谈李宁品牌重塑失败的因素.doc

谈李宁品牌重塑失败的因素摘要:体育用品行业竞争愈演愈烈，品牌在竞争中的作用也就越发突出李宁公司从一种依托体操王子李宁起家的小公司起步,于上世纪世纪９0年代末遭遇到发展瓶颈:业绩增长埋慢,某些年份甚至浮现负增长为此,从开始，李宁公司开始了一系列调节战略，重塑品牌的行动于是，李宁得以有了今天——中国体育用品行业的领先者核心词:李宁公司;品牌重塑；失败引 　言李宁公司的品牌重塑战略有何成功与局限性之处,此后应注意哪些问题？对实行品牌重塑战略前的李宁公司做了全面分析，提出了李宁公司品牌重塑失败的因素,并与李宁公司实际实行的品牌重塑战略进行了比较，目的在于总结该公司在品牌重塑过程中的得与失，以资李宁及其她实行品牌战略的公司参照一、 李宁品牌重塑失败的概况 (一）李宁品牌重塑失败因素在中国体育用品市场，李宁公司的单一品牌——李宁牌经历了一种非常成功的发展阶段,自１99５年起成为中国第一种体育用品品牌,市场占有率持续７年居中国体育用品市场第一位纵观李宁牌发展史，创业者李宁同样也经历了失败的历程1.过于依赖“体育英雄李宁”的名人效应提到李宁牌,不能否认，在当时的条件下,李宁个人影响力对品牌的起步和传播起到了决定性的作用。

强调当时的历史条件，是由于今天体育名人命名的运动产品诸多,如邓亚萍、李小双、郝海东，都没有像李宁同样获得成功李宁本人作为李宁公司的创始人，她的名字就是李宁牌的最大品牌资产，也是消费者对李宁牌认同的一种基本但也是由于这样的效应，使李宁公司有了依赖性李宁”这两个字所涉及的内涵,一种在于李宁个人具有的抱负、能力和品质等成功因素,所带来的李宁公司成功的内因,男一种是李宁所代表的时代特性，即李宁公司的市场支持外因作为民族体育英雄,李宁非常独具匠心地把自己的产品定位在体育服装产业当中，并通过赞助亚运会等方式把这种定位传播出去,使爱慕和崇拜李宁的消费者们将李宁牌产品与民族荣誉感、英雄主义和亲和力联系在一起,不久接受了李宁牌这样就使得李宁公司对本公司的发展战略依赖于这种名人效应因此,李宁牌的成功因素中,在品牌初创时期,特别是前5年,李宁的名人效应发挥了最重要的作用但在后5年，李宁牌的品牌个性逐渐削弱此后,这种趋势会始终延续下去,直到,（也就是后)许多人将不懂得李宁但却懂得李宁牌 　 2.过于超前品牌意识20世纪9０年代初期,中国体育用品行业还没有品牌经营行为，都是以工厂为单位组织生产和销售,李宁公司拟定做李宁品牌在乎识上过于超前，在市场上基本上没有竞争者,吸引了消费者的注意，但不顾市场的发展变化，从而埋下了无形的隐患。

３销售渠道混乱20世纪90年代初,李宁创业初期,国营商场和某些合资商场还不够市场化,在选择市场商家的时候十分挑剔李宁公司是民营公司,很难将自己的产品挤进这些大商场中去，只能同每一种经销商进行合伙,通过专卖体系建立李宁牌自己的营销网络可喜的是,这种专卖体系的效率远远不小于跟商场的合伙因此,从李宁公司整个成长过程来看,虽然整个专卖网络的建立是非常有效,但市场规范化不到位也是导致李宁品牌重塑失败的核心因素 4．产品定位没有顺应市场的过度 　 从整体上来说,李宁牌产品定位是比较适合中国消费者的，李宁牌可以获得今天这样的成绩，也阐明了中国的消费者接受它、喜欢它20世纪9０年代初期,中国体育产业虽然极具发展潜力，但产品供应并不充足，Nikｅ、Ａｄｉdaｓ这样的国际出名运动品牌还没有进入中国市场,存在许多市场空当中国消费者对体育产品的需求刚刚被唤起，但对体育和休闲服装的需求其实还是合一的鳄鱼品牌之下的休闲服装市场，在当时是一种很大的空当,而在这个市场上的是中国最主力的大众消费者李宁公司就选择和定位在这个市场并且将产品定位为“带运动感觉的休闲产品”，但并没有真正做专项体育产品这种定位使得李宁牌产品赢得许多消费者的承认。

由于不只在当时,就是在今天，中国的体育用品消费水平仍然非常低,这就决定了李宁公司只能选择传播一种运动的文化运动的感觉，而不能做纯正的专业的体育用品，这种产品定位恰恰没有迎合市场的需要 　 （二)李宁公司面临的挑战　 随着中国经济的发展,中国体育用品市场品牌林立,国际名牌不断涌入,国内多种体育用品产品品牌纷纷登场,消费者在体育用品方面有了更多更好的选择与国内诸多处在行业领先地位的民营公司同样,随着国际国内市场形势的不断变化，李宁公司诸多过去老式的竞争优势逐渐消失了 　 　李宁公司面临挑战可以总结为如下三个方面的问题而对于一种本土的具有历史的公司来讲，李宁公司目前在市场上面临的三种状况也是非常现实的问题 １.销售增长趋缓　 自1９96年后来的５年,李宁公司并不都是在增长，销售的增长也并不像中国体育用品市场的增长那么快，相对于19９6年前每年10０％增长率更是不可同日而语李宁的市场份额每年都在下降，从１９9６年的1３．67%降到的1０％对比同步期Nike的稳健和Aｄidaｓ的良好上升势头,显然遭遇到了“成长的上限”在李宁公司从199６年的６.7亿元降到19９７年的6．0９亿元再降到１998年的5.13亿元和1９99年的５．２３亿元的同步,Ａdiｄaｓ却从0.44亿元一路升到1999年的２．４亿元，同样是经济萧条时期,Ａdiｄａs却始终保持了60%以上的增长率,同期的Reebok也是在稳步增长，这在很大限度上反映了消费者消费趋势的变化,对李宁公司来说意味着存在市场份额继续下降的也许。

　 　 2.产品线过长 　 李宁牌产品，既生产中档的体育服装、运动鞋和包、帽子等配件，又生产高档的高尔夫产品；年龄覆盖面非常宽，既有适合40多岁人穿着的产品，也有14岁如下孩子穿的小朋友服装、鞋和配件产品线过长,但却没有一种生命周期特别长和稳定的核心竞争产品这种缺少市场细分的做法直接衍生出许多品牌管理问题,如目的消费群体与实际消费群体的一致,消费群体易被其她细分品牌瓜分,等等 　３.品牌定位不清晰消费者对李宁牌的印象比较分散和模糊，例如运动的、优雅的、飘逸的、荣誉的、亲和的、民族的,多种各样的感觉李宁牌没有像Nike和Adiｄa那样传递出非常清晰明确的品牌个性,例如Nｉｋe是“超越的”和“在竞争中体味快乐的”,Adｉdas是“成熟的”和“专业的”，并且，消费者所认知的李宁牌的“民族性”正是李宁公司通过研究觉得该因素不会成为品牌将来决定购买的最重要因素而始终试图去弱化的 （三)李宁公司品牌重塑失败的因素 　 透过现象看本质是学习的基本措施之一，分别对上述现象进行分析可以得出李宁公司品牌重塑失败的因素有如下几点: 　１、导致销售增长趋缓的因素 李宁公司成长受阻是中国公司的一种较为普遍的现象。

从公司成长的阶段来看，中国大部分公司都存在一种5年的瓶颈,即当公司增长到一定规模的时候,公司的利润和销售很难再有大幅的增长这种销售增长缓慢的因素一方面是市场容量的问题，另一方面则是公司自身的问题　　 李宁公司销售增长趋缓这个现象背后最重要的因素,还是来源于公司自身经营战略不清晰当李宁公司发展到六七个亿销售额的时候，由于公司规模扩大，管理难度相应增长，应建立起统一有效的原则化管理体系,高效地执行公司战略，而李宁公司这些年的经营过于粗放,制约了公司的发展尚有一种重要因素是,在李宁公司发展中，并没有做到市场导向2０世纪90年代初期,重要是生产导向；l997年开始逐渐调节经营战略为产品导向，到后来,转变为以产品设计开发为导向因此解决这个问题必须提高公司经营战略制定能力，真正做到以市场为导向　 ２、导致产品线过长的因素 这其实是市场细分的问题,与李宁公司整体竞争战略和品牌战略有密切的关系早年李宁的成功,很重要的一条在一种具有运动感的休闲市场上，消费者购买服装,既在运动时穿，也在休闲时穿，功能性不是特别明显在经济发展的初期，当人们的消费能力不是很强的时候，采用这种“大众化营销”的营销措施是很成功的，就像是一种霰弹,一打出去可以命中一堆鸭子(目的）。

而目前通过的发展，中国人的消费能力已经产生了非常大的变化,针对不同细分市场的品牌不断在市场中涌现，这种过于宽泛的定位显然不能适应市场的规定 　针对这个问题,李宁公司必须变化过去“靠感觉”捕获市场的观念,进行进一步的市场调研,用数字说话在这样的前提下,李宁公司才有机会确认自己的营销战略和品牌战略,继而对产品线进行调节 　3、导致品牌定位不清晰的因素 　 品牌个性的概念阐明，品牌具有某种内在的恒定的品质持续性是品牌形成和长期发展的核心品牌只有始终如一才干谋求长期稳定的发展由于品牌历史的因素，不同步期管理人员战略设想和设计都在品牌中留下印记这就需要管理者在规划时要集中优势，选择主攻方向,不要战线太长，四周出击 　 李宁公司在近年经营中始终存在困惑——李宁公司仅仅是“卖衣服、卖鞋的”，还是做文化?体育消费与服装行业不同，更属精神层面的消费,公司经营的并不是产品自身,赚钱模式应当是在强调文化的同步抓住功能性的诉求而在成长过程中，李宁公司恰恰为了迎合消费者需求和获得最大的销售收入,不断变化自身的产品定位,但却忽视了对品牌核心价值的挖掘、对品牌个性的塑造,没有给品牌一种清晰的定位,从而无法传递出一种清晰持续的品牌形象,无法与消费者建立一种相对稳固的品牌关系。

当外部环境竞争加剧，来自竞争对手的压力不断加大的时候，必然会带来品牌老化,市场被其她品牌瓜分的危险 　　可见，重新规划品牌定位是李宁公司解决上述问题的核心所在 　二、对李宁品牌重塑战略失败因素思考 　 日本战略大师大前研一提出的3ｃ战略三角形（图1)觉得,成功的战略至少有三个核心因素，即公司自身(Corporaｔiｏn)公司顾客(Custoｍer）和竞争对手（Ｃｏmｐetｉtｉon）只有将公司、顾客与竞争者整合在同一种战略内,可持续的竞争优势才干更好存在因此,在制定战略时，公司应充足运用其相对竞争优势，去更好的满足顾客需求,努力与竞争对手形成绝对的差别化对于核心因素——公司,力求最大化公司的竞争优势,特别是与公司成功息息有关的功能性领域对于核心因素——顾客，它是所有战略的基本,公司首要考虑的应当是顾客，而不是股东或者其她群体的利益如果顾客需求与公司需求不能实现匹配,就将危及公司的长期生存此外还需要考虑第三个核心因素——竞争对手,如果竞争者不能更好地匹配公司与顾客两者之间的关系，公司同样也会处在不利境地总之,公司的竞争优势可以通过在采购、设计、制造、销售及服务等环节的差别化实现而一种好的战略必须使公司自身、公司顾客和竞争对手三者之间的互相关系匹配,并动态地把握它们的演化趋势，公司才会有机会去赢得这场利益战争。

公司顾客 　 　 　 　　 　 　 　　 最大化满足顾客　 　 　 　　　 　 　 需求,与竟争对　 　　　　 　 　　 　　 手形成差别化 　　 　　 竟争对手 　 　　 　　 　公司自身 图一 　3ｃ战略三角形李宁公司成立五年后迅速成为中国本土体育用品的第一品牌,市场占有率持续七年居第一位，但在经历了20世纪9０年代的品牌急速扩张后,却遭遇了发展瓶颈从19９7年亚洲金融危机到，公司始终未能突破成长上限，销售收入从199６年的６．7亿元降到１999年的5．23亿元，市场份额不断下降,深究其因素如下 　　(一）公司自身1. 品牌定位不清晰　 长期以来,公司重要采用跟随国外领导品牌的跟随战略，产品定位和广告主题诉求不断变化，品牌和市场缺少战略性思考李宁品牌定位也在“运动”和“休闲”之间摇晃不定2. 品牌缺少。