防结霜玻璃公司绩效管理工具（参考）.docx

泓域/防结霜玻璃公司绩效管理工具防结霜玻璃公司绩效管理工具xx投资管理公司目录一、 公司概况 3公司合并资产负债表主要数据 3公司合并利润表主要数据 3二、 产业环境分析 4三、 面临形势 4四、 必要性分析 6五、 标杆管理的缺陷 6六、 标杆管理的实施 8七、 平衡计分卡的提出 11八、 平衡计分卡系统及其战略地图 13九、 项目风险分析 17十、 项目风险对策 20十一、 SWOT分析说明 21一、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xx投资管理公司2、法定代表人：孔xx3、注册资本：540万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-7-67、营业期限：2011-7-6至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额14853.9111883.1311140.43负债总额4486.463589.173364.85股东权益合计10367.458293.967775.59公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入42261.2033808.9631695.90营业利润8034.616427.696025.96利润总额7281.525825.225461.14净利润5461.144259.693932.02归属于母公司所有者的净利润5461.144259.693932.02二、 产业环境分析到“十三五”末，力争实现经济增长、发展质量效益、生态环境在省市争先进位；地区生产总值比2010年增加1.5倍以上、城乡居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上；是到2020年确保如期全面建成小康社会。

三、 面临形势当前，以数字化、网络化、智能化为核心特征的第四次工业革命加快推进工业互联网作为新一代信息技术与制造业深度融合的关键基础设施、新型应用模式和全新产业生态，通过对人、机、物的全面互联，构建起全要素、全产业链、全价值链全面连接、数据驱动的新型生产制造和服务体系，成为第四次工业革命基石工业互联网正在不断颠覆传统制造模式、生产组织方式和产业形态，推动传统产业加速转型升级、新兴产业加速发展壮大从国家战略部署看，党中央、国务院高度重视工业互联网发展国务院出台了《关于深化“互联网+先进制造业”发展工业互联网的指导意见》国家工信部相继发布了《“5G+工业互联网”512工程推进方案》、《关于推动工业互联网加快发展的通知》等十余项落地性文件2021年2月，工业互联网专项工作组印发《工业互联网创新发展行动计划（2021-2023年）》，确立了未来一段时期我国工业互联网发展目标和重点任务从融合发展趋势看，云计算、大数据、人工智能、5G、区块链等新技术实现多点革命性的突破，并加速融入制造业企业设计、生产、管理、服务等各环节，数据驱动、软件定义、平台支撑、服务增值、智能主导的新型制造体系成为大势所趋，工业互联网对制造业数字化转型的支撑作用越来越强。

大企业普遍依托工业互联网开展大数据分析，实现更高层次的价值挖掘中小企业普遍应用云化工具，加快实现数字化普及从我省发展需求看，打造国家重要先进制造业高地，关键是要充分发挥5G、工业互联网、大数据、人工智能等数字化、网络化、智能化技术在制造业领域的深度融合应用，推动制造业发展质量变革、效率变革、动力变革全省制造业重点领域在关键核心技术、核心基础零部件等方面依然存在不少短板，传统产业数字化、网络化、智能化转型任务繁重工业互联网是加快制造业数字化转型的主要支撑力量，我省加快发展工业互联网有基础、有优势，市场前景广阔四、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力五、 标杆管理的缺陷如果我们仅仅指出实施标杆管理活动可以为组织带来多少好处，而不会出现任何问题，这显然是自欺欺人事实上，任何组织在推行标杆管理活动时都应清醒地知道，在实际实施过程中可能存在许多“陷阱”，这些“陷阱”导致我们推行的标杆管理“形似神不似”。

这些陷阱主要有以下五类（1）标杆主体选择缺陷作为标杆的组织应在某一方面做得尤为出色，并因此形成竞争优势且实现持续增长许多组织最初都会在本产业内寻找比较目标，这一做法在某些情况下非常有效，但在多数情况下，理想的比较目标应是完全不同产业的组织，因为同一产业的组织除了信息难以获取外，也倾向于以同样的方式来做同样的工作，这样，产业内容容易出现“近亲繁殖”问题因此，应当寻找产业外的组织作为比较对象，通常可以得到更新、更实用的信息2）标杆瞄准的缺陷标杆瞄准是指系统地界定优秀的经营机制和制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动在锁定标杆时，一个不可忽视的问题是，最佳实践往往隐藏在员工头脑、组织制度、组织机构甚至组织文化中，组织应重视这些因素的作用和影响，采取相应的措施挖掘隐性知识，并与自身的实际相结合只有这样，实施标杆管理才可能取得成功3）标杆瞄准执行成员选择的缺陷参与标杆管理的团队成员应包括实际操作的人员，即业务流程的最直接参与者，因为他们最清楚组织的业务流程自始至终是怎样运作的.最清楚业务流程需要改进的地方没有这些人的参与，以改进流程为目的的任何措施都不会成功4）过程调整的缺陷对最佳实践的学习是一个渐进的过程，并不是一蹴而就的，需要谋求从高层领导到基层员工的各种支持，要向员工说明“怎样”和“为什么这样”工作，而且需要花费几个月的时间制定一整套关于招聘、培训和衡量客户反馈的合理的方法。

5）忽视创新性的缺陷许多组织将标杆管理视为获取竞争优势的关键性工具，因为当前组织竞争的主题是创新速度，是如何确保自身的创新速度超过竞争对手，而标杆管理恰恰围绕这个主题在我国，有些组织在学习、运用标杆管理过程中往往忽视这一点一些组织不顾实际，盲目攀高，只求形式，不求本质，把标杆管理简单地当成一种时髦的组织运动有的组织甚至把摆脱经营困境寄托于某种成功模式，忽视情境对最佳实践的影响标杆管理是真正意义上的“拿来主义”，组织实施标杆管理，必须抓住学习创新的关键环节，以适应组织自身特点并促进组织战略目标实现为原则，既有组织，又有创新，才能真正发挥标杆管理的价值那些曲解标杆管理思想实质，只模仿不创新的错误做法，不仅与标杆管理的初衷背道而驰，而且不能从根本上提升组织的核心竞争力，只会使组织不可避免地陷入经营战略日益趋同的误区六、 标杆管理的实施标杆管理的规划实施有一套逻辑严密的实施步骤，通常可按照如下步骤进行（1）确定标杆管理的主题标杆管理的主题可以是组织、行业甚至国家层次最为关心的问题或最关键的竞争力决定因素，如组织成本、组织供应链体系、组织人力资源管理模式主题一般是在对自己状况进行比较深入细致研究的基础上确定的。

对于所选择的标杆管理主题要能够带动或促进组织竞争力或工作效率的提高2）确定标杆管理的对象和内容标杆管理对象应当是在同部门、同组织或同行业中业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象标杆管理的内容应当是决定标杆管理对象主要表现业绩的作业流程、管理实践或关键要素3）组成工作小组，确定工作计划组建的工作小组要担当发起和管理整个标杆管理流程的责任，其组成人员通常由相关领域的专业人士组成在许多大型组织中，该小组通常扩建为一个独立的部门，从而能够更有效地为所有的标杆瞄准活动提供平台支持标杆管理的工作计划主要包括：明确标杆管理的目标；通过对组织的衡量评估确定标杆项目；选择标杆伙伴；制订数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆伙伴并及时沟通；开发测评方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较等4）资料收集和调查首先收集与相关主题、相关调查对象和调查内容有关的已有的研究报告、调查报告或相关信息，在研究这些已有资料的基础上，拟定实地调查提纲和调查问卷在实地调查之前，要对调查问卷和实地调查方法事先在内部进行检验，确定调查问卷和方法的有效性在实地调查过程中，需要重点关注标杆对象形成差异的环节和方面5）分析比较，找出差距，确定最佳做法。

在对调查所取得的资料进行分类、整理分析的基础上，对组织和标杆对象进行比较研究，确定出各个调查对象所存在的差异，明确差距形成的原因和过程，并确定出最佳做法6）明确改进方向，制定实施方案在明确最佳做法的基础上，找出弥补自己和最佳实践之间差距的具体途径或改进机会，设计具体的实施方案，并进行实施方案的经济效益分析实施方案要明确实施重点和难点，预测可能出现的困难和偏差，确定对实施情况的检查和考核标准7）沟通与完善方案利用各种途径，将拟定的方案、所要达到的目标前景同全体成员进行反复交流与沟通，征询意见，争取全体成员的理解和支持，并根据成员建议修正和完善方案，以统一成员思想，使全体成员在方案实施过程中目标和行动一致8）实施与监督将方案付诸实施，并将实施情况不断和最佳做法进行比较，监督偏差的出现并采取有效的校正措施，以努力达到最佳实践水平，努力超过标杆对象9）总结经验在完成了首次标杆管理活动之后，必须对实施效果进行合理的评判，并及时总结经验，对新的情况、新的发现进行进一步的分析10）再标杆针对环境的新变化或新的管理需求，持续进行标杆管理活动，确保对“最佳实践”的“跟踪”七、 平衡计分卡的提出20世纪90年代初，哈佛大学会计学教授罗伯特.S.卡普兰和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维.P.诺顿两人共同主持一项对12家公司进行的研究计划，以寻求新的绩效评价方法，这项研究的起因是人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的。

经过多次研究和讨论，并在总结了苹果电脑、杜邦等12家大型企业经销管理系统成功经验的基础上，卡普兰和诺顿于1992年在《哈佛商业评论》上发表了“平衡计分卡－驱动绩效的衡量体系”一文，提出了一套综合平衡企业财务指标和非财务指标的评价体系－平衡计分卡，第一次把平衡计分卡引入了绩效评价领域，并于1996年又出版了专著《平衡计分卡－化战略为行动》，代表着平衡计分卡已经从作为绩效考核的理念和工具转化为战略管理的重要工具平衡计分卡的提出与当时组织对知识资本和无形资产的重视和关注不无关系20世纪90年代以来，知识资本的地位日益凸显，企业无形资产的开发与利用能力已经成为企业塑造核心能力和创造持续竞争优势的决定因素卡普兰和诺顿总结了无形资产与有形资产的区别：无形资产的价值创造是间接的像知识、技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，而是通过因果关系链来影响财务成果的无形资产的价值是潜在的无形资产与战略环境有关，其价值取决于它与战略的协调程度资产是相互配套的无形资产与有形资产及企业战略协调一致，价值最大化才能被创造出来在这种背景下，平衡计分卡的出现适应了管理实践的要求，弥补了传统财务评价系统的不足，它有效地反映了无形资产如何转化为企业价值，迫使组织思考战略并描述无形资产将如何影响内部业务流程和客户，从而最终为财务目标作出贡献。

平衡计分卡是以信息为基础，系统考虑组织绩效驱动因素，多维度平衡评价的一种新型。