第十一章国际商务组织与控制bhmf.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十一章 国际商务组织与控制,本章要点：,组织结构的设计与演变,组织结构的基本类型,新组织形态：跨国网络结构,第一节 组织结构的设计与演变,一、国际经营组织结构设计原则,国际企业的组织结构，是为实现国际经营目标而确定的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式它既涉及国际企业内部部门之间、岗位之间以及员工之间的相互联系，也涉及公司内部的决策和控制系统国际经营组织结构设计原则,(一)分工与协调平衡原则,(二)有效控制与沟通原则,(三)结构紧跟战略原则,(四)精干高效原则,(一)分工与协调平衡原则,(1)通过分工将企业活动分解为许多作业任务；,(2)协调这些作业任务以进行企业的全盘运作二)有效控制与沟通原则,(1)统一指挥，即每个部属只有一个监督人；,(2)等级链，即组织内从上到下只有一条直接指挥线；,(3)控制范围，即限定对一个监督人进行有效报告的从属人员的数量三)结构紧跟战略原则,美国学者钱德勒认为一个企业通过地区多样化，或通过增加产品线和产品的最终用途来扩大其业务时，其组织必须从集中的职能形式变成一个分散的业务部制结构。

四)精干高效原则,精干就是要求在保证满足企业完成经营管理任务需要的前提下，使企业管理层次机构以及管理人员数目降到最低限度高效就是要根据本企业的特点，选择管理效率最高、经济效益最大的组织形式国际企业面临的独特经营环境：,1全球化与当地化的矛盾2大与小的矛盾3集权与分权的矛盾二、国际企业组织结构演变,国际企业组织结构的变化主要取决于以下六种因素：,(1)企业的所有权结构与法定状况；,(2)成立的年限与规模；,(3)所从事的增值活动及其有关交易的数量和特点；,(4)与其他企业(包括供货商、顾客和竞争对手)建立的关系的形式；,(5)国际经营活动的区域分布；,(6)制定并正在实施的国际经营战略国际企业组织结构的演变过程,(一)出口部阶段,(二)母子公司阶段,(三)国际部阶段,(四)国际性组织结构阶段,(一)出口部阶段,在凭供出口方式进入外国市场的初期阶段，企业通常委托独立经营的贸易公司代理其出口业务随着产品的出口量不断增大，企业可以设立一个出口部门，专门负责出口业务，并逐步在国外建立自己的销售、服务和仓储机构二)母子公司阶段,这时期子公司基本上是独立活动的子公司的经理们实际上拥有行动和决策的全权。

母公司对于公司没有什么直接控制，只是定期按股权收取红利，实际上只是起控股公司的作用在母子关系的结构中，母公司和子公司之间存在着松散的、非正式的联系三)国际部阶段,企业建立一个独立的部门，与国内各部门的业务分开，专门负责开拓国际经营业务，处理国际经营中的特殊问题四)国际性组织结构阶段,全球范围的组织结构或国际性的组织结构与以前的组织结构相比，有三个方面的显著特点：,(1)它把国内和国外的经营决策权都集中于公司总部；,(2)总部任何组织部门都是按全球范围来设置的，既管理国内分支机构，又管理国外分支机构；,(3)从全球战略出发，统筹安排国内和国外业务，以期在全球范围内取得最大效益第二节 组织结构的基本类型,一、母子结构,国际企业的母于结构，指国外子公司既须接受母公司的指令并报告工作，又具有相当大的经营上的独立性一)母子结构的主要特点,1母公司同子公司的业务关系是松散的2母公司与子公司之间的联系主要是通过经理人员的个人关系来实现3国外子公司通常具有东道国的法人地位，所以在法律方面有很大的自主权母子结构图,(二)母子结构的优点,1子公司经营活动的自由度大，能对东道国的市场变化作出迅速而灵活的反应。

2子公司具有东道国的法人地位，有利于吸引当地股资和当地人才3有利于加强子公司领导者的领导权威和反应能力，使子公司的管理具有较好的稳定性和较高的工作效率4总公司高级决策人员便于直接获取子公司的准确情报和参与子公司的决策三)母子结构的缺点,1各子公司常常只考虑局部利益，而忽视整个国际企业体系的利益最大化2母公司总经理依靠个人能力控制和出国察访的做法，当公司规模很大时，势必难以做到对所有国外子公司进行有效的指导，这就增大了失控和失误的风险3.母于结构不便于各种经营资源在公司内部进行合理转移四)母子结构的适用条件,1母公司和国外子公司的规模比较小，子公司的数目不多，且离母公司距离较近，交通和通讯联络方便2母公司经理与国外子公司经理的个人关系较密切(如来自同一家族)，在“管理哲学”方面的共同性较多3公司系统内产品或服务的多样化程度较低，需跨国进行的公司的内部协调较少4母公司对国外子公司采用持股的控制方式二、国际部结构,国际部是国际企业总部决策者专门设立的一个分部门，该部门专门负责一切海外经营业务，国际部与国内诸分部门在行政层级上平等，都直属公司总部管辖国际部结构图,(一)国际部结构的特点,1存在一个有实权的国际部，该部负责国际经营的政策、战略规划、出口业务、技术授权、海外投资业务以及监督海外子公司的建立与发展。

2国外子公司与总公司的联系都经由国际部进行3加强了国外子公司与公司总部的联系，形成了经常化、规范化的联系渠道二)国际部结构的优点,1易于协调国外子公司之间的活动，有专门机构来调解各子公司之间的争执，从而能有力地约束各子公司接受公司总部的全球经营战略，共同提高国外经营的综合效益2有利于在公司内部进行各种经营资源的合理调配，提高资源的利用效率3可以将国际部作为培养和选拔国际经理人才的基地，这一环境也较适合于国际经理人才的成长三)国际部结构的缺点,1国际部结构将公司诸部门的经理人员截然分成负责国内业务和国外业务这两种类型，客观上扩大了职员之间的差异和矛盾2地位不够高，不利于国际经营业务的维持和拓展3当国外子公司数目较多、经营规模较大时，国际部的能力有限，易于形成管理无力和指挥不灵四)国际部结构的适用条件,1产品多样化程度较低，生产规模不是很大，国外销售量小于国内销售量2各子公司在地理上的分散程度有限3国外环境对国际经营活动的影响力不大4管理人员缺乏国际经营的经验三、职能分部结构,职能分部结构，是将公司内部各部门的责任按经营职能划分，如生产、销售、财务、研究与开发等，各职能部门的负责人要具备全球眼光，对本部门的全球事务负责。

职能分部结构图,(一)职能分部结构的优点,1在职能分部结构形式下，集权于公司总部的程度较高，所以有利于公司在全球形成竞争优势2采用职能分部结构能以比其他结构形式较精简的机构和较少的人员来实施对整个组织的全球控制，有利于减少重叠管理3采用职能分部结构能够避免各利润中心之间的冲突二）职能分部结构的缺点,1各职能分部之间极易出现信息传递失真和阻塞，从而导致互不通气，产生管理脱节或形成对子公司的多头管理，延缓决策过程2易于产生管理死板僵化的弊病3难以适应产品多样化经营的要求三）职能分部结构的适用条件,1.公司规模不太大，产品系列不太复杂2.销售的地区限制因素较少，市场比较稳定，销售区域的分散程度不高四、产品分部结构,这种组织根据主要产品的种类及其相关服务的特点设置部门，负责管理和协调不同类型的国际生产经营活动产品分部结构图,(一)产品结构的优点,1加强了公司总部对国际经营活动的控制与协调，通过统一管理和集中决策，提高组织效率2加强了公司总部与海外子公司之间以及海外子公司相互之间的联系，有利于信息的交流与管理人员的流动3促使各部门把主要精力集中在产品技术和产品市场上二)产品结构的缺点,1经营决策权过于集中，海外子公司通常只是执行公司总部下达的计划，缺乏主动开拓业务的积极性；,2一种产品的全球性生产经营活动主要通过纵向联系管理和协调，不同产品部门之间相互独立，不利于横向交流。

三)产品结构的适用条件,1存在产品的全球性市场，即多数国家对产品的需求具有趋同现象，产品不需要进行适应性调整2产品品种较多，产品标准化程度较高，可以进行大规模生产3东道国的进口壁垒较低，产品及其零部件的运输成本较低，可以在全球范围内统一组织产品的生产与销售五、地区分部结构,地区分部结构将企业的国际经营业务按地区划分，设地区性性分部管理和协调企业在本地区内的生产经营活动地区分部结构图,(一)地区分部结构的优点,1授予地区经理较多的自主权，充分发挥他们的积极性和创造性，根据本地区特点开拓业务2有利于根据当地市场的变化及时作出决策3强调各东道国子公司作为利润中心的作用二)地区分部结构的缺点,1各地区分部相对独立，互相之间缺乏必要的沟通与协调，不利于管理经验和技术在海外子公司之间以及地区分部之间互相交流2每个地区分部和海外于公司要设置与总公司组织结构相对应的职能部门，造成机构重叠和人才浪费3、如果对地区分部的分权过多，总部将很难进行有效的管理和控制三)地区组织结构的适用条件,1产品品种数量不多，各地区及地区内务东道国对产品要求的差异性较大，因而对产品的适应性要求较高2东道国的关税、定额或其他关税壁垒较高，设在东道国的子公司的生产经营以满足当地市场需求为主。

3国际经营活动的区域分布较为分散六、混合结构,混合组织结构的一种典型形式是把地区组织结构与产品组织结构组合起来，使国际企业中的一些部门以地区为主管理和直辖市该地区的国际生产经营活动，另一些部门则以产品为主管理和协调该产品在全球范围的生产经营活动混合组织结构图,（一）混合结构的优点,适应能力强，能根据发挥竞争优势的原则对企业组织进行灵活的组合二）混合结构的缺点,各个层次、不同专业、不同部门的管理人员在业务分工上有交叉，抛弃了单线控制的原则，他们之间的关系和责任难以划清，利益常常发生冲突，因此需要总部进行协调的工作量增大，协调的成本增高三）混合结构的适用范围,1.产品多样化程度高、产品销售的地区和国别众多的企业2.企业规模庞大，资本和技术实力雄厚,3.企业管理水平高，管理手段先进七、矩阵结构,矩阵结构是一个对称性的组织：它在产品类型和地区分部两个方面具有相同的授权路线只有当对地区调整方面的环境需要与同规模经济相关的产品标准化方面的环境需要趋于相等时，矩阵结构才能最好地发挥作用矩阵结构图,第三节 新组织形态：跨国网络结构,跨国网络结构代表着对具有当地反应能力，并且利用全球规模经济、寻找诸如全球知识来源等地方优势的复杂需要的一种最新的解决方法。

与它综合了职能、产品和地区的下属单位跨国网络结构是一种连接世界范围内不同类型子公司的网络，处于网络中心结点的单位协调产品、职能和地区方面的信息网络结构示意图,跨国网络结构,特征,(一)具有动态特征,(二)富有弹性且边界模糊,(三)追求无障沟通,(四)是一种超组织学习模式,(五)超越了传统官僚体制,跨国网络的基本结构框架,分散的下属单位,专业化经营,相互依赖的联系,第四节 国际经营控制体系,国际经营的控制是指监督计划的执行，考查执行的结果，并将结果随时反馈，以确定原计划是否应当修改，确保经营能符合计划的目标的行为战略控制与战略计划紧密相联，没有计划的控制显然缺乏内容，导致流于形式，没有控制的计划则容易迷失方向，导致计划与目标的分离国际企业的控制体系目的：,将子公司活动集中于支持公司战略而所采用的程序控制体系有助于建立组织的垂直联系和组织层级结构中的上下联系控制体系的两个基本职能：,(1)控制体系衡量和监督下属单位在公司战略中发挥作用的绩效2)控制体系对下属单位的有效性向其管理人员提供反馈一、控制体系,广义地讲，国际经营中有4类控制体系：产出控制、官僚控制、决策控制和文化控制,一)产出控制,产出控制是基于经营成果而不是取得这些经营成果所采用的过程来评估一个单位的绩效。

赢利责任是最普遍的产出控制，公司将子公司视作利润中心就是依据其盈亏。