车间管理核心要素培训教材.ppt

车 间 管 理 培训教材,,工厂（车间）管理概论,内容安排,生产制造系统概述 车间管理的核心：安全、质量、成本和交货周期 车间管理的途径-----现场管理：人/机/料/法/环 车间管理方法：目标管理 车间管理的永恒主题：持续改进,1、 制造系统介绍,,制造系统企业运营价值链,物流管理,车间管理与运营,工程,计划 能力,设计 研发,优秀的领导人并不“事事亲力亲为”！ -Recognize the need for change -Identify the best resource to effect the change -Get them on board and provide all necessary resources -Give credit where it is deserved !,历史－从批量生产到精益生产,批量生产 巨大的成功 目标：规模经济,Fvrd,精确加工 工具,劳动力部 件,-有限的产品种类 -流水作业,,,糟糕的汽车 织布机 丰田汽车公司 极小的成功,T O Y O T A,,,1900,,,,1915,1935,WWII,亨利、福特发明了一种生产方法，打破了工艺传统，满足了20世纪社会的需要,历史－批量生产到精益生产,战后繁荣 强调财务和会议 大批量生产 美国客户希望要 （批量的思想 小型的汽车。

3大汽车 扎根落户） 公司的市场份额开始减少,Fvrd,-小市场 -极少的资源 -需要现金 极差的质量,第一次石油 危机,追赶美国 丰田的生产系统 日本工业认识 到TPS，分散 巨大的成功 化开始,T O Y O T A,,,1945,,,1973,1980,批量生产扩展，试图针对变化做出调整 精益生产作为一种替代方案开始出现,,,目标 质量，成本， 前导时间，灵 活性,,,美国质量和生产率研讨会,超级市场系统,,,市场的变化,5、国际化 的竞争,1、多种少量 的订货方式,企业,2、产品单价 低，市场需求价 廉物美的产品,3、品质要求 提高与售后 服务的加强,4、交期缩短,,,,,,INPUT OUTPUT,现场管理的位置,,转换过程,,,,,,CONTROL,2 工厂（车间）管理的目标,S：安全 Q：质量 C：成本 D：交期,,,,安 全,安全生产的定义 1、安全生产指生产经营活动中的人身安全和财产安全 2、人身安全指：保障人的安全、健康、舒适的工作，称之为人身安全。

3、财产安全：消除损坏设备，产品和恰一切财产的危害因素，保证生产正常进行目录,事故等级金字塔 安全之河 始终坚持以安全责任为重 为什么会发生事故 安全的标准化 安全培训和实践 用于安全的团队工具,,,,事故等级金字塔,,Ratality 死亡 Severe lnjury 重伤 Minor Injury 轻伤 Near Miss 险生事故 Unsafe Acts 不安全行为,,,,,,Result 结果,,Behavior 行为,,,安全之河,,机械防护装置在位,穿戴适当安全设备,锁上并标记所有设备,经常性的安全检查,保持工作场所清洁,培训员工进行安全操作,及时、彻底的调查,Activities Employees Can Perform员工可完成的任务,作为经理/主管，你控制着这些 行为坚持改进,极少险生事故,无死亡事故,无损失工作时间的伤害,Results 结果,高层管理人员对整体经营的安全结果负有责 任对于期望中层经理 / 主管完成的任务， 他们通过建立明确的责任关系来影响这些 结果现场管理者的主要责任,1、建立安全的操作程序 2、计划设备和环境的安全保护措施 3、指导工人进行安全生产 4、促进工人提高安全保护意识 5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施 6、找出事故原因。

防止事故再发生 7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生,,,,始终坚持以安全责任为重,生产 是结果，必需由它产生收入来维护公司运转 质量 是公司产品 / 服务的明确特征，靠它来吸引并留住客户没有好的质量，就不会有足够的需求来支持持续生产 安全 说明公司的环境，这种环境保护企业最重要的资产-即员工，并使高质量的生产能够持续进行不保证安全，员工将不能继续进行生产，或则事故的损失将会使公司破产为什么会发生事故？,不安全条件+不安全行为=事故 小事故就是大事故的隐患,,,,安全的三个基本概念,现场的组织和纪律 点检和维护 程序的标准化,安全 Safety,,安全的标准化,保持工作安全标准最新华 --工具规格 --工作程序 --材料搬运与运输 --操作位置与姿势 --保护装置,,,安全与自主维护,安全条件： 暴露、纠正和防止不安全因素 安全行为： 学习安全地工作、检验和维护,,,安全策划,人：协调和安排计划 运作：计划工作，理解方法，准备材料/工具 流程：明白你将如何标注设备/能源/材料/安全问题,,,安全培训和实践,危害意识的培训 主动积极的信号,,,用于安全的团队工具,1、活动板 2、经验交流 3、现场的危害意识活动 4、区域计,安全管理操作流程,1、第一阶段：考虑事故发生的原因 2、第二阶段：研究和制定对策 3、第三阶段：实施对策 4、第四阶段：检查结果,,,,第一阶段：检查结果,1、观察现象 2、检查记录 3、主动询问 4、按规定标准执行 5、时刻注意周围的事 6、通知事故的危险 7、深入挖掘事故的主要原因,,,第二阶段：研究和制定对策,1、找出原因与原因之间的相互关系 2、制定对策时，向有经验的人请教 3、从多方面考虑对策 4、对策必须符合公司的方针、规章和标准 5、制定第二套对策 6、查找自身的原因,,,第三 阶段：实施对策,1、独立是否能做？ 2、是否向上司汇报？ 3、是否需要他们的帮助？ 4、立即转化为行动,,,第四阶段：检查结果,1、经常检查 2、切实地实施 3、是否排除了事故隐患 4、有无新的隐患,,,现场管理者的主要责任,1、建立安全的操作程序 2、计划设备和环境的安全保护措施 3、指导工人进行安全生产 4、促进工人提高安全保护意识 5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施 6、找出事故原因，防止事故再发生 7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生,,,制造质量,1、什么是质量？ 2、小组讨论,,,定义,质量是客户感觉能够接受并满意其热忱的东西,,,质量差意味着失去客户,疯牛 （毒牛肉）,Firestone 燧石 意外事故,漏装移位锁定 （Sudden Acceleration） 突然加速,制造质量,什么是制造质量？ 小组讨论,,,什么是制造质量？,定义 指质量在生产过程中产生，因此可以预防、发现缺陷， 以及采取措施防止缺陷再发生的方法。

意图 确保不传递缺陷制造质量口号,Accept 接受 Build制造 Ship传递,Do not 不要,A Defect 缺陷,团队合作解决问题！,不要逃避问题！,这辆车不是我轮班造的什么漏雨我没发现漏雨,,,问题出自冲压边缘过长,,在没有工业工程装配方法及人力的情况下，我不做任何试验,,问题在于供应商的材料不好,,这不是我负责的地方，也许是粘胶负责,,缺陷,-什么是缺陷 -小组讨论,缺陷,缺陷是不合已定标准的产品质量性能测量,,,,,,Defect 缺陷,Upper Specification Limit 规格上限,,Lower Specification Limit 规格下限,,,为什么缺陷不受欢迎？,缺陷需要纠正－纠正就是浪费,,,缺陷还可能导致 * 过高保修成本 * 失去客户,质量是每个人的职责,设计，工程，生产，质量，相关部门及供应商,,,我们最好的资源： 员工,,我们的目标： 人人都是质检员 人人都是问题解决者,,,WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？,WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？,WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？,谁对质量负责？,ME！！！ 我！,,,质量标准的要点：,,,反映顾客的心声,标准不仅有益 于设计者， 也有益于操作工人,简单、清晰， 有利操作者,在操作者的 标准化工作或 张贴出来,在使用上 可明确测量,质量反馈与前馈,,,“Suppliers” 供应商,Process A,Process A,You 你,“Customer” 客户,,,,,,,back,forward,*缺陷从 A 流到 B *问题解决状态,*避免缺陷流到C *过程B的暂时方案 *工艺/产品随时方案 *问题解决状态,质量体系,,,质量手册 工厂程序 工作指导 记录及其他文件,,,,I S O 工 厂 质 量 体 系,,,,,质量体系样式,,,原则： 不,生产部门,,生产,生产质 量控制,反馈,质量部门,,,,,,SIP 标准检 测控制,DIQS/ GCA,Feedback,,,,,,,顾客,,负责首次质量检查,*确定工艺及产品 *提供技术支持 *帮助解决问题,期望,工艺标准 （标准化操作）,生产质量标准,,,接受 制造 传递,,缺陷！,,成本,现成成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度，达成现场控制成本的目标，并持续不断改善。

企业的战略定位与成本管理,成本领先：是企业以最低的成本提供产品或服务从而战胜对手的一种战略 差异性：让顾客感到在一些重要方面，你的产品或服务具有独特性，这一特性往往是高质量，这种感觉可使企业收取高价 目标集聚：是指企业将目标集中于市场中某一特殊板块,,,成本分类：成本构成,,,成本分类,直接教材：用于生产并直接构成完工品的材料 间接教材：用语生产而未包含于完工品中的材料 直接人工：生产产品提供服务的人工 间接人工：为生产服务提供支持的人工 间接材料、间接人工及其它间接成本汇集成制造费用，直接材料和直接人工合在一起称为主要成本，直接人工与制造费用合在一起称为转化成本现场成本管理,基本成本管理－－预算制度 *材料费用管理： 1、MRP系统的应用 2、全球化及时采购 3、准时化供货－－加速库存周转 *人工费用管理： 1、标准工时制度的建立与维护 2、加班费管理制度 3、多能工培养 *制造费用管理： 1、设备预防保养制度 2、稼动率管理 3、TPM,,,,,全面成本管理过程=预算体系+标准成本制度+成本核算+持续改进制度,,,目标成本,标准成本,预算执行,成本实绩,成本差异分析,成本核算,财务人员,,,,,,成本改善,,,,成本管理数据流向 成本核算数据流向,工程技术管理人员为核心,,,,什么是标准成本控制,标准成本控制 工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生产工艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成。

根据预先的标准化生产工艺的流程，即依据设定的标准作业核算的成本在对标准化生产工艺分析的基础上，科学 合理的制定出每道工艺对应材料，人和设备 的费用及间接成本称之为产品标准成本标准成本计算步骤,（1）基础工作：成本构成要素标准化 （2）标准直接材料费 = 标准使用量 * 标准单价 （技术部门）（采购部门） （3）标准直接劳务费 = 标准作业时间 * 单位时间标准人工费 （制造部门） （财务部门） 标准设备加工费 = 标准使用设备时间 * 单位时间拆旧费 （技术部门） （财务部门） （4）标准制造间接费用 = 标准总额 * 标准分配率 （全体部门经费预算） （成本管理部门） （5）标准成本 = （2）+（3）+（4） 注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量差”、“价差”从而明确各部门责任同时，也便于修订标准成本交期,现成管理对满足交期要求的责任在于配合公司生产计划的安排，管制生产进度，处理生产过程中的异常生产计划。