体外诊断产品项目能力战略与实施分析.docx

泓域/体外诊断产品项目能力战略与实施分析体外诊断产品项目能力战略与实施分析xxx（集团）有限公司目录第一章 能力战略与实施 4一、 规划运营能力的步骤 4二、 能力柔性 5三、 运营能力的定义与度量 6四、 规划运营能力的重要性 8五、 盈亏平衡分析方法简介 9六、 决策论概述 11第二章 项目背景分析 18一、 产业环境分析 18二、 行业面临的挑战 19三、 必要性分析 20第三章 公司概况 21一、 公司基本信息 21二、 公司主要财务数据 21第四章 项目进度计划 23一、 项目进度安排 23二、 项目实施保障措施 24第五章 投资估算及资金筹措 25一、 投资估算的编制说明 25二、 建设投资估算 25三、 建设期利息 27四、 流动资金 28五、 项目总投资 30六、 资金筹措与投资计划 31第六章 项目经济效益评价 33一、 基本假设及基础参数选取 33二、 经济评价财务测算 33三、 项目盈利能力分析 37四、 财务生存能力分析 40五、 偿债能力分析 40六、 经济评价结论 42第一章 能力战略与实施一、 规划运营能力的步骤1、估算对运营能力的需求如果以所需设备台数表示运营能力，就可以根据产品需求预测、每种产品所需台时定额以及设备可提供的总台时来计算所需的运营能力。

2、核算现有运营能力与所需运营能力之间的差距两者之差为零表示运营能力需求与供给平衡，为正数表示运营能力过剩，为负数表示运营能力不足每一个投入一转换一产出过程都会涉及几个环节或步骤，并且需要多种资源在核算运营能力的差距时，应首先确定瓶颈环节在特殊设备、特殊工种等关键资源方面的差距3、调整运营能力根据现有运营能力与所需运营能力之间的差距，采取超前、滞后或同步策略对运营能力做出相应调整，并给出若干候选方案对于暂时或短期的能力需求，加班、招聘临时工或签订外包合同是要首先考虑的方案；能力过剩时，则减少工作时间、解聘临时工或终止外包合同4、评价运营能力方案对候选方案以定量分析为主，辅以定性分析，选择经济可行的方案定性分析主要考虑方案与相关业务的适应性、需求的不确定性、竞争对手的反应程度、技术创新的可能性等定量分析以收益分析为主常用的评价方法有盈亏平衡分析法、回收期法、现值法、内部报酬率法以及决策论5、实施方案对所确定的最优运营能力方案，从资金、技术、人员等方面给予保障，并确定实施进度6、测评实施效果把实施效果同期初目标进行对比如果存在差距，分析所存在的问题并进行整改二、 能力柔性所谓能力柔性是指企业所具备的快速增加或降低某种运营能力的本领，也指快速地从一种运营能力转换为另一种运营能力的本领。

一般地，企业可以从标准厂房的建设、培养多面手和建立机动灵活的聘用制度三个方面建立企业的能力柔性1、建设标准厂房，灵活配置设备对完成多品种加工的企业来说，应建设标准厂房而不是定制化厂房，在标准厂房中配置可以自由移动而且方便调换组件的机器设备，以此来建立能力柔性当然，如果能够利用同一设备或设施生产或提供具有互补性的产品或服务，将是提高能力柔性最理想的方法例如，把铲雪机前面的铲子设计成可拆卸式的，在春、夏、秋三季换成能割草的刀盘2、培养多面手培训员工掌握多种技能，以便随时从一个工种转换到另一个工种这在服务业应用起来更有效3、建立机动灵活的聘用制度如果加班或外包仍然不能满足对能力增加的需要，可采取招聘实习生或兼职人员来增加运营能力短时期内减少运营能力时，只需要减少工作时间即可需要长期减少运营能力时，则可解聘实习生或兼职人员三、 运营能力的定义与度量1、运营能力的含义运营能力可定义为组织接收、持有、容纳或给付的能力运营能力从形成阶段可分为设计能力、有效能力和实际能力运营能力的表示方式依企业类型的不同而不同，可能是最大原料加工能力、最大产量（产值），也可能是最大运输量、最大库存量、最大床位数、最大就餐人数等。

2、运营能力的度量（1）工程项目建设的基本阶段一项工程项目（新建或改扩建）的建设与运行维护通常包括四大阶段，即策划决策阶段、勘察设计阶段、建设安装阶段、运行维护阶段在策划决策阶段要编制项目建议书和可行性研究报告在勘察设计阶段要编制初步设计方案和施工图设计方案，比较复杂的工程项目还需要在编制施工图设计方案之前编制技术设计方案建设安装阶段要完成基建施工、设施安装，并进行竣工验收更进一步，建设安装阶段还可以再细分为建设准备、施工、生产准备、竣工验收等阶段在运行维护阶段需要按照正常的生产秩序进行生产运营，并对运营系统进行维护更新2）设计能力、有效能力与实际能力设计能力是指策划决策阶段和勘察设计阶段完成后，施工图设计方案中所确定的能力，即新建或改扩建后运营系统理论上达到的最大能力有效能力是在建设安装阶段完成后，竣工验收所确定的能力有效能力是在理想运营条件下能够达到的能力这里的运营条件包括：原料、动力的正常供应，设备的正常维修，工作制度和人员出勤等一般而言，有效能力总是小于设计能力实际能力是在一定的时期内，在运营系统的正常运行维护条件下能够实现的产出一般而言，实际能力总是小于有效能力3）利用率与效率为测评运营系统的能力，根据设计能力、有效能力和实际能力的定义，引入利用率和效率两个指标。

3、通过运营管理最大化实际能力运营能力管理的一个主要目的是在设计能力给定的情况下，最大化实际能力效率有三种情况：当实际能力提高能力的幅度大于有效能力提高的幅度时，效率得到提高；当实际能力提高的幅度等于有效能力提高的幅度时，效率保持不变；当实际能力提高的幅度小于有效能力提高的幅度时，效率反而降低我们的目标是在设计能力给定的前提下，显著地提高实际能力，使利用率和效率都得到提高为此，需要在有效能力提高的基础上，加强日常运营管理，大幅度地提高实际能力四、 规划运营能力的重要性运营能力规划就是对企业的规模（盘子）做出决策，它对任何一个组织都至关重要1、运营能力决定着初始投资与运营成本运营能力越大，所需要的初始投资就越多，并涉及其他资源的投入此外，当运营能力达到适宜的水平时，可实现规模效益2、运营能力影响到组织的日常运营管理拥有适宜运营能力的组织，其日常运营管理更加容易经济全球化和复杂的供应链使得运营能力规划更加重要，也更加复杂3、运营能力事关长远运营能力关系着企业产量的增长，从而决定企业能否满足未来潜在的需求形成运营能力往往需要多年的时间，需要从长计议例如，建造一个新的发电厂并使之运营可能需要多年的时间，其间又会有各种各样的风险。

4、运营能力影响组织的竞争力如果组织拥有足够的运营能力，或能迅速增加运营能力，就会阻碍其他组织的进入运营能力通过影响交货速度来影响组织的竞争力五、 盈亏平衡分析方法简介盈亏平衡分析就是通过分析产量一成本一利润之间的关系，确定保本产量，即盈亏平衡点的一种方法盈亏平衡点即损益分界点，其含义是：当产量达到盈亏平衡点时，正好持平，不亏不盈；当产量小于盈亏平衡点时，只亏不盈；当产量大于盈亏平衡点时，才有盈利盈亏平衡分析的关键是确定各项成本成本可分为固定成本与变动成本两大类固定成本是指在一定范围内不随产品产量或商品流转量的变化而变动的成本，包括管理费用、租金、财产税、固定资产折旧、部分修理费等总的固定成本以F来表示变动成本是指在一定范围内随产品产量或商品流转量的变化而变动的成本，包括原料、包装物和直接人工等单位变动成本以p来表示1、盈亏平衡分析的前提条件（1）仅涉及一种产品2）生产的产品全部销售出去3）单位变动成本是不变的4）单位价格保持不变，设为p5）单位价格大于单位变动成本2、盈亏平衡点的计算3、实际应用盈亏平衡分析要注意的问题在实际中，为了进行盈亏平衡分析，还要注意以下一些问题1）现实中，产品销量和产量常常不同。

在利用盈亏平衡分析时，应使用可预期的销售量2）在某一范围内，单位变动成本是不变的，但超过某一范围，单位产品的变动成本会随着生产规模的变化而变化如果产品的变动成本随生产规模的变化会有较大的变动，应确定相应的总变动成本函数3）实际中，产品的价格常随市场供求的变化而变化如果产品价格随销售量的变化发生较大的变动，应确定相应的总销售收入函数4）实际生产经营中，许多不确定性因素的变动具有相关性例如，固定资产投资增加可能表示购买了先进的机器设备，代表方案技术水平的提高，其结果是增加产量、降低了单位产品变动成本；而产品成本下降也会使企业得以降低产品售价，增加产量等5）采用某一正常生产年份的数据，以盈利为零作为盈亏平衡状态，没有考虑资金的时间价值而建设项目生产经营期是一个长期的过程，不可能每一年的数据都相同，并且存在资金的时间价值资金的时间价值是指资金在时间推移中所具备的增值能力万变不离其宗，盈亏平衡的基本原理就在于某一时点，总收入正好等于总成本六、 决策论概述所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式所做的选择或调整过程决策遵循的是满意准则，而不是最优准则要想使决策方案达到最优，必须具备以下三个条件：•能够获得与决策有关的全部信息；•真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；•准确知道每个方案在未来的执行结果。

现实中，上述条件往往得不到满足所以，决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策决策者在做出决策时，要获取适量的信息这里的“适量”有两个含义：其一，决策者在做出决策时要尽可能地通过多种渠道收集信息，信息的数量和质量直接影响着决策水平；其二，决策者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本一收益分析，不计代价地收集信息是不可取的1、决策要素决策有四个基本要素，即决策目标、自然状态、决策方案和收益值1）决策目标即决策要实现的目的，如利润最大、成本最低、时间最短、距离最近等2）自然状态即一组影响决策结果的经济状态，如产品需求旺盛、一般或低迷，车市“遭遇严冬”或“春天来了”，股票的牛市或熊市等自然状态是决策者无法控制的3）决策方案即一组可供决策者选择的决策方案，如建设大型、中型或小型设施等4）收益值即每一个决策方案在每一个自然状态下的收益，如盈利50万元、成本降低10万元等2、决策环境决策环境是指决策者对决策环境的认知程度据此，可把决策环境分为确定型、风险型和不确定型三种1）在确定型决策环境下，决策者对信息的了解最充分，自然状态完全确定，因此决策结果完全肯定确定型决策环境很少。

2）在风险型决策环境下，决策者对信息的认识比较充分，尽管自然状态是不确定的，但每种自然状态发生的概率是已知的风险型决策环境不多3）在不确定型决策环境下，决策者对决策环境知之甚少，只能判断未来有几种自然状态，但没有足够的信息给出每种状态发生的概率决策更多的是在不确定型环境中进行的3、决策过程（1）识别问题，确定目标并非每个决策者都能正确地判断所要解决的问题个人知识、经验、本单位利益的局限性，或无法控制的因素等使得某些决策者不能正确地识别所要解决的问题为此，必须大量，获取并解释信息，在此基础上识别所要解决的问题，进而确定决策目标2）确定自然状态确定何种自然状态要根据决策问题而定例如，为确定是否扩建汽车交易市场，就需要确定未来2～。