2023年周三多决策重点知识点解析.doc

第六章 决策（2023年名词解释）决策是管理的本质，管理的各项职能——计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策第一节 决策的定义、原则与依据一、决策的定义 一种简朴的定义是，从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策一种较具体的定义是“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目的而对未来一定期期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程决策是管理者辨认并解决问题以及运用机会的过程对于这一定义，可作如下解释： 1、决策的主体是管理者2、决策的本质是一个过程，这一过程由多个环节组成3、决策的目的是解决问题或运用机会二、决策的原则（2023年简述题：决策中为什么要遵守“满意原则”？）1、决策遵循的是满意原则，而不是最优原则要使得决策达成最优，必须：（1）容易获得与决策有关的所有信息（2）真实了解所有信息的价值所在，据此控制所有也许的方案（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果2、现实中上述条件往往得不到满足具体来说：（1）组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种限度的影响，但决策者很难收集到反映着一切情况的信息2）对于收集到的有限信息，决策者的运用能力也是有限的，从而决策者只能指定数量有限的方案。

3）任何方案都是在未来实行，而人们对未来的结识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况也许与实际的未来状况有出入三、决策的依据——信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）第二节 决策的类型和特点一、决策的类型（一）长期决策和短期决策 1、长期决策：指有关组织此后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如、投资方向的选择 2、短期决策：为实现长期战略目的而采用的短期策略手段又称“短期战术决策”如、物资储备、生产中资源配置等问题二）战略决策、战术决策与业务决策 1、战略决策：对组织最重要，涉及组织长远发展和长远目的的决策，方方面面，具有长远性和方向性，如、组织目的、方针的拟定 2、战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策 3、业务决策：平常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响三）集体决策与个人决策相对于个人决策，集体决策有一些优点：a、能更大范围的汇总信息b、能得到更多的认同c、能拟定更多的备选方案d、能更好地沟通e、能做出更好的决策等（四）初始决策和追踪决策 初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。

追踪决策是非零点决策五）程序化决策与非程序化决策 1、程序化决策：涉及的是那些反复出现的，平常管理的“例行问题” 2、非程序化决策：涉及的是那些偶尔发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”六）拟定型决策、不拟定型决策、风险型决策 1、拟定型决策：是指在拟定可控的条件下进行的决策在决策中，每个方案只有一个拟定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较 2、风险型决策：——“随机决策”在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知 3、不拟定型决策：指在不稳定条件下进行的决策在不拟定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何二、决策的特点：①目的性：任何决策都包含着目的的拟定；②可行性：每个决策的方案都有一定的可行性；③选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策；④满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”；⑤过程性：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合；在这一系列的决策中，每个决策自身就是一个过程 ⑥动态性：决策不仅是一个过程，并且是一个不断循环的过程第三节 决策的理论一、古典决策理论，又称“规范决策理论”观点：认为应当从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。

重要内容：1、决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；2、决策者充足了解有关备选方案的情况；3、决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；4、决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益假设：作为决策者的“管理者”都是“完全理性的”局限性：古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动二、行为决策理论重要内容：1、人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的；2、决策者在辨认和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑方法的运用；3、由于受决策时间和可运用资源的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到所有了解；4、在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用；5、决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案三、回溯决策理论，或称隐含最爱理论观点：把思考的重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化的问题第四节 决策的过程与影响因素一、决策的过程1、辨认机会或诊断问题2、辨认目的3、拟定备选方案4、评估备选方案5、作出决定6、选择实行战略7、监督与评估二、决策的影响因素：（一）环境1、环境的特点影响着组织的活动选择。

2、对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择二）过去的决策一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变过去的决策对目前决策的影响限度取决于过去决策与现任决策者的关系情况三）决策者对风险的态度喜好风险的人通常会选择风险限度较高但收益也较高的行动方案；而厌恶风险的人通常会选取较安全同时收益水平也较低的行动方案四）伦理决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策五）组织文化组织文化会影响到成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实行六）时间美国学者威廉和大卫把决策分为：时间敏感型决策和知识敏感型决策时间敏感型决策是指那些必须迅速做出的决策，这类决策对速度的规定甚于一切第五节 决策的方法一、集体决策方法（一）头脑风暴法方法：将对解决某一问题有爱好的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思绪，畅所欲言 4项原则：1、对别人的建议不作任何评价，将互相讨论限制在最低限度内2、建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应当说什么3、鼓励每个人独立思考，广开思绪，想法越新奇越好4、可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力时间1—2小时；参与者5—6人为宜。

二）名义小组技术方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，规定每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案三）德尔菲技术环节：1、设法取得有关专家的合作2、把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计3、在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家4、让他们再次进行分析并发表意见，如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案运用该技术的关键：1、选择好专家，这重要取决于决策所涉及的问题和机会的性质2、决定适当的专家人数，一般10～50人较好3、拟定好意见征询表二、有关活动方向的决策方法（一）经营单位组合分析法 （1）该法由美国波士顿征询公司建立，其基本思想是，大部分公司都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有互相区别的产品-市场片，公司应当为每个经营单位拟定其活动方向2）根据相对竞争地位和业务增长率，可把公司的经营单位提成四大类：①“金牛”经营单位的特性是市场占有率高，而业务增长率较低金牛”经营单位所产生的大量的钞票可以满足公司的经营需要。

②“明星”经营单位的市场占有率和业务增长率都较高，因而所需要的和所产生的钞票都很多，公司应投入必要的资金，增长它的生产规模③“幼童”经营单位的业务增长率较高，而目前的市场占有率较低，这也许是公司刚刚开发的很有前程的领域，公司面临的选择是投入必要的资金，以提高市场份额，使其转变为“明星”，或者假如认为刚刚开发的领域不能转变成“明星”，则应及时放弃该领域④“瘦狗”经营单位的特性是市场份额和业务增长率都较低，对这种不景气的经营单位，公司应采用收缩或放弃的战略3）经营单位组合分析法的环节：①把公司提成不同的经营单位②计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率③根据其在公司中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模④绘制公司的经营单位组合图⑤根据每个经营单位在图中的位置，拟定应选择的活动方向二）政策指导矩阵政策指导矩阵是从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析公司各个经营单位的现状和特性，把公司的经营单位提成九大类：①处在区域1和4的经营单位竞争能力较强，市场前景也较好应优先发展这些经营单位，保证它们获取足够的资源，以维持自身的有利市场地位②处在区域2的经营单位虽然市场前景较好，但公司运用不够，应分派给这些经营单位更多的资源以提高其竞争能力。

③处在区域3的经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱最有前程的应得到迅速发展，其余的则需逐步淘汰④处在区域5的经营单位一般在市场上有2-4个强有力的竞争对手，应分派给这些经营单位足够的资源以使他们随着市场的发展而发展⑤处在区域6和8的经营单位市场吸引力不强且竞争能力较弱，应缓慢放弃这些经营单位⑥处在区域7的经营单位竞争能力较强但市场前景不容乐观这些经营单位自身不应得到发展，但可运用他们为其他经营单位提供资金支持⑦处在区域9的经营单位市场前景暗淡且竞争能力较弱应尽快放弃这些经营单位三、有关活动方案的决策方法（一）拟定型决策方法在比较和选择活动方案时，假如未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用拟定型决策方法常用的拟定型决策方法有：1、线性规划2、量本利分析（二）风险型决策方法在比较和选择活动方案时，假如未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法常用的风险型决策方法是决策树法三）不拟定型决策方法在比较和选择活动方案时，假如管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不拟定型决策方法常用的不拟定型决策方法有：1、小中取大法2、大中取小法3、最小最大后悔值法2023年案例题：结合决策制定过程和方法，讨论决策制定的过程和标准如何保证决策的对的。