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    基于系统观的组织绩效影响因素分析    天津／李哲 王革Reference：组织绩效管理是管理理论和实践的重要内容运用系统方法，综合国内外组织绩效影响因素的研究结果，构建了系统的组织绩效影响因素模型该模型探讨了员工绩效与组织绩效的关系，分析了个人目标和组织目标、个人激励和组织激励、个人素质、工作任务的性质、内外部环境对组织绩效的影响Keys：系统观；组织绩效；影响因素；分析一、组织绩效影响因素研究回顾国内外学者分别从不同方面、层次，研究了组织绩效的影响因素主要从员工、环境变量、任务复杂程度3个方面对组织绩效进行了研究一）员工方面Hunter( 1983)提出的Hunter模型建议，从个体的知识、能力角度研究员工绩效Sehmich等(1986)在模型中加入了工作经验变量，并验证了工作经验变量是通过工作知识，间接地对绩效起调节作用Borman等(1995)将个性特征变量、人际关系变量加入该模型，发现新加入的两种变量在模型中同样有很大的影响LUCosta等( 1992)在NEO-PI-R测验手册中，对各个维度进行了被学术界普遍认可的定义基于大五模型理论的发展，Salgado( 1997)、Hurtz等(2000)分别对各类人格因素之于绩效的影响进行了元分析，结果显示，责任感( Consei-entiousness)、情绪稳定性（Neuroticism）是最有效的预测变量。

Chan(2002)则发现，情境判断能力能够增强对总绩效及其三个子维度的预测效度二）环境变量方面情境( situation)是指绩效产生的地方情境的强弱可从4个方面进行判断：环境信息、任务性质、物理特性、社会规范Hattrup( 1996)认为，“情境”是个性特征和组织绩效的重要调节变量Beaty( 2001)采用实验研究、现场研究，对“强情境”、“弱情境”在个体特征与情境绩效关系的调节作用上进行了验证CeLlatly( 2001)引入工作环境中的自主程度，认为管理人员的自主性程度，对个性特征与情境绩效的关系起调节作用三）任务复杂程度方面国外学者Borman等(1993)将绩效分为任务绩效和情境绩效VanSCotter等(1996)对此进行了验证并将情境绩效分割为人际促进和工作奉献uolChen等(2001)进行了元分析，认为任务的复杂程度会在一定程度上影响认知能力和责任心对绩效的预测，工作任务越复杂，这种直接预测效度越高国内学者主要研究了领导者思维、员工培训、激励、组织目标设置等管理方面与组织绩效的关系陈建勋等(2010)证明了领导者的中庸思维能够促进组织绩效提升黄同圳等( 2002)通过对天下杂志1999年台湾地区1000家制造业厂商的调查数据分析，证明组织投入的培训经费越高，组织绩效就会越高；组织在每位员工身上投入的培训费用越高，其员工的绩效也会越高。

慈鸿钢等( 2003)认为，建立良好的激励制度，对提高组织绩效具有重要意义物质激励与精神激励应有机结合，建立并实施多渠道、多层次的激励机制企业家的良好、规范行为会保证激励制度的有力实施吕部(2011)认为，交易型和关系型心理契约，分别对团队绩效和组织绩效有正向作用，团队绩效和组织绩效正相关，且心理契约与组织绩效的相关性部分通过团队绩效起中介作用李宪虎等( 2013)指出，目标设置可帮助员工提高自己的工作技能和工作素质，在实现目标的同时可提高员工的自我效能感，从而更好地实现组织绩效目标二、基于系统观的组织绩效影响因素分析国内外学者分别从某个角度或方面，对影响组织绩效的因素进行了较为连续和深入的研究这些研究奠定了组织绩效理论的基础，对组[来自wwW.lW]织绩效的实践具有直接的指导作用但运用系统方法和比较方法，可发现组织绩效理论并不系统，这也是现代实证分析方法的局限因此，综合中外学者的观点，运用系统方法构建了系统的组织绩效影响因素模型（如下图所示）一）员工绩效与组织绩效学者们对绩效的定义分为三类：第一类：绩效是结果Bernadin等(1995)认为，绩效应定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。

第二类：绩效是行为Murphy( 1990)指出：“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为第三类：绩效是结果与行为的综合[来自www.Lw5U.coM]BrumhraCh(1988)认为：“行为是人们工作中的所作所为，它由人来表现行为是结果的工具，同时它自身也是结果，是为完成某项工作所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断由此可看出，绩效是组织或个人通过努力而达到的一种状态或结果其中，个人绩效的提高是组织绩效提高的关键，但是组织绩效却绝不是个人绩效的简单累加个人绩效与个人绩效之间存在相互影响、相互作用，而组织全部的个人绩效相互作用的整体表现就是组织的绩效因此，个人绩效与组织绩效之间是一种复杂化、动态化的相互影响、相互作用的关系，提高组织绩效必须首先提高组织员工的个人绩效Kaplan等(1991)提出平衡计分法，认为绩效分为4个方面：一是财务方面，包括营业利润、资本报酬率、经济附加值、现金流量、销售增长率、投资报酬率等二是顾客方面，包括市场占有率、客户留住率、客户获得率、客户满意程度、客户处所获得的利润率等三是内部经营过程方面，包括零件废品率、订单执行效率、研发费用增长、新产品销售收入占总收入的比例、产品退货率、产品故障反应时间等。

四是学习与成长方面，包括员工工作满意度、保留率、员工的劳动生产率、信息覆盖率、信息系统灵敏程度、被采纳建议的数量、个人与部门之间的合作程度等二）组织目标和员工目标对绩效的影响组织目标是组织希望达到的状态或绩效（效果），目标指向绩效在一个组织中，关于目标与绩效的关系，最终的情况可能是，绩效小于或等于或大于目标为了实现目标，组织需要将其目标分解为员工目标组织和员工的目标明确、合理，有利于目标的实现，绩效的提高Locke( 1967)提出了目标设置理论(Coal SettingTheory)，认为目标本身就具有激励作用，能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标该理论的基本模式是目标明确性与目标难度共同决定绩效人们对明确的、有挑战性的目标完成得最好；对模糊的、有挑战性目标完成的成绩呈中等水平；而对模糊的、没有挑战性的目标，则导致最低水平的成绩目标设置模型的扩展模式被称作高绩效循环模型（High PerformanCe eycle）模型从明确的、有难度的目标开始，如果有对这些目标的高度承诺、恰当的反馈、高自我效能感、适宜的策略，就会产生高绩效。

假如高绩效导致了希望中的回报，就会产生高满意感工作满意感与工作承诺联系在一起高的承诺又使人们愿意留在该项工作上此外，高度的满意感还能增强自我效能感人们的满意感和对工作的承诺使他们愿意接受新的挑战，这样就能导致新一轮高绩效的产生组织目标及其分解对员工的作用：一是明确的目标对组织成员具有引导作用，促进其提高能力，更高效地实现工作目标二是一旦经过努力而实现目标，会对组织成员产生极大的鼓舞作用，能持续提高员工的积极性三是如果个人参与了目标制定，那么会有助于增强员工的主人翁意识四是对组织目标的分解、落实，有助于组织成员清楚自己的工作职责以及上级对自己的工作要求，从而在工作时做到有的放矢、提高工作绩效组织目标及其分解对管理者的作用：一是通过目标管理，管理者只需掌控下一级节点的总体工作，降低了组织管理者，尤其是高层管理者的工作难度二是通过目标体系，管理者可总体把握各个环节的工作进度，能更有效地制定下一步工作计划三是管理者根据目标体系，明确管理要点，进而有效地获取相关情报，据此安排具体的工作进度四是目标体系有助于管理者与非管理者之间的沟通，减少冲突五是根据目标体系，管理者可明确、具体地对员工进行有效指导。

在组织目标的形成过程中，应协调好组织与员工个人目标的关系一方面，让员工参与到组织目标的制定过程中，提高员工的责任感和工作积极性同时满足员工合理的个人需要，为其实现个人目标提供条件和支持；另一方面，员工应服从于组织目标，将组织目标内化为个人的目标，从而为组织的发展作出应有的贡献只有这样，才能实现组织和个人的双赢三）激励对组织绩效的影响1．自我激励Deei等提出的自我决定理论(Self-determinationtheory)主要内容有三点：一是将之前单一的外在动机按照个体内在化外部规则程度不同，可细分为四类，与缺乏动机和内在动机一并构成动机调节方式的序列：缺乏动机、外在调节、摄入调节、认同调节、整合调节、内在动机二是个体存在自主需求、胜任需求、关系需求三种基本心理需求这三种需要的满足，为内部动机和动机的内化提供支持三是人们对自身行为调节的导向存在个体水平的差异，包括个体导向、控制导向、非个人导向Bandura( 1977)提出了自我效能感(Perceivedself-efficacy)的概念，即人们对自己实现特定领域行为目标所需能力的信心和信念Banclura指出，自我效能感具有这几个功能：一是可决定人们对活动的选择、对该活动的坚持性。

二是可影响人们在困难面前的态度三是可影响新行为的习得和习得行为的表现四是影响活动时的情绪每一位员工都有其价值观和独特的需要，他们会据此而努力奋斗针对自我激励的方法，罗双平(2003)将其总结为7个方面：一是坚定信念激励法，即通过树立坚定、积极的信念，会使自己的潜能得到最大发挥二是树立竞争对象法，即寻找一个竞争对象来激发个人的斗志三是自我挑战困难激励法，即在敢于挑战困难并战胜困难的过程中取得丰硕的成果四是背水一战法，即果断断绝自己的后路，让自己潜能得到充分的发挥，从而走出险境五是积少成多法，即将任务有意识地分解，进而达到心理减压的效果六是善用缺陷转祸为福法，即换个思路，利用自己已有的缺陷，达到希望的目的七是类似比较法，即通过与成功人士的对比，找到彼此的相同点，进而对自己产生鼓舞作用2．组织激励彼得·德鲁克( Peter F.Drucker．1954)在《管理的实践》中认为，我们不能因为恐惧的消失，而坐等工人自发产生激励因素，必须创造一种积极的激励因素以取代它对组织来说，激励绝非一蹴而就，只有建立有效的激励制度，才能使组织绩效有持久的提升在探究激励员工工作的因素方面，亚伯拉罕？马斯洛创立了著名的需要层次理论，指出人类的需求满足是分层次的，每一层次的需求得到满足之后，就会进入对下一层次的需要。

马斯洛将人类需要分为5个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要美国心理学家弗里德里克·赫兹伯格对此进行了进一步拓展并提出激励一保健理论，激励因素是使员工工作满意的因素，保健因素是防止员工不满意的因素大卫·麦克莱兰则认为，个体在工作环境中需要3种主要的动机或需要：成就需要、权利需要、归属需要激励理论内容非常丰富，多到似乎让管理者不知所措在管理实务中，实施激励需要注意两个方面：一是基本工资、福利待遇之和，要大于等于同类人力资源市场价格，以此降低员工离职率二是激励的核心内容是多劳多得因此，要根据岗位和工作性质，实施不同的激励，以此保障公平和绩效的可持续性得”可以是物质上的、精神上的，或兼顾两者的职位提升等在操作层面上，激励要保证员工的“劳”与“得”处于相对均衡状态三是员工成长和晋升要以能力或贡献为依据，有明确的路线图，以保障组织公平组织公平是组织激励的一个重要方面四）员工个人素质对绩效的影响个人素质无疑是对个人绩效最大的影响因素只有员工的素质与其岗位要求相匹配时，才有可能取得良好的绩效个人素质。