华为优秀实践hrbp工作方法与实践.doc

华为优秀实践：HRBP工作方法与实践课程背景：随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，不仅希望人力资源能够做好现有的管理和服务工作，还希望人力资源能够为公司的业务发展和高效运作提供更有深度和广度的支撑在人力资源管理的成长和发展方面，很多人力资源专家和企业经过了深刻的探索，其中华为公司的人力资源工作走在了中国甚至欧美跨国企业的前面华为公司人力资源体系经过二十多年的工作实践和方法优化，积累了一套系统支撑公司业务、服务业务部门的优秀实践和方法体系，从围绕业务部门运作，变为围绕公司业务运作，从间接服务于业务，变为直接服务于业务，更大程度的发挥了人力资源的价值，更为有效的支撑了业务的高效运作，更为成功的推动了公司的成长发展华为公司人力资源的关键变革：（1）人力资源的职责定位变革从简单服务于业务部门到深入服务于公司业务，从公司职能部门到公司业务战略伙伴2）人力资源的组织结构变革由传统的单一人力资源部门变革为有效贴近业务和有效服务业务的三支柱结构，将人力资源的功能结构划分为HR BP（业务伙伴）、HR COE（领域专家）、HR SSC（人事共享服务中心）。

3）人力资源的角色职责变革由传统的人力资源功能变革为服务业务和服务业务部门的V-CORSS功能职责，从单点的人力资源服务演进为面向业务的完整的人力资源解决方案服务4）人力资源的关键技能变革由传统的人力资源技能：绩效管理、招聘、薪酬、学习与发展等，进一步发展为更为深入和全面的人力资源解决方案技能：战略管理、诊断、人才管理本课程系统总结了华为公司人力资源工作的优秀实践和方法体系，帮助公司高层管理者和人力资源专业人士选择新的工作切入点，借鉴新的工作理念，掌握新的工作技能，更为有效的开展人力资源管理活动，支撑业务更为成功运作，为公司成长发展贡献更大的价值，发挥更大的作用培训收益：帮助学员理解和掌握人力资源更为有效支撑业务成功运作，成为业务战略伙伴的思路与方法具体如下：（1）人力资源的工作理念人力资源的工作要以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务2）人力资源的组织结构三支柱：HR BP（业务伙伴）、HR COE（领域专家）、HR SSC（人事共享服务中心）（3）人力资源的角色职责战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者。

4）人力资源的关键技能-业务能力理解业务，理解业务的问题与需求，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的前提专业能力精通人力资源专业技能，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的基础管理能力高效运作人力资源项目，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的保障课程特色（1）授课讲师是原华为公司人才管理专家、团队管理专家对人力资源有效服务业务，支撑业务成功运作有着系统的方法和丰富的经验对业务团队的问题和需求有着透彻的理解，能够针对人才培养与发展和团队建设提供系统完备的解决方案、咨询服务、和培训课程2）本课程所讲授的人力资源工作理念、组织结构、角色职责、和关键技能是由华为公司人力资源体系设计开发，并经过实践反复验证，不断优化改进而成能够切实有效帮助人力资源挖掘更大潜力，发挥更大作用，更为有效的助力业务成功课程内容：一、人力资源变革的工作思路1、人力资源如何为业务创造价值？（1）形成outside-in的视角与习惯（2）深刻理解业务需求（3）提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作2、人力资源的工作开展要以业务为中心，人力资源的工作目标是助力业务成功1）人力资源的工作以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。

2）人力资源的工作直接融入到业务运作中，人力资源的价值直接在业务活动中体现，人力资源的工作效果直接由业务经营结果检验3、人力资源的演进执行者 ? 专业人员 ? 业务伙伴（1）从人员行政管理（2）到人力资源管理（3）再到战略人力资源管理4、为了成为业务伙伴，人力资源需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜（1）减少事务性工作（2）增加策略性工作（3）让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值二、人力资源的组织结构变革1、HR BP（业务伙伴）（1）组织设置模式（2）职责提供业务导向的HR解决方案推动HR流程循环2、HR COE（领域专家）（1）组织设置模式（2）职责设计HR政策、流程和制度对BP进行技术支持，并与BP/HR运营一起推广新的制度方案3、HR SSC（人事服务共享中心）（1）组织设置模式（2）职责交付行政事务性的HR服务优化运营三、人力资源的角色职责变革1、战略伙伴：Strategic Partner（1）做什么？（2）有什么价值？（3）案例：某产品线人力资源部支撑产品线做业务发展战略（数据中心交换机）2、HR解决方案集成者：HR Solution integrator（1）做什么？（2）有什么价值？（3）案例：某产品线人力资源部针对基层管理者做转身。

3、HR流程运作者：HR Process Operator（1）做什么？（2）有什么价值？（3）案例：某产品线人力资源部支撑高潜员工培养与发展4、关系管理者：Relationship Manager（1）做什么？（2）有什么价值？（3）案例：某产品线人力资源部支撑部门组织和业务调整5、变革推动者：Change Agent（1）做什么？（2）有什么价值？（3）案例：某产品线人力资源部支撑业务变革（从卖盒子到卖解决方案）6、核心价值观传承的驱动者：Core Value（1）做什么？（2）有什么价值？（3）案例：某产品线人力资源部组织开展新上岗管理者核心价值观传承赋能四、成为业务合作伙伴：BLM（业务领导力模型）第一部分：BLM（Business Leadership Module：业务领导力模型）概述1、什么是BLM是一个公司中高层管理者用于战略制定与连接的工具与框架同时也是人力资源深刻理解业务，准确挖掘业务需求与痛点，制定人力资源解决方案，推动业务成功的工具与框架2、BLM原则（1）战略管理是公司中高层管理者的核心工作，是不能被授权的2）差距导向，集中力量解决关键业务问题3）战略与执行紧密整合，重在结果。

4）终年持续不断，组织学习是持续不断的过程3、领导力是根本4、价值观是基础第二部分：战略制定1、业绩差距与机会差距2、战略设计（1）战略意图（2）市场洞察（3）创新焦点（4）业务设计3、市场洞察（1）宏观分析（2）行业市场（3）竞争分析（4）客户分析4、战略意图（1）愿景（2）战略目标（3）业务目标5、创新焦点（1）未来业务组合（2）创新模式（3）资源利用6、业务设计（1）客户选择（2）价值主张（3）价值获取（4）活动范围（5）战略控制（6）风险管理7、战略制定的落脚点是业务设计8、业务设计是迈向执行的关键第三部分：战略执行1、执行（1）关键任务、依赖关系（2）正式组织（3）人才（4）氛围与文化2、关键任务3、正式组织（1）组织形态（2）组织规模（3）组织绩效4、人才（1）关键岗位识别（2）关键岗位人才满足程度（3）人才的获取与持续发挥作用5、氛围与文化（1）核心价值观传承（2）工作氛围营造（3）干部品德管理6、根据业务设计全面思考调整影响执行的各个要素，确保战略落地第四部分：BLM应用1、BLM应用：基于业务需求规划人力资源工作案例：某公司人力资源部学习发展部年度工作规划2、BLM应用：组织诊断与案例：华为公司苏研组织诊断3、BLM应用：高绩效研发团队建设案例：华为公司IT产品线新上岗部门经理转身五、管理人才的管理与培养1、问题与挑战（1）问题管理者忙于事务性工作，到处救火，虽然很忙，但抓不住工作重点，再加上相应的管理技能掌握不到位，组织能力建设、人员管理与激励、流程优化与建设等工作开展不理想，组织运作不够高效。

公司虽然花费了很大代价，组织了很多培训，也开展了不少培养活动，但是感觉效果不理想，问题没有从根本上得到解决 （2）挑战如何建立管理人才愿意主动学习岗位职责要求的关键技能，不断提升岗位任职能力，成功履行岗位职责如何推动管理人才深刻理解岗位职责，能够把握工作重点，聚焦高价值工作如何确保管理人才掌握成功履行岗位职责所需关键技能，并且养成相应的意识和行为习惯2、管理人才的管理（1）人才是管理出来的（2）人才管理框架任职标准：岗位任职标准任职管理：选、用、育、留组织运作：人才管理活动有效运作基础3、管理人才的培养（1）基于角色职责，综合多种手段进行培养！ 行为的转变，首先源于意识的转变！ 综合工作实践、导师、课堂培训等多种培养手段，帮助管理人才转变意识和提升技能才更有效果！ （2）管理人才培养方案角色认知课堂培训角色认知案例研讨角色认知诊断：转身、诊断、提升角色认知行动学习六、教练式1、人力资源业务管理者面临的问题与挑战（1）问题-我是人力资源，与业务管理者不在一个层面，无法对话我是人力资源，不懂业务，怎么可能帮业务管理者解决问题呢我是人力资源，管理经验还不如业务管理者丰富，怎么可能帮助业务管理者提升能力呢。

2）挑战人力资源是否能够业务管理者？人力资源该如何业务管理者？2、教练式的价值人力资源的杀手锏，让人力资源的价值得到更大程度的发挥让你能够与管理者对上话，让你能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，让你在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力3、教练式的招式套路：GROW（1）认识GROWG：制定目标R：了解现状O：讨论方案W：确定意愿（2）案例分析《《武林外传》传外传—佟掌柜苦练教练式》，引导学员深刻理解教练式3）教练式本质教练式就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做4、教练式的内功心法：五个KP（1）心法要诀KP1：维护自尊，加强自信KP2：仔细聆听，善意回应KP3：寻求帮助，鼓励参与KP4：分享观点，传情达理KP5：给予支持，鼓励承担（2）通过视频短片、案例分析、研讨交流，引导学员深刻理解和掌握教练式的五个内功心法七、新上岗干部90天转身1、新上岗干部转身问题（1）现象：依据原有的工作经验，保持原有的工作思路，继续原有的工作方式，去应对新的工作岗位，新的工作要求2）结果：无法适应新的工作环境，无法做好新的岗位工作3）案例：某开发组长晋升为部门经理，无法适应新的岗位，造成部门工作不能顺利开展。

2、新上岗干部转身价值帮助新上岗干部调整角色认知，转换工作思路，快速适应新的岗位要求，做好新的岗位工作，成功转身3、新上岗干部转身理论（1）新上岗干部的转身期长度（2）新上岗干部的转身期特征（3）新上岗干部的转身期挑战。