占冇相当的比重，和低能力、高意愿的员工同时作为 本课程主要的讨论对象4•低能力，低意愿这一工作状态的员工是组织中被淘汰的対象二、 什么是ABC分析法1. ABC分析法的定义ABC分析法关注的是动机性问题，即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，但却不 表现正确行为的各种情况因此，使用此方法询，首先要判定问题属于动机性还是技能性ABC分析法的具体含义是：A——前因，即事情、现彖的原因，背景事件B——行为，指当事人的行为表现C——后杲，指事情所带来的后杲，以及相关的强化或惩罚因素。

2. ABC分析法的分析思路传统分析法或思维模式往往是出现了问题再寻找原因而ABC分析法的思路是：出现了 问题，不寻找原因，而是反过來看后果，认为后果才是对行为的强化性因素在H常生活和工作中，有很多运用ABC分析法的例子案例】揉鼻子A是鼻子痒，B是揉鼻子，C是鼻子可能会出血、疼痛或是止痒这其中，揉 鼻子后是否止痒是至关重要的开车时要在路上加油A是油表显示没油，B是加油，C是继续正常行驶这其中，能够正常行驶强 化了加油的行为借给朋友钱A是朋友向自己借钱，B是借钱给他，C是还或者不还这其中，是否还钱会 影响到是否借钱给朋友狼来了”的故事A是小孩子发出“狼来了”的信号，B是村民们去解救孩子，C是被骗或者真的 从狼那里救下孩子这其中，是否会被骗影响到村民是否去救孩子不按时交报表一些企业规定每月25日交报表，A是公司的规定，B是不按时交报表，C是 需要多次催表，并因此延迟汇总日期，甚至由此养成习惯，不催就不主动交表为企业提出合理化建议A是组织需要员工提出建议，B是提交建议，C是可能没有得到回应甚至遭到 嘲笑，会影响员工的积极性指出他人的过失A是工作认真负责，B是指出他人的过失，C则是可能会因此遭到排挤，并由此逐渐丧失对工作认真负责的态度，对工作造成消极影响。

在以上案例中，A指出现的问题，B指问题导致的结果，C指出现的问题对导致的结果 的强化性因素四、如何通过“前因”改善员工行为1 •“前因”管理中存在的三大问题虽然前因对行为的影响只占20%,但是其重要性是不容忽略的如果缺少前因，组织里 的很多事情，如制度规范、职业化、基木的组织架构等，可能就无法做好询因木身而临着一些问题，如重经营、轻管理，个性化管理，缺乏沟通和管理亠重经营，轻管理中国不少企业近年來存在着机会主义心态，认为抓住一个机遇，作出一•个正确的决策, 企业就会迅速发展起来，相信一个突然的决策会对企业发展起至关重要的作用这木是经验 之谈，但对机遇的过多关注，常常'导致企业对基本的管理层面不太在意，或是感到繁琐，不 相信梢耕细作能为金业带來好处，从而忽略基本的制度、流程、规范的建立事个性化管理所谓个性化管理，就是通常所说的组织中的随意性很大、个人色彩非常浓厚的情况个性化管理主要包括以下内容：移动靶现象即金业领导所制定的目标经常变來变去，随意性较人管理者重制定、轻 维护，导致下属缺乏稳定发挥的平台，难以正确领会及执行领导意图运动式管理即管理像搞运动一样一阵风，短时间内强调的力度、强度都过大。

这种管 理方式存在两个致命弊端：其一，职责不清运动式管理中投入的人力过多，导致职责不清, 工作表现的优劣也就无法分清，难免会有滥竽充数的情况其二，打破专业分工运动式管 理往往打破专业性和专业分工，破坏组织的制度框架、人员框架和职责框架要点提示运动式管理的弊端:① 职责不清；② 打破专业分工情绪化管理冇些领导在工作中很情绪化，养成员工投领导所好，看领导脸色行事的不 良风气，制度因此遭到破坏缺少了制度这个平台，执行也就成了空话4缺乏沟通和管理很多上司与下属之间沟通不足，导致目标与指令既没有被清晰表述出来，也没有被确认理解这种管理方式的典型表现是：往往采取下达式的指令2•运用“前因”塑造期望的员工行为运用“前因”理论，可以通过以下方法塑造期望的员工行为4做好管理基本功对于企业基木的制度框架，要做到维护大于制定，保证规则制度的良好运转，避免问题 积重难返4追求职业化职业化是解决人的行为对接的问题很多企业中的经理人、员工非常优秀，但是组织在 起却无法体现出效果，就是因为职业化程度不高，相互间融合、配合不足，缺少管理的规 定动作，缺乏共同语言和行为规范在职业化的基础之上才能谈及管理的艺术在管理过程中，要做到既有共性，又有个性。

4法治为主，人治为辅当前，企业管理的倾向是：法治为主，人治为辅法治为主企业纽织中的规则制度可以分为核心性管理制度和次核心性原则、制度前 者是绝对不能违反的，需严格遵守；后者可以根据实际情况判定是否适用，不合理的可以被 修改人治为辅企业中也应存在人治的地方，为企业上下搭建一个平台，如企业文化、共同 愿景、工作方式等学习导航通过学习本课程，你将能够：•认识四种强化员工行为的方式；• 了解正强化的儿种常见错误；•知道如何通过改善惩戒强化员工的行为；•学会消除组织中的负效应的方法如何通过“后果”强化员工行为强化是指人的行为所发生的某种结果，会使以后的这种行为发生的可能性增大也就是 说，那些能产牛积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化；反Z,那 些产生消极或令人不快结果的行为，以示重新产生的可能性很小，即没有得到强化一、强化员工行为的四种方式简单地说，强化理论就是：一个人的行为实际上是被塑造出来的当员工做得好时，管理者需要做到三个方面：第一，了以正强化，促使好的行为重复出 现；第二，不应该消退，对好的行为视而不见会使好的行为消失；第三，不应该惩罚，否则 好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。

当员工做得不好时，管理者需要做到两个方面：第一，不予以正强化，奖励不好的行为 会强化不好的行为，从而垂复岀现；第二，予以惩罚，对坏的行为不惩罚就是纵容（奖励）, 哪怕惩罚是最后的、补充性的，也一定要有惩罚，而且要坚决由此可以推论，可以通过以下四种方式对员工行为进行强化：正强化、负强化、消退、 惩罚希望的爭件 不希型的事件正蛋化行为更可能发生惩罚行为更不可能发生事件出现• r ■ k • •• r消退行为更不可能发生负强化行为更可能发生事件不出现图1四种强化方式1. 正强化*定义所谓正强化，是指用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和 得到加强方式正强化的方式主要有：奖励、认可、赞美、提升要点正强化的要点有：第一，强化物要恰当，是其想要的第二，强化要冇明确的冃的性和针对性，必须按企业所希望的行为出现而实施笫三，反应与强化的顺序，必须确保激发所希望的行为再度出现要点提示正强化的方式:①鼓励；② 认可;③ 赞美;④ 提升2. 负强化亠定义所谓负强化，是指当某种不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于具身的某种 不愉快的刺激（如批评、惩罚等），从而使改变后的行为再现和增加。

亠方式负强化的方式主要有•批评和指责等要点负强化的要点有：第一，事先必须确有不利的刺激存在笫二，通过去除不利刺激来鼓励某一有利行为需要注意的是，要待这一行为出现吋 再去除不利刺激，以便受强化者明确行为与后果的联结关系3 •消退4定义所谓消退，其实就是不予强化，不强化就会自然消退运用情境消退主要有以F两种情况:情况一：对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或否定，使其白然消退情况二：对原來用正强化建立起來的，认为是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给 予正强化，使其出现的可能性下降，敲终完全消失对此，经理人应注意，对员工积极行为 不认可、不鼓励，木身就是不表态的表态，这就意味着积极行为将消退企业中往往也是这样，前几年创业热情高涨，随着时间的流逝，慢慢都懈怠了，优良传 统也慢慢消失了，这就是所谓的组织衰追现象4 •惩罚4定义所谓惩罚，就是用强制、威胁性的结果创造一个令人不愉快的、痛苦的环境，或取消现 有的令人满意的条件，以示对某一不符合婆求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的 可能性要点惩罚不仅仅是为了惩罚，关键是为了使所不期望的行为以后不再发住二、管理员工行为的四种错误方式糟糕的员工往往是被经理塑造出来的，因为很多经理在执行方面存在着问题。

1・好的行为却加以处罚如果好的行为受到惩罚，那么好的行为将不再发住，其至会变成截然相反的报复性行为 然而，企业中却经常岀现员工做了好事却相当于受到惩罚的现象比慢现象组织中本来应该比谁的效率高，但一些组织中的员工却比谁干得慢这主要冇以下两方 而的原因：虚假的团队精神某些部门经理要求木部门最早完成工作的员工必须帮助未完成工作的 员工，美具名曰“团队精神”这具实是对早完成工作员工的一种变相惩罚，导致员工都有 意识地延长工作时间，避免增加自己的工作量顾及评分最早完成工作而下班的员工，往往会被经理认为不够“勤奋”“主动”，在考 核时评分偏低或给予冷眼，工作拖拉、时间持续长的员工反而被视为“勤奋”4比少现象组织中本來应该比谁完成的工作多，但一些组织小的员工往往比谁做得少这是因为： 如果员工能干，管理者交给他的工作会越来越多；反Z,则较少加Z考核激励机制乂不能 配合好，能T-的人多T-既没有奖励也不被认可，反而变成了惩罚，员工的积极性大减比傻现象在一些组织中，员工故意不主动捉出建议或尝试某项挑战性工作这是因为：第一，员工提出建议时，管理者往往会说“好主意，交给你负责吧”也就是说，谁献 策，谁就多做工作。

久而久Z,员工即使冇了新建议，也不会轻易提出第二，员工尝试菜项工作失败了，结果遭到批评或被贴上“冒失鬼”“乱搞”“办事不可 靠”的标签比差现象企业中往往有这种情况：员工表现优秀，管理者却不敢表扬，怕其遭到攻击或使团队关 系变得紧张，于是下拉其评分，并认为是在保护他们调查表明，受到这样待遇的下属人多 会心生不满，认为上司不能客观、公正地评价自己的表现，导致工作热情严重受挫，并因此 降低绩效标准袖手旁观现象在员工的积极行为遭到攻击时，管理者袖于•旁观或者当“和事老”，不明确表示支持正 确的行为，导致整个组织能力的卜•降案例】上司袖手旁观现象某公司发出倡议，请员工给公司内部刊物踊跃投稿，某位员工积极响应，结果遭到同事的讽刺和挖苦，这时，他的上司却“袖手旁观”，甚至当“和事佬‘：该员工认为无法在这样的公司呆下去，最终选择了离开2 •坏的行为却加以奖赏不惩罚就是纵容，也等于是奖励金业中的不良行为没冇受到惩罚，就会在管理者的视 而不见中得到纵容，例如：下班时不关电源、背后说人闲话、开会迟到、不按规。