管理学概论第十章、第十一章6教学幻灯片.ppt

第十章组织理论与组织设计 组织定义 组织功能 组织类型 组织理论 组织设计一、组织定义：组织是由某种共同特征，按照特定的组织结构 将人们联系起来的系统三要素：人员、目标、结构）组织素质：是指一个组织具有的潜在的品质和能力，包括组织价值观、组织凝聚力、组织忠诚、组织智商、组织学习能力、组织应变能力 明确的目标 合理的结构 称职的员工 图10-1 组织的构成要素二、组织组织 功能： 1、组织建立的意义： （1）目标实现标实现 功能； （2）为为客户户提供产产品和服务务； （3）为职为职 工提供实现实现 个人价值值的舞台； 2、有效的组织工作的作用： （1）可以形成整体力量的汇集和产生协同作用； （2）形成新的生产力与竞争力，适应新环境； （3）建立组织文化这一整合组织三要素的凝结剂协同作用指企业从资源配置和经营范围的决策中能寻找到的各种共同努力的效果，即整体力量大于各部分力量的简单相加的效果企业的协同作用可以分为投资协同作用、作业协同作用、销售协同作用和管理协同作用3、有效组织管理的标志（原则）：组织目标方面上下目标一致；上下命令统一； 组织领导方面集权与分权；权责对等；绝对责任； 组织结构方面专业化分工；机构精简；扁平；弹性； 组织效率方面经济性 统一指挥的原则不可以违背吗？参考学习型组织特点5）在权利集中与分散程度上，机械性组织关于工作的指示及任务的监控集中在组织上层，多为集权管理；有机性组织则分散在组织之中，多为分权管理。

6）在信息沟通上，机械组织强调上级对下级的纵向沟通，具有清晰的命令链；而有机性组织强调上下级双向沟通及横向和斜向沟通，信息可自由流动7）在协调与控制系统上，机械性组织倾向于采用严密结构的等级组织，高度正规化；而有机性组织经常依赖相互调整和具有较大灵活性的组织系统，具有较低正规化总体来说，机械组织具有严格的层级关系、固定的职责、高度正规化、正式沟通渠道、集体决策等特点，它一般在以下情况下采用：环境相对稳定和确定，企业可以一种近于封闭的方式运做；任务明确且持久，决策可以程序化；技术相对统一而稳定；按常规活动且以效率为主要目标；企业规模相对较大有机组织具有合作、不断调整的职责、低度正规化、非正式沟通、分权决策等特点，它的适用条件为：环境相对不稳定和不确定，企业必须充分对外开放；任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程；技术复杂而多变；有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力；企业规模相对较小 表10-1变化中的组织传统组织新型组织稳定的动态的缺乏灵活性灵活的关注职位关注技能根据职位定义工作根据任务定义工作个人导向团队导向永久性职位临时性职位命令导向参与导向由管理者做决策雇员参与决策制定规则导向顾客导向相对均质的员工队伍多样化的员工队伍工作日从上午9点到下午5点工作日长度没有限制等级关系横向的、网络化的关系在上班时间利用组织设施从事工作在任何地点、任何时间工作四、组织理论1、古典组织理论X理论为基础，以工作为中心，强调权威、制度、专业分工、非私人人际关系、内向化。

2、新古典组织理论Y理论为基础，以人为中心，强 调个性发展与参与、注重信息沟通、协调组织关系 3、权变组织理论超Y理论为基础，权变组织理论以系统和环境为中心，强调组织、组织成员、环境之间的影响、适应与协调的关系，认为一个组织的结构和职能必须以组织所处的外部或内部的许多环境因素为基础，并因基础不同而不同，没有一陈不变的最好的管理模式，只有权宜应变的最合适的管理模式影响组织结构和职能的权变因素主要包括：组织外部环境、组织系统状态（组织生命周期及特点）、组织经营战略、组织规模、组织成员个性、组织目标与成员目标的一致性程度、决策层次等五、组织设计1、定义：组织设计是在明确的组织目标下，对组织结构的 基本形态、组织内部资源的配置与安排的基本设想2、任务：是提供组织结构系统图，编制职务说明书，建立组 织手册 3、依据：一方面依据是组织所选择的战略需要；另一方面依 据是组织所依赖的环境，包括外部环境和内部环境 4、内容： （1）组织职能设计 结构形成 （2）组织职责设计 职务分析与设计 （3）组织职权设计 （4）组织部门设计 部门划分与层次设计 （5）管理幅度与管理层次设计 5、原则： （1）因事设职与因人设职相结合； （2）权责对等； （3）上下目标一致，命令统一； （4）稳定性与适应性（弹性）相结合； （5）集权与分权配合； （6）直线权与参谋权平衡； （7）规范化、制度化； （8）精简、效率。

6、步骤：（1）职务设计与分析 （2）部门划分和层次形成 （3）结构形成 7、组织设计的艺术（1）整分合的艺术整而不混沌，分而不分割（2）封闭的艺术与组织外界形成交流，在组织内部形成回路（决策、执行、监督与反馈）（3）弹性艺术可调节机制（职能扩张与提升）（4）寻找最佳的管理幅度和管理层次的艺术正立三角形（战略规划层、战术规划层、运行管理层）、横式结构（管理幅度增加）与直式结构（管理幅度减少）（5）权变的艺术组织结构是最高领导者、职工、组织任务、客观环境四种影响力量的函数8、组织设计的阶段性特征美国学者J.ThomasCannon提出的组织发展五阶段理论：（1）创业阶段(规模小,直线制)；（2）职能发展阶段(规模变大,直线参谋制)；（3）分权阶段(集团化,矩阵制,事业部制)；（4）参谋激增阶段；（5）再集权阶段9、组织设计的基本问题（1）部门化；（2）管理幅度与管理层次；（3）集权与分权；（4）正式组织与非正式组织；（5）直线权力与参谋权力；（6）分工与协作10、部门的职能设计时应注意的问题：1）组织运转所需职能都要有相应的部门负责，不能留有空白；2）不同部门的职能不能重叠，一事不能二管；3）各个部门的职能应在总量上大体平衡，不能忙闲不均；4）部门职能是根据组织的需要确定的，根据环境需要必要时应做适当调整，保持弹性。

部门之间的横向关系和几种协调方式汤普森的三种关系及相应协调方式：间接影响的波动型相互依赖关系标准化的法规与决策程序来协调；直接影响的连续型相互依赖关系共同制定的计划、蓝图和作业顺序来协调；相互影响的交叉型相互依赖关系相互调节不同部门之间互动与反馈来协调明茨伯格提出的组织内部五种基本协调方式：直接操作者之间以非正式的工作方式相互调整；上级对下级直接监督；通过对工作过程标准化来协调；通过对工作成果标准化来协调；通过对工作人员技能标准化来协调达福提出了六种协调方式：通过文书档案工作进行协调；通过直接接触进行协调；设置联络员进行协调；设置临时性委员会进行协调；设置专职协调员进行协调；设置常设委员会进行协调组织整合的主要手段和协调方式是由简单到复杂不断演化和发展的：（1）通过组织等级链的直接监督；（2）通过程序规则的工作过程标准化；（3）通过计划安排的工作成果标准化；（4）通过教育培训的职工技能标准化；（5）通过直接接触的相互调整第十一章组织结构与组织关系 组织结构的概念及影响因素分析 组织结构的基本形态及主要类型 组织关系及其处理一、组织结构的概念及影响因素分析1、定义：组织结构是决定员工如何运用资源达到组织目标的任务与报告关系的正式系统。

是组织内部各个层面相互之间的联系与组合方式具体表现为组织内部的职务结构2、影响组织结构的重要因素 （1）组织环境；（2）战略；（3）技术；（4）人力资源战略在两个层次上影响组织结构：1）一是不同的战略要求开展不同的业务和管理活动，由此影响到管理职务和部门设计；2）二是战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变，从而要求组织结构作出相应调整表11-1战略与组织结构的对应关系经营战略组织结构单一经营职能制副产品多种经营附有单独核算单位的职能制相关型多种经营事业部制相连型多种经营混合型结构（子公司和业务部门并存）非相关型多种经营子公司制其中相连型多种经营是指业务间有一定联系的纵向跨行业经营战略目标环境组织结构特征防御型战略追求稳定与效益相对稳定专业分工程度高，规章制度多，集权进攻型战略追求快速、动荡、复杂松散型结构、分工程灵活反应度低，制度规范少、分权分析型战略追求稳定变化一部分有机，一部分效益和机械，控制适中灵活性结构环境是影响组织结构的一个主要力量因为任何组织都是个开放的系统，需要适应新的环境条件要求，目前许多企业的管理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组其组织技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系，以及组织结构的形式和总体特征有相当程度的影响。

人力资源状况不仅决定现在组织活动的工作绩效，对于管理层次和管理幅度带来直接影响，而且也决定了组织未来的发展潜力和方向，对组织结构的变化提供重要依据战略环境组织结构技术人力资源图11-1组织结构影响因素表11-2环境与组织结构的对应关系环境组织结构稳定环境非常正式化和集权化、遵循传统原则、机械性系统变迁环境适度的正式化与分权化、遵循传统原则和动态原则的混合体剧变环境非常不正式且相当模糊，遵循动态原则，采用激动式解决问题系统表11-3技术与组织结构的对应关系单件小批量大批量连续生产结构特点低度纵向分化中度纵向分化高度纵向分化低度横向分化高度横向分化低度横向分化低度正规化高度正规化低度正规化有效的结构有机式机械式有机式这里，纵向分化是指作业环节的划分，价值链的分解；横向分化是指业务分工、产品细分技术-结构双因素矩阵任务可变性问少量例外很多例外题确定常规技术（）工程技术（）可分析不确定手艺技术（）非常规技术（）这里，常规技术适用于高度正规化、集权化的结构；工程技术适用于分公司、事业部结构；手艺技术适用于矩阵式结构非常规技术适用于最灵活的组织结构，如团队、虚拟组织等3、与组织结构相关的几个重要概念：（1）部门化为实现组织目标，根据专业化分工的要求，将组织任务划分由几部分人分工完成的过程 。

部门化是建立组织结构的首要环节和基本途径它将组织中的工作和人员组编成可管理的单位 根据组织的情况可以按职能部门化、按产品部门化、按客户群部门化、按区域部门化、按人数部门化、按过程部门化等每一部门既是一个工作领域，又是一个权力领域2）管理层次一个组织内部根据管理需要所设置的最高主管、中间层次主管、基层主管的不同级别数3）管理幅度一个上级主管能够直接而有效地指挥和监督的下属部门或人员的数量组织规模、管理幅度与管理层次的关系：在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比影响管理幅度的因素：1）员工素质与能力：包括管理者本身的素质及工作能力；被管理者的素质及工作能力2）工作内容与性质：包括管理者所处的管理层次、工作内容及性质；被管理者的工作内容及性质（业务的标准化程度、相似性、复杂程度）；非程序性事务的多少；3）工作条件与环境：助手配备的情况；信息的畅通程度；组织机构空间上的分散程度；授权的明确程度；计划的周全程度；政策的稳定程度；组织群体凝聚力的强弱、组织面临的环境条件状况；组织所处发展阶段4、组织结构的基本特征与基本形态（1）基本特征复杂化组织分化程度，表现为劳动分工的精细程度和地理分布的广泛程度。

正规化组织依靠规则和程序引导员工行为的程度，表现为规范、准则的多少与执行的严格程度集权化决策制定权力的集中程度，表现为集权与分权的相对程度2）基本形态：扁平结构形态：管理幅度较大，管理层次较少信息传递快，信息失真可能性较少，控制较松，节省管理费用，有利于促进基层管理人员的成长，有利于提高决策的民主化程度但各级主管人员工作负荷重，难以与各个下属进行充分、有效的交流和指导，而且也可能因为众所纷纭而淹没最主要的信息，对各级管理人员的素质要求相对较高，对下级人员的自动、自发、自律要求也相对较高扁平化的组织结构有利于客户关系的建立与管理吗?锥型结构形态：管理幅度较小，管理层次较多每个主管能够与较少的下级进行充分的接触，便于充分交流与指导组织结构严谨、周密，便于实施严密的控制，组织成员职责分明，分。