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案例分析：从DISNEY揭示企业发展战略主题：1、 分析娱乐业发展趋势与行业利润的关系2、 理解一个企业相关多元化战略的不同阶段的实施和绩效的关系3、 理解一个企业如何保持创造性和控制力，实现持续发展结构：一、 介绍美国娱乐业现状和发展趋势1、 规模广大的跨媒体联盟的出现，使过去不相关产品间的界限渐渐隐退娱乐业从传统的主题游乐场，扩大到电影、电视、音乐出版、有线电视节目制作、无线电视 网、有线电视网络的经营，以及录音器材、通话技术等2、 大型媒体联盟的盈利能力，随着涉及领域的扩大，不断提高虽然单个行业的盈利水平，随着竞争的加剧而减少但Disney > Warner Communications Gulf+Western. MCA的净收入和股东权益|门I报率从1984年到1987年都实现了大幅 度的增长，如下表：单位：亿美元企业名称1984年/1987年/1987年比净收入股东权 净收入股东权 净收入增减（%）股东 权益回报1984年增长幅度益回报率（％）益回报率（%）率增减（%）Disney 1 9.3 4.5 21.3 350 129Warner Communications0.1 3.9 2.6 18 1500 361Gulf+Western 1.4 14.2 3.6 16.9 157 19MCA 0.9 7.8 1.4 8.5 55.5 8.9如在未来的10年里，有线网络传输能力的大幅加强，将从现有的顾客创造出较高的利润， 并创造新事业吸引新客户。

3、 形成了若干个大型联盟体的竞争局面从各联盟体涉及的领域来看，如Disney涉足的 领域达18个，MCA涉足的领域达20个，Gulf+Western涉足的领域达12, Warner Communications涉足的领域达15个，都采取了相关多元化发展的战略，随着技术的进步而 扩张4、 面对娱乐业发展的变革，Disney抓住机遇，树立明确的战略方针，确立了在娱乐业的 领导者地位Walt Disney公司的股票价格从1988年起持续上升，远高于标准普尔500指数 的上涨见EXHIB1T4）二、 概括Disney的业务及其发展1、主题公园和渡假地：主题文化突出，难以替代在国内竞争立于不败之地的同时，实行 国际化战略的扩张1） 将主题公园与旅游业、运动场地有机地连结起来当主题公园成为Disney的主体业 务后，旅游业快速成长，在1992年此项收入占了主题公园和渡假地部门总收入的三分之一 这个部门的营业利润在1993年占了总营业利润的43%2） 接受和适应不同文化差异，推动主题公园在欧亚地区的发展虽然位于巴黎的Euro Disney在1993年受欧洲文化的制约和美元走弱、票价高昂的影响，出现了 9亿美元的亏损， 但Disney及时作出调整，相应采取有效措施。

并接着在日本东京的Disneyland取得了空前 成功国际业务收入从1987年仅占Disney总收入的10%,上升至1992年的19%造就了一个24小时永不停顿的Disneyo2、 影视业：采取低成木与高差异结合的战略，多点出击，扩大范围经济1） 坚持以低于产业平均水平的制造成本，取得显著效益Disney Studios在1992年净利 率达10.9%,为产业平均数的5倍；1993年净利率虽降至7.9%,但比第二名的Paramout的 4.9%要高在家庭录影带市场方面在1988——1992年拿下全美占有率第一名到1993年, 影视娱乐收入超过了主题公园和渡假地的收入在股票市场上，Disney旗下的Buena Vista 的股票价格远远高于 21th Century FoXn Universal、Paramount 等2） 产品特色鲜明，成为行业的领导者在1992年秋，Disney不仅是最大的电视喜剧提 供者，也是最大的星期六早晨儿童节目提供者，在全球拥有超过1亿5千万名观众；在有线 电视领域，Disney频道1992年订户数增长至近70（）万户，归功于节目能吸引父母和小孩； 百老汇形式的戏剧在休士顿大受欢迎，每年获利达1.5亿美元左右。

3、 消费品生产：细分市场，锁定消费群体，持续产品的延伸消费品部门实现年年增长， 产品范围遍及商店的货品、图书、杂志、唱片出版等，营销活动的设计紧紧围绕主题乐园、 电视节目、发行的电影之间的关系，顾客目标锁定在儿童及己长成大人的疯狂支持者问题：1、 Disney的核心竞争能力是什么？2、 多元化经营所带来的收益和风险？3、 要达到每年每股盈余增长20%的目标，能够成为娱乐业“软体”的主要提供者和经销商， 成为世界第一的娱乐业公司，Disney要在哪些方面进行改善？Disney的核心竞争能力：*以儿童及其已长成大人的支持者为核心对象，贯穿于主题公园、影视业、消费品生产的各 个方面，顾客资源连绵不断；*坚持集中多元化经营，低成本拓展相关产品，致力于高差异的建立；*强烈的公司形象和明确的公司宗旨，使活动资源高度共享，互相促进取得范围经济；*用人理念：保持个人的天份和发挥创造力多元化经营所带来的收益和风险：*从1988年与1993年的有关指标对比来看，主题公园和渡假地的收入额仅从20亿元增长 到34亿元，增幅为68%,增幅逐步减缓；影视娱乐业的收入额则从11亿元增长到37亿元, 增幅为219%；消费品生产的收入额更从2.5亿元增长到14亿元，增幅为473%；股东权益 从23.6亿美元增长到50.3亿美元，增幅达113%。

巳黎的Euro Disney在1993年亏损9亿美元，1992年关闭了两家速食店，流行音乐制作 持续亏损，使股东权益IE报率从1991年的17%、1992年的19%下降到1993年的13%Disney 在开展多元化经营方面也遭受了挫折在拓展多元化经营的过程中，如果忽略了产品的相关性，资源的共享性；在实行国际化战 略时，不重视国家及其人文文化的差异，不能有效地防范政治、经济风险，就会使企业蒙受 损失要达到每年每股盈余增长20%的日标，能够成为娱乐业“软体”的主要提供者和经销商，成为 世界第一的娱乐业公司，Disney要从以下方面进行改善：*组织架构不仅决定于任务环境，而且决定于原有的管理模式或者价值观和发展的历史Disney的组织架构随着业务扩张，管理及协调综合已发生问题有必要实行分权制的管理 模式，改变Disney高层领导者的“亲手做”的管理风格，使各领域的业务向更贴近市场、更 贴近顾客的方向发展人力资源管理上，避免人员的盲目调动岗位，同时缩减不必要的管理部门和机构，提高运 转效率决策要符合公司的目标和宗旨，不能脱离战略方针，减少随意性，把钱投于了解的领域对未来的认识和预测，将决定Disney不断创新，拓宽范围经济。

总结：1、 随着知识经济发展和技术革命，各行业的相关性越来越强，界限越来越模糊，提供了相 关多元化战略的机遇2、 企业要有明确的目标和宗旨，围绕核心竞争能力，提高活动资源的共享度3、 低成木和高差异的有机结合，是企业绩效不断增长的法宝4、 一个企业要保持创造性和控制力，实现持续发展关键在于能战胜日我，先于市场而动案例分析：从DISNEY揭示企业发展战略主题：1、 分析娱乐业发展趋势与行业利润的关系2、 理解一个企业相关多元化战略的不同阶段的实施和绩效的关系3、 理解一个企业如何保持创造性和控制力，实现持续发展结构：一、 介绍美国娱乐业现状和发展趋势1、 规模广大的跨媒体联盟的出现，使过去不相关产品间的界限渐渐隐退娱乐业从传统的主题游乐场，扩大到电影、电视、音乐出版、有线电视节目制作、无线电视 网、有线电视网络的经营，以及录音器材、通话技术等2、 大型媒体联盟的盈利能力，随着涉及领域的扩大，不断提高虽然单个行业的盈利水平，随着竞争的加剧而减少但Disney^ Warner Communicationsx G ulf+Western.MCA的净收入和股东权益I可报率从1984年到1987年都实现了大幅度的增长， 如下表：单位：亿美元企 业名称1984年1987年1987年比1984年增长幅度净收入股东权益回报率（%）净收入股东权益回报率（%）净收入增减（%）股东权益网报 率增减（%）Disney 1 9.3 4.5 21.3 350 129Warner Communications 0.1 3.9 2.6 18 1500 361Gulf+Western 1.4 14.2 3.6 16.9 157 19MCA 0.9 7.8 1.4 8.5 55.5 8.9如在未来的10年里，有线网络传输能力的大幅加强，将从现有的顾客创造出较高的利润， 并创造新事业吸引新客户。

3、 形成了若干个大型联盟体的竞争局面从各联盟体涉及的领域来看，如Disney涉足的领 域达18个，MCA涉足的领域达20个，Gulf+Western涉足的领域达12个，Warner Communications涉足的领域达15个，都采取了相关多元化发展的战略，随着技术的进步而 扩张4、 面对娱乐业发展的变革，Disney抓住机遇，树立明确的战略方针，确立了在娱乐业的 领导者地位Walt Disney公司的股票价格从1988年起持续上升，远高于标准普尔50（）指数 的上涨见EXHIBIT4）二、 概括Disney的业务及其发展1、主题公园和渡假地：主题文化突出，难以替代在国内竞争立于不败之地的同时，实行 国际化战略的扩张1）将主题公园与旅游业、运动场地有机地连结起来当主题公园成为Disney的主体业 务后，旅游业快速成长，在1992年此项收入占了主题公园和渡假地部门总收入的三分之一 这个部门的营业利润在1993年占了总营业利润的43%o（2）接受和适应不同文化差异，推动主题公园在欧亚地区的发展虽然位于巳黎的Euro Disney在1993年受欧洲文化的制约和美元走弱、票价高昂的影响，出现了 9亿美元的亏损, 但Disney及时作出调整，相应采取有效措施。

并接着在I I木东京的Disneyland取得了空前 成功国际业务收入从1987年仅占Disney总收入的10%,上升至1992年的19%造就了一个24 小时永不停顿的Disneyo2、 影视业：采取低成木与高差异结合的战略，多点出击，扩大范围经济1） 坚持以低于产业平均水平的制造成木，取得显著效益Disney Studios在1992年净利 率达10.9%,为产业平均数的5倍；1993年净利率虽降至7.9%,但比第二名的Paramout的 4.9%要高在家庭录影带市场方面在1988——1992年拿下全美占有率第一名到1993年, 影视娱乐收入超过了主题公园和渡假地的收入在股票市场上，Disney旗下的Buena Vista 的股票价格远远高于 21th Century Fox^ Universal、Paramount 等2） 产品特色鲜明，成为行业的领导者在1992年秋，Disney不仅是最大的电视喜剧提 供者，也是最大的星期六早晨儿童节目提供者，在全球拥有超过1亿5千万名观众；在有线 电视领域，Disney频道1992年订户数增长至近700万户，归功于节bl能吸引父母和小孩； 百老汇形式的戏剧在休士顿大受欢迎，每年获利达1.5亿美元左右。

3、 消费品生产：细分市场，锁定消费群体，持续产品的延伸消费品部门实现年年增长, 产品范围遍及商店的货品、图书、杂志、唱片出版等，营销活动的设计紧紧围绕主题乐园、 电视节目、发行的电影之间的关系，顾客目标锁定在儿。