咨询项目决策建议.docx

咨询项目决策建议作者：晏崴笔者简介：晏崴 ——清华大学软件工程硕士，信息系统项目管理师， IPMP项目管理师，深圳前海深港合作区现代服务业评审专家中国南车株洲所干部选拔外部专家评委，中山大学企业管理研究所协同研究中心副主任 , 北京大学研究生院 EMBA 合作讲师 , 智臻咨询企业 首席流程顾问某快速成长型企业，本来打算导入供应链咨询项目，但在接触了两家咨询公司后，却又变得犹豫不决：“咨询公司似乎也不过如此，并不能带来什么新东西” 也许确实存在咨询师能力不足或表现不佳的可能但我认为，企业自身也应该对咨询保持正确的认知和态度，否则可能因为误判而延误整改进程，或错失变革机遇下面主要探讨一些热点问题首先是“新东西”的问题顾问不是教授如果你找来大学的教授、博导，他们可以告诉你一系列新名词、新理论、新公式，你可能毫无还“嘴”之力但显然，这更不是你想要的咨询项目很多时候是为了解决问题，解决问题有两个步骤，一个是设计合理的方案，一个是推进方案的执行先说方案的执行。

即使企业自己能意识到问题并想到解决思路，但也可能受限于内部矛盾等因素无法有效贯彻实施这时候，如果咨询师有能力推进方 案的执行，那么对于企业来说也是必要的是不是“新东西”并不重要， “执行”才是关键我曾经一个企业做快速改善，就是针对指定的 KPI(如库存周转率) ，在有限时间内使之达到合格水平关于 KPI 表现不佳的根原因分析，并没有让员工产生“醍醐灌顶”的感觉但多轮迭代、细化到天的行动计划、小组责任制、基于周的监督调控等等手段的应用实施，确实对 KPI 改善发挥了实实在在的作用再说方案的设计合理的方案不一定是全新的方案，更不需要是“闻所未闻”的方案管理界比较流行两个词汇：“标杆”和“最佳实践” ，其内涵都是“站在巨人的肩膀上前进” ，减少“摸着石头过河”可能多走的弯路这绝不是噱头所以评价一个方案的合理性，不在于它是否在“新颖性”方面有足够的诱惑力，而是在于它的逻辑是否正确、完整、清晰，是否能让项目的投资人找回信心例如，论点是否有充分的论据进行支撑?是否针对论点或论据进行了深入的分析( 很多咨询师的调研报告其实就是访谈记录的精华版，这当然是没有价值的)?是否在对行业模式进行抽象的同时又充分考虑了企业独有特性?……企业有时候认为， “咨询师的观点和我们想到的就是差不多啊” 。

如果真是这样，那么有两种可能：一是咨询师确实能力不足;二是企业可能无需请咨询师(已经满足变革所需的能力) 但无论如何，方案设计中是否有“新东西” ，不应该是选择咨询师的主要判断依据(除非是前瞻性的研究课题) 其次是“体系”的问题咨询师会经常给企业推销各种体系，比如“研发体系” 、 “人力资源体系” 、“供应链体系”等等体系有其价值对于咨询师来讲，因为体系具有固定的基础框架(如人力资源一般包括招聘、培训、薪酬、绩效、职业发展和职位管理六大模块，供应链管理一般包括计划、采购、生产、物流、逆向五大模块)，体系性的项目易于复制;对于企业来讲，体系通常是面向长期发展而设计的，因此有更长的适用性，并且有助于更系统、全面的提升企业的管理水平但体系也有其弊端对于企业来讲，实施周期会较长，效果体现会较慢，咨询费用自然也就较高作为咨询服务的买家，企业需要明白的是，其实不止一种选择前面谈到的“快速改善”就是选择之一：以具体的指标改善为目标，整合有限资源在短期内取得显著突破。

这是最具实效的咨询方式，是绩效式咨询的首选有人认为这种咨询方式存在“有战术无战略”的短视风险，实际上如果咨询师具备系统思维和充分的项目实践，这种风险基本可以避免核心流程改造”也是选择之一：通过对端到端的关键流程实施优化或再造，实现核心业务在价值创造、客户满意和成本控制多个方面的全面改善相比快速改善而言，这种咨询方式不是聚焦个别指标，而是聚焦完整的业务，从而有可能在多项指标之间取得完美平衡但实效取决于流程的选择(比如供应链流程肯定比研发流程更容易出效果) 这两种咨询方式，相比“体系建设”而言，都倾向于更少的投入，更快的产生效果，原则上更适合中小型企业的选择，特别是业务已经严重受阻的情况，比如库存周转率极其低下、无法按时交货、原材料短缺等但如果企业经营情况还不算太糟糕，并且希望管理水平能提升一个档次，选择体系建设则更为合适。