权力的人际关系来源.docx

许多关于组织中权力的研究集中在领导与下属或经理人员间的人际关系上被誉为“现代管理理论之父”的马克思韦伯根据合法权力的主要来源将其分为三种主 要类型一是传统型权威，它是由习俗和已接受的行为所授予的，即所谓的“君权神授” 二是魅力型权威，是指由领袖人物所具有的与其追随者建立特殊关系的能力而导致的权力， 一定程度上来自于精英人士的个人魅力，即“举臂一挥、八方响应”的力量三是法理型权 威，即以合法性原则建立起来的理性权威选举或任命的领导者及一个正式组织的领导者都 拥有这种类型的权力教皇约翰•保罗二世是一个集这三种合法权力于一体的例子作为一 个年长的男子，他有一定的传统权威：作为罗马天主教的首脑，他具有法理权威;而作为一 个具有智能和个人魅力的人，他又具有魅力权威当然，在大多数情况下，通常只有一种类 型的权威占主导地位约翰•佛伦奇和柏崔姆•瑞文侧将组织中的权力基础划分为五大类：法定权、强制权、 奖赏权、专家权和参照权1.法定权在正式的群体与组织中，通过组织职位所拥有的法定权力即为法定权领导者以其法定 权来领导组织或影响他人，使组织成员为完成组织目标而工作这种类型的权力也称为“制 度型的权力”，因为它来源于管理人员在组织机构中的职位结构，是最普迫的权力来源。

有 时，非管理员工也会拥有法定权例如，首都机场的安全检查员，在不符合安全管理条例的 情况下，他拥有下令停止作业的合法权力.即使是对机场经理或航空公司经理也不例外仅有合法性还不足以使指令得以执行,职位权威的另一个重要的构成要宏就是拥有惩罚 和奖励的手段.也就是说，法定枚中实际上巳包含奖赏权和强制权在内，但是，法定枚的涵 盖面比强制权和奖赏权更为宽泛C比入说，它还包括组织成员对通过组织职位所拙百的法定 权的接受和认可法定权是一个重要的组织概念具体而吉，'个经理被授权在特定责任范围内，比如 在质量管理、营销或会门方向拥有决策权'，这些贪仟范围，实际L把经理（和有些时候的其 他雇员）执行法定权去影响他人行为的活动加以限定c经理的具体责任范围越广，其法定权就 越弱员工有一个和管理权力的运用相一致的无差异范陶齐该无差异范围内，员工将毫无 疑问地接受经理权力7的具体命令.而经理也打相当大的合法性权入来影响厂属的行为例 如，一个秘书要打字、接、拆阅信件，并毫无疑问地为经理做类似的丰'，但是，如果 经理要求这位秘书在下班以后出去为他买饮料，这位秘朽可能就会拒绝他这恢经理的要求 显然落到广秘书的无差异范围以外厂，他没有要求其秘书遵从这项指示的法定权r2.强制权 强制权就是个人道过对他人不满意的行为采取惩罚手段，来影响他人行为的能力。

它是建立 在畏惧的基础上的'，这种权力取决十权力主体拥有使权力客体的身心受到伤害的能力例 如，肉体卜的伤害、精神上的打击、基本博要的控制等例如，肖领导吝不满意下属的厂作 成果时，对下属进行责骂、降级、调职或解雇从组织的角度农说，最终的惩罚就是解雇 但是除非是某些特殊的组织.如监狱、平队等，有时会给予身体上的惩罚外.其他一般组织 较少实施类似生理广的惩罚但无论实施何种惩罚.使用强制权都会使得伤害产个敌意、愤 怒甚至报复，破坏信任和人际关系，从而导致不满意的效应c惩罚一般总是会产生小满意的 效应例如，固工作个好而受到官方谴责的员工，uj能会找出逃避惩罚的方法（显然个是组织所愿意的方法），如拒绝执行特定的任务，在工作汇报时说假话，或者经常旷工3 •奖贪权和强制权相列应的是奖赏权;奖赏权就是指个人通过奖励那些他感到满意的行为来影响 他人行为的能力q,当你拥舍别人所期望得到的东西时，你就拥有了权力在组织中•当领 导者拥有足以控制他人的只有价值的事物时，例如，薪资、晋升、福利、名望或地位、休假、 培训等，那么领导者就拥有了奖赏杖c通常奖赏权能提升部属的满足感及降低部属的抗拒感 当然，奖赏权小仅仅局限于物质的范围，像认可、友好、激励、赞扬等也是另一种奖赏。

的 这些并小仅仅只有领导者才能够给予，组织中任何一个人都RJ以使用4.专家权专家权是个 体出为拥有技能、才干或某种特殊知识，而造成的个人影响他人行为的能力在一定程度上， 经理人员可以在执行任务、分析、评估和管理下属的：r作方向表现出他们的才干，因此， 他们拥有专家权专家权在范围上往往比较狭窄：例如，一个群体的成员也许会认真地执行 其领导关于如何设计一项数控车床的建议，但会忽视其领导关于该群体应该从二个公司健康 计划小挑选一个的建议在这个例子中，群体成员在认识到一个领域的专长时，却抵制了另 一方圆的影响缺乏专家权常常使新经理和员］：苦恼.即便是一位也许具有大量会计理论 和程序知识的年轻会计师，其专业也必须经过一段时间的表现和运用，刁'会成为人们所承 认和接受c5参考权参考权是指作为一种被别人喜欢和被别人羡慕的结果去影响其他人行为 的一种个人能力可以看出，参考权的基础是对于拥有理想资源或个人持质的人的认同例 如，'厂级对于经理的认同常常形成参考枚的基础这种认同也许包括下级极力模仿其经理 的意愿一位年轻的经理也许会模仿一位年长的、受他羡慕的和更富有经验的经理的领导风 格这位年长的经理因而犹具省了某种能力一一某种参考权一一影响那位年轻经理的行为的 某种能力。

参考权常常是与那些拥有令人羡慕的个性、魅力或良好声望的个人联系在一起的它一 般包括以下三种类型：个人魅力权，它是建立在对个人素质的认同及其人格的赞赏这一基础 之上的；背景权，它是指那些由于辉煌的经历或特殊的人际关系背景、血缘关系背景巾获得 的权力；感情权，它是指一个人由于和被影响者感情融洽而获得的一种影响力参考枚通常 涉及信任、相似性、接受性、情感、追随者的意愿及情绪上的投入：参考权有时也显现在模仿上因而，它常常和政治领袖、电影明星、运动明星，或者其 他人所共知的人物联系在一起管理者和员L也许会出于他们的个性力量而具有更有力的参 考权像海尔集团的张瑞敏、联想集团的柳传志、万科集团王石等，就uf以使用其参考权来 激发员't达到其公司的目标一：管理者和贝工的权力来源是不对等的'，正如图11—l所不的那样，那些来源不能单独 发挥作用经理和其他雇员使用一种类型的权力.能够增强或限制来自另外源泉的权力的效力：例 如，那些给下级发奖金的经理，比起那些不发放奖金的经理更为人所喜欢，并因阶具有更大 些的参考权但是，强制权的使用会减少参考权威胁或惩罚的实际运用表现会减弱被喜欢 或被羡慕的程度，并从W导致参考枚的下降。

进一步说，员工常常把那些拥有对他们而言有 知识价值的经理，看作在拥有专家权之外，还具有更大的法定权这五种权力的人际关系来源也许可以分为两个较宽泛的类型，即组织的和个人的C奖赏 权、强制权和法定权具有组织的基础，即是高层经理可以给予或剥夺下层经理或其他人的权 力c通过改变他们在权力等级中的地位或通过政变r作类别、规则和程序、组织可以改变员r 的法定权c但是，参考权利专家权，史多地依赖于个性、品格、领学风格及对工作的知识 在较长期内.组织也许会通过例如额外的培训来影响专家权，但是个人要决定他们如何利用 这些培训，即他们能运用的那些新知识的范围因此，组织的高层管理者既要重视来自于组 织的权力，也要关注来自于个人的权力培养。