项目管理实战课程近幻灯片.ppt

项目管理实战演练主讲人：xxx1课程目标课程目标n熟悉项目管理思想和术语n掌握常用项目管理方法与工具n开启项目管理学习、研究之门2内容安排内容安排n第一部分 什么是项目管理n第二部分 启动项目-千里之行，始于足下n第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里n第四部分 执行项目-言必行，行必果n第五部分 监控项目-审时度势，沉着应变n第六部分 收尾项目-有始有终，如履薄冰3进度安排进度安排第一天第二天上午什么是项目管理如何启动项目案例练习：启动项目如何创建项目范围计划案例练习：制定项目WBS如何编制项目人力资源计划案例练习：完成人力资源计划如何编制项目沟通计划案例练习：制定项目沟通计划如何编制项目风险计划案例练习：制定风险管理计划午餐下午如何编制项目进度计划案例练习：完成进度计划如何编制项目成本、质量计划案例练习：完成项目成本计划执行团队建设、领导风格监控项目影响力、冲突管理收尾项目4为了达到最佳学习效果为了达到最佳学习效果n组建团队n选出组长n写出本小组名称、口号n相互熟悉（名字，爱好，座右铭）n由组长进行成员介绍5内容安排内容安排n第一部分 什么是项目管理p什么是项目p什么是项目管理p为什么要学项目管理p项目管理作什么p成功的项目管理者6现代项目管理背景现代项目管理背景n两大权威机构p美国项目管理协会（PMI）p国际项目管理协会（IPMA）n国家外国专家局于1999年引进美国项目管理协会的整套项目管理知识体系及认证体系n国家计委于2002年3月举办全国首届项目管理推广研讨会7n1st PMP Exam in China pJune 11, 2000pBeijing, Shanghai, Guangzhou and Shenzhenp112 candidatesPMP Certification Exam Site, Beijing8什么是项目什么是项目n项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力n项目的例子p长城、金字塔p建造一个工厂p组织一次郊游、家庭聚会9临时性独特性渐进明细项目特点项目特点10问题问题n请判断下列哪项不是项目的例子？p研发新产品p设计新业务流程p每天去上班p建造新工厂p进行一次绩效考核p组织一次培训p定期发工资p设备改造p开发一套信息化系统p为特定客户提供物流服务11问题问题n请判断下列哪项不是项目的例子？p研发新产品p设计新业务流程p每天去上班p建造新工厂p进行一次绩效考核p组织一次培训p定期发工资p设备改造p开发一套信息化系统p为特定客户提供物流服务12项项项项 目目目目工作性质：独特，创新工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化管理组织：临时，变化目目 的：结束项目的：结束项目运运运运 营营营营 工作性质：常规，重复工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久管理组织：稳定，持久目目 的：的： 维持经营维持经营项目和运营项目和运营13什么是项目管理什么是项目管理 “项目管理就是运用各种知识、技能、手段和技术到项目活动中，以达到项目要求。

14什么是项目管理什么是项目管理n管理就是整合各种资源最有效率的去实现目标nMBA与PMP（项目管理专业认证）n项目管理与目标化管理n项目管理与执行力n项目管理与传统生产运营管理n项目管理与投资管理15什么是项目管理什么是项目管理体系与模板体系与模板流程流程思想思想工具与方法工具与方法16项目管理发展新趋势项目管理发展新趋势n按项目管理（Management By Project）p将项目管理的思想、工具运用到日常运营工作中，从而在有限的资源、时间约束下、完成特定范围的任务p例如：u举办研讨会u编写年度工作计划u组织一次郊游17项目制约要素项目制约要素质量质量范围范围进度进度成本成本18项目管理项目管理4.4.项目集成管理项目集成管理4.1 制定项目章程4.2 制定初步范围说明书4.3 制定项目管理计划4.4 指导管理项目执行4.5 监视与控制项目工作4.6 整体变更控制4.7 项目收尾5.5.项目范围管理项目范围管理5.1 范围规划5.2 范围定义5.3 创建WBS5.4 范围核实5.5 范围控制6.6.项目时间管理项目时间管理6.1 活动定义6.2 活动排序6.3 活动资源估算6.4 活动历时估算6.5 编制进度计划6.6 进度控制7.7.项目成本管理项目成本管理7.1 成本估算7.2 成本预算7.3 成本控制8.8.项目质量管理项目质量管理8.1 质量规划8.2 质量保证8.3 质量控制9.9.项目人力资源管理项目人力资源管理9.1 人力资源规划9.2 组建项目团队9.3 项目团队建设9.4 管理项目团队10.10.项目沟通管理项目沟通管理10.1 沟通规划10.2 信息发布10.3 绩效报告10.4 管理项目干系人11.11.项目风险管理项目风险管理11.1 风险管理规划11.2 风险识别11.3 风险定性分析11.4 风险定量分析11.5 风险应对规划11.6 风险监视与控制12.12.项目采购管理项目采购管理12.1采购规划12.2 发包规划12.3 获得卖方响应12.4 选择卖方12.5 合同管理12.6 合同收尾项目管理知识领域项目管理知识领域19启动阶段启动阶段中间阶段中间阶段最终阶段输入阶段项目管理输出项目可交付成果意向项目管理团队章程范围说明书计划基线接受获得批准移交产品项目生命期阶段特点项目生命期阶段特点20建筑工程项目生命期建筑工程项目生命期100%完完完完成成成成百百百百分分分分比比比比项目立项项目立项项目立项项目立项决策决策决策决策主要合主要合主要合主要合同发包同发包同发包同发包安装实质性完成安装实质性完成安装实质性完成安装实质性完成满负荷运行满负荷运行满负荷运行满负荷运行阶段阶段阶段阶段1 1阶段阶段阶段阶段2 2阶段阶段阶段阶段3 3阶段阶段阶段阶段4 4可行性可行性•项目描述•可行性研究•策略设计计划编制和设计计划编制和设计•基础设计•费用和进度•合同条款和条件移交和正式运行移交和正式运行•最后测试•维护施工阶段施工阶段•现场管理•材料验收21启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理过程组项目管理过程组22项目管理知识体系PMBOK指南人际关系技能常规管理知识技能理解项目环境应用领域知识标准、规定项目经理知识构成项目经理知识构成23通用管理通用管理知识知识相关专业相关专业知识知识项目管理项目管理项目管理项目管理知识知识知识知识PMPPMP人际关系人际关系能力能力环境适应环境适应能力能力举一反三举一反三学习能力学习能力触类旁通触类旁通领悟能力领悟能力项目经理知识领域项目经理知识领域1、合作；、合作；2、沟通；、沟通；3、领导、管理、领导、管理4、谈判、谈判5、问题解决、冲突管理、问题解决、冲突管理24领导的三个作用领导的三个作用规划远景，指明方向组织人员激励鞭策25领导力领导力PassionPassion激情激情激情激情Edge决断力Effectuation实施力Energy精力Energize激励26个人知识能力框架个人知识能力框架价值观（生活的意义价值观（生活的意义价值观（生活的意义价值观（生活的意义 ）））） 人生观（使命）人生观（使命）人生观（使命）人生观（使命）性格性格性格性格 思想思想思想思想 态度态度态度态度 习惯习惯习惯习惯环境理解能力（观察、分析、思索）环境理解能力（观察、分析、思索）环境理解能力（观察、分析、思索）环境理解能力（观察、分析、思索） 想象力想象力想象力想象力 决策能力决策能力决策能力决策能力人际关系能力（沟通人际关系能力（沟通人际关系能力（沟通人际关系能力（沟通 激励激励激励激励 谈判谈判谈判谈判 处事处事处事处事 处世）处世）处世）处世）财务财务财务财务质量质量质量质量生产生产生产生产市场市场市场市场营销营销营销营销信息技术信息技术信息技术信息技术……项目管理项目管理项目管理项目管理运营管理运营管理运营管理运营管理战略管理战略管理战略管理战略管理……行业背景行业背景行业背景行业背景市场信息市场信息市场信息市场信息专业技术专业技术专业技术专业技术……具体具体具体具体 可见可见可见可见 易衡量易衡量易衡量易衡量 易得易得易得易得 易变易变易变易变 不易忽视不易忽视不易忽视不易忽视抽象抽象抽象抽象 不可见不可见不可见不可见 不易衡量不易衡量不易衡量不易衡量 不易得不易得不易得不易得 不易变不易变不易变不易变 易忽视易忽视易忽视易忽视做做做做人人人人做做做做事事事事启动启动启动启动 计划计划计划计划 执行执行执行执行 监控监控监控监控 收尾收尾收尾收尾27内容安排内容安排n第二部分 启动项目- 千里之行，始于足下p项目干系人分析p确定项目目标p完成SOWp任命项目经理28大多数管理者面临的情形大多数管理者面临的情形n需要做的事情太多了，可资源、时间有限n很多事情匆匆发起，却半途而废n每日忙忙碌碌，可结果总是不尽人意n缺乏明确的标准对部属的工作进行考核29项目干系人分析项目干系人分析n识别项目干系人n分析各自需求n分析对项目影响力n平衡需求和影响30项目目发起人起人项目目经理理项目管理团队项目目团队项目利害关系者项目经理项目经理项目项目干系人项目干系人31识别干系人各种需求识别干系人各种需求明确的需求明确的需求客户提出的需求客户提出的需求合同标明的需求合同标明的需求隐含的需求隐含的需求•不言而喻的需求•调查发掘的需求•变革引导的需求研究客户体验值研究客户体验值•与顾客交换角色•与顾客沟通交流•研究顾客的行为识别客户期望值识别客户期望值•现有服务不够•解脱繁重劳务•缩短服务时间•改变顾客习惯•引导顾客需求客户满意度客户满意度=客户体验值客户体验值/客户的期望值客户的期望值32正负力道分析图正负力道分析图消极力量消极力量/ /因素因素积极力量积极力量/ /因素因素-6-5-4--3--2-1123456投资者态度投资者态度投资者态度投资者态度客户评价客户评价客户评价客户评价团队成员反映团队成员反映团队成员反映团队成员反映传媒反映传媒反映传媒反映传媒反映技术人员态度技术人员态度技术人员态度技术人员态度领导支持力度领导支持力度领导支持力度领导支持力度正负力道分析图是项目干系人的利益和倾向性分析或环境要素分析正负力道分析图是项目干系人的利益和倾向性分析或环境要素分析正负力道分析图是项目干系人的利益和倾向性分析或环境要素分析正负力道分析图是项目干系人的利益和倾向性分析或环境要素分析工具；左边蓝区是不利于项目实施的因素，右边红区是有利于项目工具；左边蓝区是不利于项目实施的因素，右边红区是有利于项目工具；左边蓝区是不利于项目实施的因素，右边红区是有利于项目工具；左边蓝区是不利于项目实施的因素，右边红区是有利于项目实施的因素；实施的因素；实施的因素；实施的因素；33项目干系人项目干系人-项目伙伴项目伙伴业主业主（建设方）（建设方）投资方投资方设计方设计方承包商承包商监理方监理方供货商供货商银行方银行方咨询顾问咨询顾问用户（客户）用户（客户）34项目干系人项目干系人最终用户最终用户客户客户项目发起项目发起人人项目团队项目团队职能经理职能经理团队家团队家属属期望期望创造价值创造价值产品易用产品易用创造利润创造利润进度、成本、进度、成本、质量最佳质量最佳创造利润创造利润不出差错不出差错得到客户认得到客户认可可感兴趣的工感兴趣的工作自我价值作自我价值体现个人成体现个人成长长工作被认可工作被认可所提供资源所提供资源价值最大化价值最大化家庭不受家庭不受影响影响工作被认工作被认可可责任责任确认需求确认需求明确目标和明确目标和优先级优先级减少变更减少变更确认需求确认需求提供资金提供资金对外协调对外协调按计划执行按计划执行项目项目提供资源提供资源对工作支对工作支持持常犯错误常犯错误总是希望较总是希望较少代价获得少代价获得更多价值更多价值没有考虑目没有考虑目标之间的约标之间的约束因素束因素过度关注进过度关注进度度经常产生变经常产生变更更关注成本和关注成本和进度超过质进度超过质量量忽视客户需忽视客户需求求工作追求完工作追求完美美忽视商业需忽视商业需求求不会寻求平不会寻求平衡衡对工作不理对工作不理解解只关注少数只关注少数重要项目重要项目35管理项目干系人管理项目干系人n赢得干系人p识别所有干系人p利导而不是逼迫或强求n让干系人参与p让干系人全程参与p时刻检查自己的责任p让干系人支持你n巩固干系人关系p分担移交责任p让干系人成为英雄36教学质量信息信息实用实用条理条理感染感染通俗通俗合计合计级别级别信息信息011132实用实用111141条理条理000114感染感染001123通俗通俗000005目标优化矩阵目标优化矩阵将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填 1 1 1 1，相对不，相对不，相对不，相对不重要则填重要则填重要则填重要则填 0 0 0 0，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序。

最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序37目标优化矩阵目标优化矩阵-集体判断集体判断指指 标标个体判断得分个体判断得分个体判断排序个体判断排序集体判断得分集体判断得分集体判断排序集体判断排序权权 重重信息量信息量32123225%实用性实用性41166133%条理性条理性14102320%感染力感染力2368414%通俗性通俗性054158%合合 计计500100%38制定明确的目标制定明确的目标具体具体具体具体量化量化量化量化具有挑战精神具有挑战精神具有挑战精神具有挑战精神合理合理合理合理有时间限制有时间限制有时间限制有时间限制39示例：某信息化项目目标示例：某信息化项目目标n范围：p完成**信息系统的开发，该系统包括主要三个模块（管理端模块、用户端模块、维护模块）n进度：p项目2005年10月启动，要求2006年5月完成最终验收n成本：p项目预计投入不超过500万人民币n质量：p项目开发过程遵循CMM标准、ISO9000相关标准；项目文档遵循GB***要求；系统安全符合GB***要求40示例：郊游项目示例：郊游项目n范围：p爬凤凰岭，预计5个景点，分别为…n进度：p去凤凰岭预计1小时；游玩7小时；返回1小时，总计时间为9小时n成本：p本次活动费用不超过500元n质量：p确保安全、心情舒畅、体力不超支41制定项目章程制定项目章程n作用：授予项目经理动员资源的权力；n准备：可以由潜在项目经理准备n发布：实施组织外部的发起人或赞助人，级别根据项目需要而定n内容：p委派的项目经理p假设p制约因素p总体预算42项目章程示例项目章程示例项目名称项目名称:公司年度总结大会项目启动事件项目启动事件:2007年10月15日 计划完工日期计划完工日期:2007年12月20日项目经理项目经理:王经理 联系联系:8610-88752366项目目标项目目标:在2007年12月中旬召开公司总结大会，要求公司全体职员参加，会议对2007年度进行总结汇报，会议历时3天，项目费用在10万元以内。

角色与职责：角色与职责： 姓 名 角 色 职 责张总经理项目发起人监督项目王经理项目经理调配人员小张团队成员项目计划与实施43内容安排内容安排n第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里p如何确定项目范围p如何安排项目进度p如何管理项目成本p如何管理项目质量p如何编写项目人力资源计划p如何确定项目沟通计划p如何确定项目风险计划p如何让计划更可行44内容安排内容安排n第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里p如何确定项目范围p如何安排项目进度p如何管理项目成本p如何管理项目质量p如何编写项目人力资源计划p如何确定项目沟通计划p如何确定项目风险计划p如何让计划更可行45确定项目范围确定项目范围-加法思维加法思维防盗门防盗门防盗门防盗门抽油烟机抽油烟机抽油烟机抽油烟机抽水马桶抽水马桶抽水马桶抽水马桶复合木复合木复合木复合木地板地板地板地板隐式储藏壁柜隐式储藏壁柜隐式储藏壁柜隐式储藏壁柜密封窗密封窗密封窗密封窗空调空调空调空调装饰性装饰性装饰性装饰性吊灯吊灯吊灯吊灯浴缸浴缸浴缸浴缸成成成成本本本本约约约约束束束束时时时时间间间间约约约约束束束束质量约束质量约束质量约束质量约束46确定项目范围：减法思维确定项目范围：减法思维质量标准约束质量标准约束质量标准约束质量标准约束资源总量约束资源总量约束资源总量约束资源总量约束总时间约束总时间约束总时间约束总时间约束项目范围项目范围47项目范围的优化项目范围的优化家庭装修项目必须的争取的希望的防盗门Yes密封窗Yes抽水马桶Yes抽油烟机Yes暗储藏壁橱Yes复合木地板Yes空调机或吊扇Yes墙内网络线Yes装饰性吊灯Yes减法思维：在追求理想的努力中忍痛割爱减法思维：在追求理想的努力中忍痛割爱减法思维：在追求理想的努力中忍痛割爱减法思维：在追求理想的努力中忍痛割爱48项目范围说明书项目范围说明书1、项目目标、项目目标2、产品范围说明书、产品范围说明书3、项目要求说明书、项目要求说明书4、项目边界、项目边界5、项目可交付成果、项目可交付成果6、产品验收准则、产品验收准则7、项目制约因素：、项目制约因素：合同条款、法律、确定的预算、里程碑日期8、项目假设：、项目假设：会影响所有计划9、项目初步组织、项目初步组织10、初步确定的风险、初步确定的风险11、进度里程碑、进度里程碑12、资金限制、资金限制13、费用估算：、费用估算：会说明估算的等级14、项目配置管理要求、项目配置管理要求15、项目技术规定说明书、项目技术规定说明书16、批准要求：、批准要求：谁来批准上述内容 说明可交付成果和为此必要开展的工作，是所有说明可交付成果和为此必要开展的工作，是所有项目干系人对项目范围的共同理解项目干系人对项目范围的共同理解49创建创建WBS-分解分解n目的：便于控制n程度：能够可靠的估算工作费用和持续时间n步骤：p识别可交付成果和工作p确定分解结构p将上层分解为下层p核实工作的分解的程度是否必要而又足够n不需要分解的：很远的将来要完成的成果50WBS分解层次分解层次51项目的成果分析项目的成果分析家庭装修家庭装修家庭装修家庭装修设施设施设施设施结构结构结构结构墙体墙体墙体墙体地板地板地板地板门窗门窗门窗门窗厨房厨房厨房厨房厕所厕所厕所厕所洗浴洗浴洗浴洗浴空调空调空调空调照明照明照明照明通讯通讯通讯通讯洁具洁具洁具洁具燃具燃具燃具燃具风机风机风机风机垃圾垃圾垃圾垃圾橱柜橱柜橱柜橱柜水池水池水池水池上水管上水管上水管上水管下水道下水道下水道下水道龙头阀门龙头阀门龙头阀门龙头阀门过滤网过滤网过滤网过滤网52项目项目WBS53项目项目WBS54项目项目WBS建筑外墙项目建筑外墙项目项目管理项目管理1 1号楼号楼2 2号楼号楼3 3号楼号楼1010号楼号楼…南面南面 北面北面东面东面西面西面粘贴粘贴聚苯板聚苯板 抹抗裂抹抗裂砂浆砂浆 铺网格铺网格布布 抹抗裂抹抗裂砂浆砂浆 批腻子批腻子 涂底漆涂底漆 涂中漆涂中漆涂面漆涂面漆 检查检查55案例练习案例练习n请根据刚才所练习项目p工作分解结构n时间：10分钟n每小组代表进行演示56内容安排内容安排n第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里p如何确定项目范围p如何安排项目进度p如何管理项目成本p如何管理项目质量p如何编写项目人力资源计划p如何确定项目沟通计划p如何确定项目风险计划p如何让计划更可行57如何安排项目进度如何安排项目进度n只做必要的事-定义活动n最佳顺序做事-活动排序n最佳资源投入-活动资源估算n平衡投入时间-活动历时估算n找出进度风险-找出关键路径（CPM）58活动列表活动列表-基本信息基本信息活动ID名称历时描述负责人成果备注1234567891059活动列表活动列表-顺序分析顺序分析活活动ID成果成果紧前活紧前活动动紧后活紧后活动动限制因限制因素素假设假设备注备注123456760活动逻辑关系表达活动逻辑关系表达活动活动A活动活动B活动活动A活动活动B活动活动A活动活动B完成完成-开始开始（（FS））开始开始-开始开始（（SS））完成完成-完成（完成（FF））活动活动A活动活动B滞后（滞后（Lag））2天天活动活动A完成完成2天后，活动天后，活动B才能开始才能开始活动活动A活动活动B提前（提前（Leading））-2天天活动活动A完成完成2天前，活动天前，活动B就开始就开始61前导图前导图PDM开始开始活动活动B活动活动A活动活动C活动活动D活动活动E活动活动F结束结束1、单代号、、单代号、AON2、清楚表达、清楚表达5种逻辑关系种逻辑关系3、信息量大、信息量大62案例：办公室局域网排序案例：办公室局域网排序办公室局域网排序硬件组装采购器件规划布局现场布线调试系统需求分析安装软件合计硬件组装0012025采购器件2122029规划布局2122029现场布线1002025调试系统0000000需求分析22222212安装软件0000202相对优先相对优先相对优先相对优先=2=2，并列优先，并列优先，并列优先，并列优先=1=1，无优先权，无优先权，无优先权，无优先权=0=063案例：办公室局域网项目网络图案例：办公室局域网项目网络图需求分析需求分析需求分析需求分析1 12 22 2规划布局规划布局规划布局规划布局3 33 31 1现场布线现场布线现场布线现场布线5 58 84 4采购器件采购器件采购器件采购器件4 46 63 3组装硬件组装硬件组装硬件组装硬件7 78 82 2安装软件安装软件安装软件安装软件9 910102 2调试系统调试系统调试系统调试系统111113133 3+1+1-1-11 12 23 35 54 46 67 78 8需求分析需求分析需求分析需求分析采购器件采购器件采购器件采购器件组装硬件组装硬件组装硬件组装硬件规划布局规划布局规划布局规划布局现场布线现场布线现场布线现场布线安装软件安装软件安装软件安装软件调试系统调试系统调试系统调试系统2 23 32 21 14 42 23 364活动列表活动列表-资源历时估算资源历时估算活动ID名称人员费用资源历时备注123456765所需资源所需资源计算机施工劳动力（电工、木匠、油漆工、屋顶工）数据处理支持工程人员（绘图员、机械工程师、结构工程师、质量工程师、水力工程师、软件工程师、测试工程师）设备租用绘图员单独的资源名称制造劳动力（机械师、组装工、焊工、机修工、维护工等）办公室支持组织名称生产控制劳动力编程劳动力购买部件质量控制人员原材料秘书支持监督加工工程劳动力与差率公共事业费文书66参数估算法参数估算法生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的时间时间如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么建设10座需要的历时为？如果只是一个建筑公司，则需要如果只是一个建筑公司，则需要30年年活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量67三点估算法三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。

大多数情况是1小时请估算回家所需时间回家所需时间回家所需时间=（（60*4+30+120)/6=65分钟分钟平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/668三点估算法三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时大多数情况是1小时请估算80分钟内回家的概率是？1、计算平均值：回家所需时间、计算平均值：回家所需时间=（（60*4+30+120)/6=65分钟分钟2、计算标准差：、计算标准差：=（（120-30））/6=15分钟分钟3、绘制正态分布图、绘制正态分布图平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6标准差=（最悲观-最乐观）/669三点估算法三点估算法99%Te68%95%如果问在80分到50分之间到家的概率，则是68%65分80分50%+68%/2=84%70找出关键路径找出关键路径n最长的那条路径就是关键路径n关注关键路径降低进度风险n关键路径可能一条或多条71活动网络图活动网络图SE1206091炒菜炒菜603031906081凉菜凉菜301021806061备菜备菜202011206471煮饭煮饭56507706470下米下米616696465淘米淘米551120-1120装盘装盘1211121119-110炖排骨炖排骨120110119-1-1洗排骨洗排骨10101120110111作汤作汤1010172进度压缩进度压缩开始开始B 5天天A 10天天结束结束1、赶工：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适；2、快速跟进：改变活动逻辑关系，增大了项目风险总历时为总历时为15天天开始开始B 5天天A 5天天结束结束总历时为总历时为10天天开始开始B 5天天A 10天天结束结束总历时为总历时为10天天73甘特图与里程碑甘特图与里程碑NO任务任务/ /日期日期第第1 1月月第第2 2月月第第3 3月月第第4 4月月第第5 5月月第第6 6月月1技术论证2招聘员工3员工培训4软件开发5加工样品6模拟测试7制作模型8申报检验9通过检验10委托加工11试点安装12试点验收10102020303040403030101020203 33030202020203 3里程碑里程碑里程碑里程碑：化远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，截大限为小限：化远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，截大限为小限：化远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，截大限为小限：化远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，截大限为小限74案例练习案例练习n各小组根据上一练习所使用项目n完成如下练习p使用头脑风暴法找出项目所有活动p完成活动清单的编写（表格模版参考讲义）p在活动列表加入紧前、紧后关系p绘制PDM网络图p完成项目每个活动的资源估算，绘制 资源分解结构（RBS）p完成项目每个活动历时估算，信息填写到活动清单中p找出项目关键路径p绘制项目甘特图、里程碑图75内容安排内容安排n第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里p如何确定项目范围p如何安排项目进度p如何管理项目成本p如何管理项目质量p如何编写项目人力资源计划p如何确定项目沟通计划p如何确定项目风险计划p如何让计划更可行76成本类别成本类别名称名称含义含义举例举例直接成本直接成本可以从项目上找到直接出处可以从项目上找到直接出处技术人员工资技术人员工资间接成本间接成本多个项目分摊多个项目分摊水费、房租、管理费用水费、房租、管理费用固定成本固定成本不会随着产品生产数量而增不会随着产品生产数量而增加加计算机计算机可变成本可变成本随着生产产品的数量增加而随着生产产品的数量增加而增加增加原材料原材料可控成本可控成本项目经理可以控制的项目经理可以控制的直接、可变直接、可变不可控成本不可控成本项目经理不能直接控制项目经理不能直接控制间接、固定、其他间接、固定、其他机会成本机会成本因为选择另一个机会而放弃因为选择另一个机会而放弃的机会原来可以获得的收益的机会原来可以获得的收益为了选择为了选择A，放弃，放弃B，，B的收的收益就是益就是A的机会成本的机会成本沉没成本沉没成本以前花出去的费用，在确定以前花出去的费用，在确定是否继续做项目时不需要考是否继续做项目时不需要考虑虑当项目最终可研结果是取消当项目最终可研结果是取消项目时，那么该项目可研费项目时，那么该项目可研费用就属于沉没成本用就属于沉没成本77成本预算编订步骤成本预算编订步骤资源清单资源清单资源清单资源清单罗列项目所需罗列项目所需的全部有形物的全部有形物质，无形资产质，无形资产和人力资源的和人力资源的清单清单质量质量质量质量成本估算成本估算成本估算成本估算将项目所需全将项目所需全将项目所需全将项目所需全部资源分别乘部资源分别乘部资源分别乘部资源分别乘以各自单价，以各自单价，以各自单价，以各自单价，汇集成项目总汇集成项目总汇集成项目总汇集成项目总成本成本成本成本价值价值价值价值成本预算成本预算成本预算成本预算将项目的估算将项目的估算将项目的估算将项目的估算成本按照工作成本按照工作成本按照工作成本按照工作分解结构分配分解结构分配分解结构分配分解结构分配于项目的各项于项目的各项于项目的各项于项目的各项活动活动活动活动金钱金钱金钱金钱78成本预算切段分配成本预算切段分配NO任务任务/ /日期日期第第1 1月月第第2 2月月第第3 3月月第第4 4月月第第5 5月月第第6 6月月1技术论证2招聘员工3员工培训4软件开发5加工样品6模拟测试7制作模型8申报检验9通过检验10委托加工11试点安装12试点验收成本预算成本预算250，，000150，，000200，，000100，，000150，，000100，，000累计预算累计预算250，，000400，，000600，，000700，，000850，，000950，，00010102020303040403030101020203 33030202020203 379成本基准成本基准80成本基准成本基准81案例练习案例练习n各小组根据上一练习所使用项目n完成如下练习p估算项目大体需要的资金数量p绘制成本基线，确定项目现金流82内容安排内容安排n第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里p如何确定项目范围p如何安排项目进度p如何管理项目成本p如何管理项目质量p如何编写项目人力资源计划p如何确定项目沟通计划p如何确定项目风险计划p如何让计划更可行83质量管理三部曲质量管理三部曲• •确立质量管理的确立质量管理的确立质量管理的确立质量管理的目标目标目标目标• •确定产品质量的确定产品质量的确定产品质量的确定产品质量的标准标准标准标准• •策划达到目标的策划达到目标的策划达到目标的策划达到目标的过程过程过程过程• •对计划实施过程对计划实施过程对计划实施过程对计划实施过程进行监管进行监管进行监管进行监管• •对执行计划情况对执行计划情况对执行计划情况对执行计划情况进行评估进行评估进行评估进行评估• •对未达标的现象对未达标的现象对未达标的现象对未达标的现象进行改进进行改进进行改进进行改进• •对照计划中的标对照计划中的标对照计划中的标对照计划中的标准进行检查准进行检查准进行检查准进行检查• •找出质量缺陷的找出质量缺陷的找出质量缺陷的找出质量缺陷的原因原因原因原因• •找出解决问题的找出解决问题的找出解决问题的找出解决问题的方法方法方法方法质量计划质量计划质量保证质量保证质量控制质量控制84标杆法标杆法第一步骤第一步骤第二步骤第二步骤第三步骤第三步骤85成本收益分析模型：某工厂环保项目成本收益分析模型：某工厂环保项目除尘率除尘率除尘率除尘率100%100%99%99%98%98%97%97%96%96%95%123456789百万元百万元成本收益非线性函数曲线成本收益非线性函数曲线追加成本的边追加成本的边追加成本的边追加成本的边际效应拐点际效应拐点际效应拐点际效应拐点86质量标准检验表格质量标准检验表格检测项目检测项目规范指标规范指标检测指标检测指标结论结论动态范围动态范围100db-120db102db-120db合格灵敏度灵敏度2uV- 5uV3.1uV-3.7uV合格扩频带宽扩频带宽60KHz<>500KHz59-535KHz合格序列长度序列长度60Bit-75Bit65Bit-73Bit合格波特率波特率7.5Kbps-9.6Kbps8.75Kbps+ 0.5Kbps合格载波载波/带内带内120dbuv-130dbuv118.8dbuv-127.2dbuv超标-IC载波载波/带外带外55dbuv-65dbuv61.3dbuv-75.8dbuv超标-OC信号抄读信号抄读/秒秒抄到率>99.70%99.99%合格掉电保护掉电保护安全率>99.50%100%合格继断功能继断功能成功率>97.00%99.98%合格产品：载波通讯模块产品：载波通讯模块 批量：批量：100 部门：质量检验部部门：质量检验部执行人：王二执行人：王二 日期：日期：2002年年11月月5日日87案例：机房维护项目质量控制检查单案例：机房维护项目质量控制检查单方方面面检查内容检查内容结果结果检查者检查者确认者确认者报障方面1、故障报障是否及时是/否2、报障内容是否准确是/否3、受障对象是否准确是/否处理过程1、维护人员是否按操作流程进行是/否2、故障处理是否及时是/否回单过程1、故障回单是否及时是/否2、故障回单内容是否准确是/否88案例练习案例练习n各小组根据上一练习所使用项目n完成如下练习p列出这个项目需要实现的标准（技术标准、管理标准）p根据WBS列出每个成果需要达到的技术指标和测量方法p确定项目需要遵守的质量流程89进度安排进度安排第一天第二天上午什么是项目管理如何启动项目案例练习：启动项目如何创建项目范围计划案例练习：制定项目WBS如何编制项目人力资源计划案例练习：完成人力资源计划如何编制项目沟通计划案例练习：制定项目沟通计划午餐下午如何编制项目进度计划案例练习：完成进度计划如何编制项目成本、质量计划案例练习：完成项目成本计划如何编制项目风险计划案例练习：制定风险管理计划执行与监控项目案例练习：项目变更控制会议收尾项目90内容安排内容安排n第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里p如何确定项目范围p如何安排项目进度p如何管理项目成本p如何管理项目质量p如何编写项目人力资源计划p如何确定项目沟通计划p如何确定项目风险计划p如何让计划更可行91如何编制项目人力资源计划如何编制项目人力资源计划n明确岗位职责说明n确定人才需求n获得人才92项目用人基本法则项目用人基本法则n要人才，不要人材n学历不如学习力n资历不如能力n错误的经验比没有经验更可怕93岗位定义及职位说明岗位定义及职位说明-IT行业产品经理行业产品经理职位名称产品经理领导关系上级：行业产品营销主管或商用/家用产品营销主管岗位职责产品战略：负责所负责产品线战略的制定，包括产品组合的管理、产品定位和产品定价产品开发：主持及推动新产品开发和推广，对内和对外的新产品市场沟通和新产品培训业务目标：负责产品线的损益表，驱动财务和业务目标的实现销售目标：根据销售部门的输入，制定产品线的销售目标和销售奖励办法（预算）营销活动：品牌管理部的输入和监督下制定和实施产品线具体的广告和促销方案工作使命主持年度产品战略、新产品开发和营销活动计划的制定和实施设置和认可所负责产品的销售目标和奖励制度确保所负责产品线的市场份额和利润的最大化参与过程业务计划制定程序：驱动/制定关键客户管理程序：提供输入渠道策略管理程序：提供输入促销程序定价程序：制定计划及执行新产品的开发程序：驱动/执行/协调业绩指标财务指标：产品线销售额、毛利、营业利润的业务目标完成度市场指标：产品线市场份额、客户/合作伙伴的满意度和保留率行为指标：市场跟踪积极性、及时性；和销售研发部门合作的团队精神素质要求三年以上丰富的市场营销经验，高科技行业的丰富经验战略思维能力，具有把握全局的意识曾有在销售，研发部门及产品公司工作的相关经验94要素加权岗位评分法要素加权岗位评分法岗位所需素质岗位所需素质权重权重候选人的评分候选人的评分加权得分加权得分1）知识技能30%123451.202）判断决策5%123450.103）承担责任10%123450.104）排难解困25%123450.755）团队协作15%123450.606）人际关系5%123450.257）锲而不舍10%123450.208）身强力壮0%123450.00合计合计100%100%26263.203.20职位：软件开发工程师，底线标准分数职位：软件开发工程师，底线标准分数职位：软件开发工程师，底线标准分数职位：软件开发工程师，底线标准分数=3.00=3.0095人才大脑四维模型人才大脑四维模型理性区理性区理性区理性区谨慎区谨慎区谨慎区谨慎区感性区感性区感性区感性区探索区探索区探索区探索区•逻辑思维逻辑思维•量化分析量化分析•批判眼光批判眼光•冷静默然冷静默然•大胆想象大胆想象•勇于冒险勇于冒险•打破成规打破成规•莽撞轻信莽撞轻信•保守知足保守知足•防微杜渐防微杜渐•踏实可靠踏实可靠•循序渐进循序渐进•感情丰富感情丰富•情绪敏感情绪敏感•善于表达善于表达•喜欢交际喜欢交际S：电脑程序员图形：电脑程序员图形N：护士图形：护士图形96项目协调职能型职能型虚线框表示参与项目活动的职员虚线框表示参与项目活动的职员97项目协调项目型项目型虚线框表示参与项目活动的职员虚线框表示参与项目活动的职员98矩阵型矩阵型虚线框表示参与项目活动的职员虚线框表示参与项目活动的职员99项目组织结构比较项目组织结构比较职能型职能型矩阵型矩阵型项目型项目型优点有家便于职业发展便于经验总结资源利用率高团队成员有家项目经理权力大没有资源冲突缺点项目经理权力有限沟通很困难关心自身工作多重管理管辖模糊，容易引发冲突沟通比较复杂资源利用率低没有家不利于经验总结适用场景小型项目跨多个部门的项目对企业生死攸关的项目100人力资源计划人力资源计划-人员列表人员列表人员ID名称角色特长参与活动到来日期离开日期历时费用备注1234567合计101项目线性责任表（项目线性责任表（RACI））人员/任务需求调查制定计划技术开发技术检验张三C李四AAC王五SSSA赵六S周七APP刘八PPP杨九PPP批准批准=C 负责负责=A 参加参加=P 评审评审=S102RACI职责分配矩阵职责分配矩阵职责职责人员活 动小张小李小刘小王小赵定 义ARIII设 计IARCC开 发IARCC测 试AIIRIR=Responsible（有责）（有责）A=Accountable（负责）（负责）I=Inform（通报）（通报）C=Consult（征询意见）（征询意见）103人力资源平衡表人力资源平衡表ＣＣＣＣＢＢＢＢＢＢＢＢA A4 4 4 4人人人人3 3 3 3人人人人2 2 2 2人人人人1 1 1 1人人人人1 1 1 1天天天天C CB BB BB BC CB BB BB BC CC CB BA AC CC CB BA AＣＣＣＣＣＣＣＣＣＣＣＣA A2 2 2 2天天天天3 3 3 3天天天天4 4 4 4天天天天5 5 5 5天天天天6 6 6 6天天天天104任务责任分配表任务责任分配表人员/任务任务A任务B任务C任务D任务E人员工时张三104050李四3042458王五2024650赵六81224062周七4020666刘八20283280杨九3281050任务工时581021048676416105案例练习案例练习n各小组根据上一练习所使用项目n完成如下练习p这个项目需要多少个角色、各自有什么职责、需要什么能力（表1）p绘制人力资源清单p这些绘制人员职责矩阵106内容安排内容安排n第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里p如何确定项目范围p如何安排项目进度p如何管理项目成本p如何管理项目质量p如何编写项目人力资源计划p如何确定项目沟通计划p如何确定项目风险计划p如何让计划更可行107有效倾听的有效倾听的9个原则个原则不要打断讲话人设身处地从对方角度着想要努力做到不发火针对听到的内容而不是讲话者本人使用鼓励性言辞眼神交流赞许地点头避免使用情绪性言辞“您应该、绝对”不急于下结论不先入为主引导、提问复述确认108沟通基本法则沟通基本法则-简明扼要简明扼要n结构清晰p思维清楚p逻辑性强n简单明了p一张纸制度：用一张纸表达题目、问题、方案、风险和结论。

p电梯测试u如果你无法简明扼要地阐述自己的结论和观点，那么，要么是你没有很好地理解资料 (你需要进一步消化材料)，要么是你的结构不够清晰明了(你需要重新审查陈述报告的结构)109沟通练习（一）沟通练习（一）n每两个人共分一张A4的白纸，每个人一半n将半张纸分成一样的大小四条n将每一条放在另一条的中间110沟通模型沟通模型信息发送者信息发送者信息接收者信息接收者编码编码解码解码解码解码编码编码杂杂音音杂杂音音媒介媒介反馈信息反馈信息信息信息选择合适的编码方式选择合适的编码方式确保信息清楚明确确保信息清楚明确确保发送的信息完整确保发送的信息完整确保信息容易被理解确保信息容易被理解解码解码确保完整接受了信息确保完整接受了信息确保被正确的理解确保被正确的理解给出反馈给出反馈111沟通练习（二）沟通练习（二）3142112声音声调声音声调-38%语言语言-7%肢体语言肢体语言-55%沟通的三个方式沟通的三个方式语气、声调语气、声调 动作、表情、动作、表情、眼神眼神 文字、图片文字、图片 113沟通中的距离沟通中的距离-近体学近体学n例如：座位安排p一对一的座位面对面面对面使自己和对方保持距离；使自己和对方保持距离；有助于表达不同的观点有助于表达不同的观点支持性支持性有助于消除障碍有助于消除障碍并且可以进行目光接触并且可以进行目光接触合作性合作性彼此之间是合作关系彼此之间是合作关系表示观点相似表示观点相似114这些基本肢体语言您了解吗这些基本肢体语言您了解吗部位部位动作动作含义含义眼睛眼睛对方向右看对方向右看对方向左看对方向左看向下移向下移歪头，眉毛上扬歪头，眉毛上扬眼睛微眯，头不动眼睛微眯，头不动眼睛变大眼睛变大长期目光呆滞长期目光呆滞避免目光和你接触避免目光和你接触尖锐的目光尖锐的目光坐姿坐姿坐的更挺，向你靠近坐的更挺，向你靠近坐的后倾，双手抱臂坐的后倾，双手抱臂坐着左右晃动坐着左右晃动向椅子一侧靠向椅子一侧靠手姿手姿双手交叉双手交叉双手叉腰双手叉腰手托下巴手托下巴食指接触嘴唇食指接触嘴唇手摸耳朵手摸耳朵115信息沟通的形式信息沟通的形式正式的非正式的口头方式演讲，报告，汇报，演讲，报告，汇报，谈判，会议谈判，会议谈话，，打招呼谈话，，打招呼书面方式合同，报告，通知，会议合同，报告，通知，会议纪要，报表纪要，报表备忘录，笔记，便条备忘录，笔记，便条非语言沟通手语，信号灯，音乐手语，信号灯，音乐表情，声调，拥抱，表情，声调，拥抱，握手握手工具沟通，，Email，，面对面，快递116沟通计划的干系人沟通计划的干系人PMPM投资人投资人技术人员技术人员老板老板上上团队成员团队成员下下分包商分包商供应商供应商竞争者竞争者反对者反对者合作伙伴合作伙伴部门经理部门经理政府部门政府部门其他组织其他组织左左右右后后前前117沟通计划沟通计划条目条目描述描述举举 例例干系人干系人确定具有沟通需求的干系人确定具有沟通需求的干系人客户，发起人，合作方等客户，发起人，合作方等沟通需求沟通需求描述干系人具有什么样的沟通需求描述干系人具有什么样的沟通需求项目进度状况，风险水平，成本信项目进度状况，风险水平，成本信息息信息收集方式信息收集方式采用何种方法，何时，从何处收集采用何种方法，何时，从何处收集信息信息每周从例会获取项目进度，成本及每周从例会获取项目进度，成本及风险信息风险信息信息记录方式信息记录方式说明信息如何记录和保存，如何查说明信息如何记录和保存，如何查阅阅项目报告所使用的模版，报告所存项目报告所使用的模版，报告所存放的物理位置放的物理位置信息发送方式信息发送方式说明通过何种方式将信息发送给干说明通过何种方式将信息发送给干系人系人通过电子邮件定期将信息发给各个通过电子邮件定期将信息发给各个干系人，或者定期在网站上公布干系人，或者定期在网站上公布信息发送频度信息发送频度说明什么时候信息进行发布说明什么时候信息进行发布定期，例如每周或每月特定时间，定期，例如每周或每月特定时间，或者在每个阶段结束的时候，项目或者在每个阶段结束的时候，项目发布最新的状态报告发布最新的状态报告118沟通计划内容沟通计划内容WhoWhatWhenWhereWay上下前后左右框架式思维：填满这张表，就构成一个完整的沟通计划119沟通计划实例：董事长与总经理沟通计划实例：董事长与总经理WHO信息接受方是董事长，信息发布方为总经理WHAT作为主要投资人，董事长最关心的是公司的财务状况，具体是公司的经营收入和运营成本，包括资金使用的分类细目现金流量表WHERE因为董事长常在外地，因此定期将财务报表发到他的电子信箱，以便他在任何地方都可以上网查询。

WHEN每个月报一次，截止日期为每月底发工资的第二个工作日WAY因为董事长总是随身带着笔记本电脑，因此通过互联网传输信息最方便，财务报告是董事长用Excel格式亲自设计的自动数量模型，填入原始数据就可以自动统计分析，因此只要原始数据和自动分析结果，无须文字报告120沟通管理计划沟通管理计划-沟通需求表沟通需求表干系人ID名称所需信息沟通方式使用工具沟通频率沟通地点沟通时间沟通负责人费用1234567合计121沟通管理计划沟通管理计划-文档列表文档列表文档ID名称目的编写人使用人频率产生日期传递方式介质费用1234567合计122沟通管理计划沟通管理计划-会议列表会议列表会议ID名称目的发起人主题频率预计日期参与者地点方式费用1234567合计123案例练习案例练习n各小组根据上一练习所使用项目n完成如下练习p编写项目文档清单p编写项目会议清单124内容安排内容安排n第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里p如何确定项目范围p如何安排项目进度p如何管理项目成本p如何管理项目质量p如何编写项目人力资源计划p如何确定项目沟通计划p如何确定项目风险计划p如何让计划更可行125什么是风险什么是风险n风险无处不在126项目风险的定义项目风险的定义项目风险项目风险是指由于项目所处的环境和条件的不确定性和稳定性，和项目团队不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终实现结果与干系人的期望值产生偏离，并可能造成损失。

外因：外因：外因：外因：• •不确定性不确定性不确定性不确定性• •不稳定性不稳定性不稳定性不稳定性内因：内因：内因：内因：• •不能预见不能预见不能预见不能预见• •不能控制不能控制不能控制不能控制• •结果：结果：结果：结果：• •偏离预期偏离预期偏离预期偏离预期• •造成损失造成损失造成损失造成损失127风险定义风险定义事件事件E发生概率发生概率 P结果结果V风险预期货币值风险预期货币值 （（EMV）：用货币综合表示风险对项目的影响）：用货币综合表示风险对项目的影响 EMV=P*VEMV128风险管理三阶段风险管理三阶段管理内容：管理内容：管理内容：管理内容：• •识别并量化风险识别并量化风险识别并量化风险识别并量化风险• •规避或转移风险规避或转移风险规避或转移风险规避或转移风险• •开发风险应预案开发风险应预案开发风险应预案开发风险应预案• •开发危机处理预案开发危机处理预案开发危机处理预案开发危机处理预案管理内容：管理内容：管理内容：管理内容：• •选择风险应对预案选择风险应对预案选择风险应对预案选择风险应对预案• •实施风险应对预案实施风险应对预案实施风险应对预案实施风险应对预案• •权宜措施缓解风险权宜措施缓解风险权宜措施缓解风险权宜措施缓解风险• •补救措施抵消损失补救措施抵消损失补救措施抵消损失补救措施抵消损失管理内容管理内容管理内容管理内容• •选择危机处理方案选择危机处理方案选择危机处理方案选择危机处理方案• •实施危机处理方案实施危机处理方案实施危机处理方案实施危机处理方案• •实施灾难救助措施实施灾难救助措施实施灾难救助措施实施灾难救助措施• •资料存档总结教训资料存档总结教训资料存档总结教训资料存档总结教训潜伏阶段潜伏阶段发生阶段发生阶段后果阶段后果阶段129识别风险的流程识别风险的流程判断判断判断判断检测检测检测检测筛选筛选筛选筛选疑因疑因疑因疑因假设假设假设假设征兆征兆征兆征兆鉴别鉴别鉴别鉴别观察观察观察观察分析分析分析分析大胆假设，小心求证大胆假设，小心求证130风险识别流程图风险识别流程图风险管理信息系统风险管理信息系统跟踪监测风险信息跟踪监测风险信息风险的分析与判断风险的分析与判断存在风险？存在风险？风险的鉴别与分类风险的鉴别与分类风险的概率分析风险的概率分析结结束束历史信息历史信息专家经验专家经验风险的度量和排序风险的度量和排序风险发展进程预测风险发展进程预测风险的后果分析风险的后果分析风险的原因分析风险的原因分析过程结束？过程结束？结束结束风险识风险识别报告别报告NoYesYesNo131过程跟踪分析法过程跟踪分析法-酒店预订网商务模式酒店预订网商务模式会员旅客会员旅客会员旅客会员旅客网络中心网络中心网络中心网络中心合同酒店合同酒店合同酒店合同酒店航空卡会员航空卡会员航空卡会员航空卡会员信用卡会员信用卡会员信用卡会员信用卡会员消费卡会员消费卡会员消费卡会员消费卡会员保险卡会员保险卡会员保险卡会员保险卡会员普通卡会员普通卡会员普通卡会员普通卡会员自行登记结帐自行登记结帐自行登记结帐自行登记结帐上网上网上网上网/ /免费免费免费免费信息流向信息流向信息流向信息流向货币流向货币流向货币流向货币流向契约纽带契约纽带契约纽带契约纽带预预预预订订订订信信信信息息息息传传传传输输输输佣佣佣佣金金金金结结结结算算算算服服服服务务务务及及及及优优优优惠惠惠惠契契契契约约约约132SWOT分析分析内因内因内因内因外因外因积极积极消极消极消极消极Strength强势强势Opportunity机会机会Weakness弱点弱点Threat威胁威胁133RBS134风险列表风险列表-基本信息基本信息风险ID描述描述识别人识别人潜在潜在原因原因潜在潜在对策对策可能可能后果后果备注备注1234567135风险列表风险列表-风险分析风险分析风险ID风险描述风险描述类别类别发生概率生概率影响后果影响后果EMV优先级优先级备注备注1234567136风险量化的指标风险量化的指标++++++137计算计算EMV（风险预期货币值）（风险预期货币值）风险发生机率（P）后果EMV预期货币值重要人员离职0.5进度拖延3天，每天费用1万1.5万技术难题无法克服0.4终止项目，损失50万20万政治环境变化0.1撤出项目团队，损失30万3万天气异常0.2进度拖延1个月，每天费用1万6万138风险列表风险列表-风险应对计划风险应对计划风险ID风险征兆风险征兆预计日期预计日期应对措施措施备选措施备选措施应对者应对者备注备注1234567139风险应对主要措施风险应对主要措施名称特点情景回避Avoid改变计划或范围去掉WBS中有风险的工作包或由第三方来消除消除Mitigate降低概率或后果雇佣有经验的雇员转移Transference转给第三方购买保险或第三方担保积极接受Acceptance准备备用计划准备应急储备金有风险不能回避和减轻，准备备用计划被动接受Acceptance什么都不作140案例练习案例练习n各小组根据上一练习所使用项目n完成如下练习p识别项目的风险，列出常见风险p分析这些风险的发生概率和影响后果，进行排序p计算风险的预期货币值EMVp针对每个风险说明采取的应对措施141内容安排内容安排n第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里p如何确定项目范围p如何安排项目进度p如何管理项目成本p如何管理项目质量p如何编写项目人力资源计划p如何确定项目沟通计划p如何确定项目风险计划p如何让计划更可行142你可能需要做的事情你可能需要做的事情n修改WBSn修改进度计划n修改成本计划n修改质量计划n修改人力资源计划143内容安排内容安排n第四部分 执行项目-言必行，行必果p构建优秀团队p管理项目团队144团队建设团队建设-小技巧小技巧n 以个人发展作为基础n花一点时间在一起（但不要太多）p聚餐、爬山、旅游p不过，太多的活动会给团队造成负担n 给出积极评价的反馈n提供优厚的回报145团队一般成长规律团队一般成长规律形成形成震荡震荡规范规范成熟成熟团队状态团队状态业绩业绩146团队不同阶段领导风格团队不同阶段领导风格阶段阶段成员情绪成员情绪典型疑问典型疑问/行为行为PM重点重点PM风格风格形成阶段形成阶段FormingForming兴奋、期望、焦兴奋、期望、焦虑、怀疑虑、怀疑我的目的是什么？我的目的是什么？我的角色和任务是什么？我的角色和任务是什么？我能和别人合得来吗？我能和别人合得来吗？指导、分析指导、分析指导型指导型 Directive Directive stylestyle疑问阶段疑问阶段StormingStorming挫折、愤怒、紧挫折、愤怒、紧张、对立张、对立我的职责是什么？我的职责是什么？我该如何配合别人？我该如何配合别人？我知道他的缺点，可不知我知道他的缺点，可不知道如何帮助他？道如何帮助他？冲突管理、运用影响冲突管理、运用影响教练型教练型规范阶段规范阶段NormalizingNormalizing明确、信任、明确、信任、规范、交流规范、交流关系确立关系确立接受团队规则接受团队规则逐步有凝聚力逐步有凝聚力帮助建立关系帮助建立关系支持型支持型成熟阶段成熟阶段PerformingPerforming开放、沟通、开放、沟通、积极、激情积极、激情具有集体感、荣誉感具有集体感、荣誉感积极开放积极开放配合默契配合默契授权授权授权型授权型 Delegate Delegate stylestyle147团队成员的四个发展阶段团队成员的四个发展阶段热情高涨热情高涨的初学者的初学者憧憬幻灭憧憬幻灭的学习者的学习者有能力谨有能力谨慎执行者慎执行者独立自主独立自主的完成者的完成者意愿意愿能力能力148领导的四个模式领导的四个模式高高高高低低低低高高高高支支支支持持持持活活活活动动动动：：：：鼓鼓鼓鼓励励励励、、、、倾倾倾倾听听听听、、、、询询询询问问问问、、、、解解解解释释释释指导活动：指导活动：指导活动：指导活动：计划、组织、教练、督导计划、组织、教练、督导计划、组织、教练、督导计划、组织、教练、督导指导型指导型指导型指导型热情高涨热情高涨的初学者的初学者教练型教练型教练型教练型憧憬幻灭憧憬幻灭的学习者的学习者有能力谨有能力谨慎执行者慎执行者独立自主独立自主的完成者的完成者授权型授权型授权型授权型支持型支持型支持型支持型我来决定你来决定我们一起探讨我们一起决定我们一起探讨我来决定共享式领导共享式领导Shared Lead Ship149领导者的四类管理风格领导者的四类管理风格民主式管理民主式管理独裁式管理独裁式管理自由式管理自由式管理官僚式管理官僚式管理150领导的四类管理风格领导的四类管理风格名称特点使用优点缺点民主式民主式双向沟通双向沟通计划阶段计划阶段便于学习便于学习决策科学决策科学决策慢决策慢真理有时候在少数人手里真理有时候在少数人手里好的领导集体，才有好的集体领好的领导集体，才有好的集体领导导独裁式独裁式单向沟通单向沟通执行阶段执行阶段决策快决策快不利于学习分享不利于学习分享自由式自由式没有沟通没有沟通启动阶段启动阶段有助创新有助创新不易控制不易控制官僚式官僚式大量程序大量程序收尾阶段收尾阶段防止出错防止出错效率很低效率很低151激励机制四大要素激励机制四大要素监督约束监督约束（控制力）（控制力）（控制力）（控制力）竞争淘汰竞争淘汰竞争淘汰竞争淘汰（压力）（压力）（压力）（压力）奖励惩罚奖励惩罚（推力）（推力）（推力）（推力）目标牵引目标牵引（拉力）（拉力）（拉力）（拉力）152马斯洛需求与期望值马斯洛需求与期望值自我实现自我实现自我实现自我实现生理需求生理需求生理需求生理需求安全保障安全保障安全保障安全保障社会交往社会交往社会交往社会交往荣誉自尊荣誉自尊荣誉自尊荣誉自尊骨干层骨干层骨干层骨干层决策层决策层决策层决策层管理层管理层管理层管理层正式工正式工正式工正式工临时工临时工临时工临时工欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的手段欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的手段153麦克格雷麦克格雷-X、、Y理论理论X理论理论Y理论理论基本基本论点点人之初，性本人之初，性本懒；；每个人都是好逸每个人都是好逸恶劳人之初，性本勤；人之初，性本勤；每个人都希望每个人都希望创造价造价值企企业特点特点等等级森森严气氛气氛紧张管理者是管理者是监工工管理者管理者职责监督、管理督、管理环境境宽松松气氛和气氛和谐管理者是服管理者是服务者者管理者管理者职责创造良好的造良好的环境平台境平台管理手段管理手段严厉的的惩罚手段：手段：电网、末位淘汰网、末位淘汰激励、目激励、目标导向、股向、股东分分红背景背景场景景工工业化化时代，代，对蓝领进行管理行管理知知识时代，代，对白白领进行管理行管理154通用活力曲线通用活力曲线绩效等级绩效等级状态描述状态描述20%优秀能够设计规划、掌控全局表现的知识是具有相当长的工作经验才能获得的能够尽善尽美的工作，几乎完全不需要监督、工作成果卓越如果有较高职位空缺，他们是可以被首选的对象70%普通做事完整，能够完成基本任务有一定独立性，能够独立完成常规工作，但有时候需要督导偶尔发生一些不会导致严重后果的错误同事对他的工作状况和结果基本满意10%不满意对工作缺乏兴趣，无进取心，工作散漫错误经常发生，还经常犯同样的错误他的懈怠已经给部门其他人员造成拖累如果继续留用此人，整个部门士气会受到很大影响155赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。

但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平这是为什么？n保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等作环境，劳动保护，人际关系等n激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感上的责任感156赫茨伯格双因素理论赫茨伯格双因素理论卫生因素卫生因素（外在因（外在因素）素）激励因素激励因素（内在因（内在因素）素）•与上与上级主主管之管之间的的人事关系人事关系•工作上的工作上的成就感成就感•与同与同级之之间的人事的人事关系关系•工作中得工作中得到到认可和可和赞赏•与下与下级之之间的人事的人事关系关系•工作本身工作本身的挑的挑战性性和和兴趣趣•工作工作环境境或条件或条件•工作工作职务上的上的责任任感感•薪金薪金•工作的工作的发展前途展前途•个人的生个人的生活活•个人成个人成长、、晋升的机晋升的机会会•职务、地、地位位157麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论n权利的需要n社交的需要n成就的需要158成就动机理论成就动机理论高成就动机者高成就动机者低成就动机者低成就动机者159佛罗姆的期望理论佛罗姆的期望理论A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。

领导认为回领导认为“重奖之下必有勇夫重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几为什么？回货款的人，但反应寥寥无几为什么？人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量M是效价是效价V和和期望值期望值E的乘积的乘积 M=V×E160佛罗姆期望理论佛罗姆期望理论M=V*E M：激励力量；：激励力量；V：目标效价；：目标效价；E：期望值（实现概率）：期望值（实现概率）个个人人努努力力取取得得绩绩效效组组织织奖奖励励满满足足个个人人需需求求161案例讨论案例讨论n根据刚刚学习到的知识n完成如下练习p列举20种不花钱的激励员工的方法162内容安排内容安排n第五部分 监控项目-审时度势，沉着应变p如何评估项目状况p管理项目团队p项目偏差管理p如何控制项目变更163权力类型权力类型惩罚惩罚正式正式奖励奖励专家专家参考参考164影响力最终效果影响力最终效果165冲突管理冲突管理传统传统的的观观点点现现代的代的观观点点冲突是麻冲突是麻烦烦制造者引起的制造者引起的是坏事是坏事应应被避免被避免必必须须被被压压制制冲突是人和人之冲突是人和人之间间不可避免的事不可避免的事经常是有益的是是变变化化带带来的自然来的自然结结果果是能是能够够被且被且应应被管理的事情被管理的事情166冲突管理冲突管理行政程序行政程序资源资源进度安排进度安排技术意见技术意见个性个性个人工作风格个人工作风格优先级优先级项目前期项目前期项目后期项目后期项目执行中项目执行中167冲突管理冲突管理强制制Win-lose解决解决问题Win-win撤退撤退Lose-leave调和和（求同存异）（求同存异）Yield-lose妥妥协（各（各让一步）一步）面向解决问题面向人际关系面向人际关系168冲突管理冲突管理n一个项目经理正在解决某个项目干系人和其他项目干系人之间的冲突，他可能说出如下内容的话，请分析各自是在运用哪个冲突解决方式p“很多方面我们都是认识一致的，我相信如果我们关注于此问题，我们可以找到解决方案”p“让我们看看为什么会有这些不同的需求观点 ”p“今天的讨论已经很热烈了，让我们明天再重新分组讨论解决这个问题吧”p“我已经决定通过此方式解决这个问题”169横道图横道图日期日期活动活动11、可以显示活动历时长短2、适合向管理层汇报170高效会议管理高效会议管理1、在必要的情况下召开2、让必要的人参加3、制定会议议程4、让与会者了解自己的责任5、由专人主持会议、做记录6、遵守会议议程7、形成会议结论8、编写会议纪要9、分发会议纪要10、跟踪会议结论执行情况171鱼刺图应用案例鱼刺图应用案例输入错误率增加设备因素个人因素文件因素环境因素显示器太差硬件故障键盘失灵软件不好使能力不够身体不适情绪低落精神不集中期限太急特殊字多逻辑混乱字迹不清空调不足座位不适光线太暗环境嘈杂172案例：建筑裂缝常见原因案例：建筑裂缝常见原因出现出现建筑建筑裂缝裂缝材料材料施工施工设计设计砖强度砖强度不够不够水泥标水泥标号号砂浆砂浆标号标号钢筋钢筋水灰水灰化化砌筑砌筑振捣振捣不够不够漏振漏振过早过早负荷负荷设计设计人员人员水平水平差差基础基础材料材料不全不全施工人员施工人员环境因素环境因素施工机械施工机械测量测量仪器仪器不准不准模板模板支撑支撑振棒振棒平板平板养护养护不够不够台风台风人为人为破坏破坏暴雨暴雨素质差素质差管理管理不善不善态度差态度差消除消除建筑建筑裂缝裂缝材料材料施工施工设计设计材料采材料采购管理购管理加强材料进加强材料进场管理场管理采用新资料采用新资料建立建立质量质量保证保证体系体系规范规范砌筑砌筑加强加强振捣振捣漏振漏振检查检查振捣振捣部位部位人员人员培训培训核对核对材料材料施工人员施工人员环境因素环境因素施工机械施工机械定期定期维护维护更新更新设备设备加强加强养护养护防风防风保安保安防雨防雨规范招规范招聘聘规范规范机制机制激励激励173质量控制流程图质量控制流程图项目经理施工队长工程师项目策划项目策划制定计划制定计划修改修改修改修改计划实施计划实施继续实施继续实施项目完成项目完成实际检查实际检查检查检查检查检查是否按计划是否按计划重新制定计划重新制定计划是否需检查是否需检查是是否否是是否否174帕累托图：航班误点核心原因帕累托图：航班误点核心原因20016012080400100%80%60%40%20%0%误误点点发发生生次次数数误误点点发发生生百百分分比比机械机械空管空管天气天气机场机场其他其他2%4%12%36%46%175变更控制流程图变更控制流程图1 1 产生变更想产生变更想法法2 PM2 PM和团队分和团队分析影响析影响5 5 执行变更执行变更3 3 将评估结果将评估结果通知变更发起通知变更发起人（客户）人（客户）取消取消6 6 记录变更记录变更实施情况实施情况7 7 分发新文档分发新文档结束结束NOYES4 CCB4 CCB审批审批开始开始176变更应对分析变更应对分析变更申请变更申请项目阶段项目阶段变更影响大小变更影响大小应对策略应对策略提交变更申请提交变更申请计划、执行期计划、执行期后期或收尾后期或收尾大大小小大大小小遵循变更控遵循变更控制程序制程序 遵循变更控遵循变更控制程序制程序 签订新合同签订新合同 说服客户取说服客户取消消177变更控制程序变更控制程序范围变范围变范围变范围变更申请更申请更申请更申请引发成本引发成本引发成本引发成本变更分析变更分析变更分析变更分析引发工期引发工期引发工期引发工期变更分析变更分析变更分析变更分析引发质量引发质量引发质量引发质量变更分析变更分析变更分析变更分析变更综变更综变更综变更综合评估合评估合评估合评估批准批准批准批准变更变更变更变更否决否决否决否决变更变更变更变更178休息一下休息一下179内容安排内容安排n第六部分 收尾项目-有始有终，如履薄冰p如何验收成果p总结经验教训p表彰团队成员180收尾步骤收尾步骤1 1 确定收尾程确定收尾程序序2 2 执行合同收尾（产执行合同收尾（产品核实、接受）品核实、接受）4 4 更新组织过程资产更新组织过程资产（人员技能）（人员技能）3 3 执行管理收执行管理收尾程序尾程序5 5 项目归档项目归档6 6 资源遣散资源遣散结束结束开始开始181验收成果验收成果n成功地结束来自于开始p找到产品验收的准则（范围说明书、质量计划）p找出项目成功地标准（范围说明书）n定义验收的流程步骤p分析项目干系人需求p私下沟通是成功验收的必要前提n移交成果，完成所有手续n明确后续服务p定义后期服务内容、期限p寻找新商业机会182总结经验教训总结经验教训n学习的最佳方式pLearning By Doing 做中学p直接经验与间接经验n项目文档分类p项目档案p项目模板p项目风险数据库p项目记录n总结方式p个人备忘录p团队会议p干系人发言183没有失败，只有暂时没有成功没有失败，只有暂时没有成功n在这个项目里面p你做对了什么事情p你做错了什么事情p下一步该如何做184内容安排内容安排n第一部分 什么是项目管理n第二部分 启动项目-千里之行，始于足下n第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里n第四部分 执行项目-言必行，行必果n第五部分 监控项目-审时度势，沉着应变n第六部分 收尾项目-有始有终，如履薄冰185课程目标课程目标n熟悉项目管理思想和术语n掌握常用项目管理方法与工具n开启项目管理学习、研究之门186课程总结课程总结n请在一张白纸上写下：p课程感受p对您的启发p您的下一步行动计划p签名187临别赠言临别赠言n努力决定生存努力决定生存n聪明决定成长聪明决定成长n细节决定成败细节决定成败n习惯决定成就习惯决定成就n思维决定命运思维决定命运n学习决定未来学习决定未来188谢谢谢谢189。