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软件项目管理与软件工程过程文档规范北京航空航天大学软件工程研究所 兰雨晴 （10）82328064，13910552180 Lanyuqing@ Lanyuqing@ 2004年3月5日 广西.南宁1北京航空航天大学软件所报告内容l软件项目管理方法及其在“内蒙古农牧 林业科技综合信息服务平台”项目中的应 用l软件工程过程文档规范及其在“内蒙古 农牧林业科技综合信息服务平台”项目中 的应用2北京航空航天大学软件所软件项目管理方法及其在 “内蒙古农牧林业科技综合信息服务平台” 项目中的应用3北京航空航天大学软件所项目管理的八个方面Ø范围管理Ø时间管理Ø成本管理Ø质量管理Ø人力资源管理Ø合同/采购管理Ø风险管理Ø沟通管理4北京航空航天大学软件所（结构化软件项目管理-Fergus O’Connell） 分五个部分报告一、软件项目管理的关键活动与PSI指数(重点） 二、同时运行多个项目 三、怎样评估项目计划 四、项目管理其他方法 五、（总结）项目管理四个关键要素5北京航空航天大学软件所一、软件项目管理的关键活动与PSI指数l项目分析和计划进行的活动²可视化目标，关注结果²给要做的工作列清单²必须有一个领导²分工明确，责任到人²管理期望值和风险储备If you fail to plan ,you plan to fail!6北京航空航天大学软件所软件项目管理的关键活动与PSI指数（续）l审查和实现计划进行的活动²采用恰当的领导风格²了解正在发生的事情²告诉人们正在发生的事情²重复前面的8个活动²项目结果7北京航空航天大学软件所PSI(Probability of Success Indicator)成功概率指数l计算项目的PSIPSI是分布在0-100之间的分数，在项目 生命周期的任何时刻都可以计算PSI ，并且用来 衡量项目能否取得成功。

通过调查表、审查、举手表决等方法得 到的输入信息，来计算PSI 8北京航空航天大学软件所l怎样计算项目的PSI通过对项目管理关键活动的每一步计算其相应PSI，该 项目管理可能的最高得分如下：步骤 得分 合计1 20 2 203 10 4 105 10 706 107 10 8 10 9 010 0 30总计 1009北京航空航天大学软件所第1步：可视化目标，关注结果l识别目标l定义目标l目标 定义的细化l开始 计划的过程l实现目标的 理由l激励团队10北京航空航天大学软件所第1步：可视化目标，关注结果（续）l目标变更和变更控制l可视化目标的方法l项目管理第一定律 F(功能性，交付日期，工作量，质量)=常量l可视化检查清单11北京航空航天大学软件所第1步：可视化目标，关注结果（续）功能性好/坏 时间 l“他们从此过着幸福生活”的方法12北京航空航天大学软件所“第一步”的PSI成份指数确定法目标[20]l用一句话描述项目。

[8]l3项或4项加粗的项目，由它们组成了项目的全部 [6]l2-3页的简介，用来回答可视化检查清单中的问题 [6]用上述方框中的数字给项目打分13北京航空航天大学软件所第2步：给要做的工作列清单l制定检查 清单l用表1确定 工作lPSI成份指 数表1 项目 工作工作工作工作工作工作工作工作14北京航空航天大学软件所清单内容l需要的资源（设备、产品、服务、工具）l需要的技能以及他们能否通过雇佣或者培训得到l有明确的、可以明显识别的里程碑清单l有时间量程、成本和预算---显示怎样实现你估计 的目标l已经明确地陈述了你所做的假设l已经明确地陈述了不在你直接控制范围内的事情 之间的相关性l已经明确了每件工作的责任人l已经考虑了风险很高的领域第2步：给要做的工作列清单(续）15北京航空航天大学软件所第2步：给要做的工作列清单(续）项目计划实例16北京航空航天大学软件所工作清单[20]l工作清单是最新的吗？ [4]l完整吗？ [4]l已经说明并定义了主要的里程碑吗？[6]l在第一个里程碑之前很详细吗？ [6]用方框中的数字打分。

第二步”的PSI成份指数确定法17北京航空航天大学软件所“第二步”的PSI成份指数确定法（续）软软件项项目生命周期 PSI分数需求收集 4设计 9实现 14集成 17测试 19发布 20（上述项目生命周期的不同阶段是指项目计划中所列各个阶段）18北京航空航天大学软件所第3步：必须有一个领导p项目管理中“领导”的定义：项目中 不只是拥有这个头衔的人，而是一个准备完 成这个项目的人如果你想得到成功的项目 ，成功所需要的任何工作都是项目领导的责 任，他必须使工作在其掌控之下并且推动其 前进p项目不能没有领导，也不能有两个领 导或一个领导委员会，项目必须要有一个领 导19北京航空航天大学软件所l案例研究1---斯科特与亚孟森l案例研究2---某公司1人担任15个项目 领导l案例研究3---项目行政与技术2个领导第3步：必须有一个领导（续）20北京航空航天大学软件所下面的问题能协助查出谁是领导：l项目领导的名字？l谁具有完成项目的积极性？l他或她还领导了其他多少个项目？根据下面情况得出PSI值l一个领导[10]l两个领导[4]l没有或多于两个领导 [1]“第三步”的PSI成份指数确定法21北京航空航天大学软件所第4步：分工明确，责任到人l每一项工作有一个人的名字与之对应l项目管理工作量实例分析一个项目需要6个月的时间，总计22人月工作量。

假设项目管理工作为总工作量的6%，就是1.32人月，也就是 26.4天（假设20人天=1人月） 这样，在总共120天的项目经历时间中，项目管理工作的时间 为26.4人天/120天=0.22人天/天（=1.76小时/天，若每天8小时） ，所以，在每天8小时的工作中，一个项目经理要花1.76小时进行 项目管理工作22北京航空航天大学软件所第4步：分工明确，责任到人（续）l单一团队或水平式结构l分层或分组式结构l强化优势l责任到人l第一类人--有能力且希望做l第二类人—有能力且准备去做l第三类人—有能力但不准备去做l第四类人—通过培训或指导后有能力 做l第五类人—没有能力23北京航空航天大学软件所第4步：分工明确，责任到人（续）l案例研究----斯科特与亚 孟森l用表分配工作人 员工 作类 别信任 是否24北京航空航天大学软件所工作计计划表—工作人员员类别类别信任 是否 接口人事接口设计设计 人事接口 人事接口编编程Anosos programming USABeaumont programming 测试测试Anosos testing UKBeaumont 编编程部分2Anosos programming UKBeaumont programming薪水接口设计设计 薪水接口设计设计 确认认薪水编编程高静窦窦小超 曹林林窦窦小超 高静窦窦小超 高静高静 高静，于 乐乐乐乐12 12 12 11 （2）√ √ √√ √√ √√ √第4步：分工明确，责任到人（续）现实项目中运用第4步的实例25北京航空航天大学软件所l如果工作清单中的每项工作都有相应的人员名 字与之对应，可得33分l如果你考虑了人们的其它工作，包括你自己的 ，特别是你其他的项目管理工作，那么加上3.33 分l如果你做了前述的人员能力分析，加3.33分“第四步”的PSI成份指数确定法26北京航空航天大学软件所第5步：管理期望值和风险储备l风险储备：为偏差留出余量，有回旋余地l明确提出的或隐含的风险储备ü占项目预算或是项目周期的15%ü隐藏风险储备l寻找风险储备ü功能性、交付日期、工作量（或成本）、 质量27北京航空航天大学软件所l管理期望值ü第1步到第4步建立基本的、乏味的项目模型ü步骤5a给模型加上风险储备ü步骤5b由模型得出的老板或客户能接受的期望值ü老板或客户能接受的期望值即你的期望ü文档化所选方案，签署“同意”l承诺（尽可能推迟承诺，职业化项目管理）l管理期望值案例研究---斯科特出发前的宣传与亚 孟森的理性第5步：管理期望值和风险储备（续）28北京航空航天大学软件所第5步：管理期望值和风险储备（续）l为误差留有余地案例研 究 ---斯科特补给计划的 没有余地与亚孟森补给计 划的完备29北京航空航天大学软件所探讨管理期望值、留有偏差 余量、留有回旋余地的经典案例--- 泰坦尼克号。

第5步：管理期望值和风险储备（续）“不沉没”（期望值）的泰坦尼克 号在1912年首航，她可以搭载2000- 2500名乘客和船员，但是救生艇只 能搭载1100人（没有偏差余量）， 她在1912年4月14日夜里撞上了冰山 ，1000多人失去了生命（没有回旋 余地）30北京航空航天大学软件所偏差余量[10] （1）风险储备越多，得分越高，最高5分 （2）期望值离实际设定值越近，分数越高评估偏差余量的方法：l写下主要的风险l描述回旋余地l根据与最终目标的差别，解释回旋余地是怎样为你创 建偏差余量的 可在以下几个层次上做这项工作：l在项目层次上l为主要的里程碑l为关键路径上的任务l为每项工作 如果没有考虑偏差余量，从累积分中减区15分“第五步”的PSI成份指数确定法31北京航空航天大学软件所第6步：采用恰当的领导风格懒惰的项目 经理32北京航空航天大学软件所案例信任不信任1.有能力/希望 做（A）（B）2.有能力/准备备 去做（A）（B）3.有能力/不准 备备去做同E转换转换 成 a(2)或a(5)4.通过过培训训或 指导导后有能力 做（C）（D）5.没有能力（E）转换为转换为 a(2)或a(5)团队成员10中可能的情形以及在每种情况下建议的领导风格第6步：采用恰当的领导风格（续）五种领导风格A 认为他们是专家，能自己对工作作 出判断，让他们做吧。

B 对他们的能力没有足够信息，需监 管他们，配合他们作出决策，要“民 主”C 他们过去表现不错，需“帮助和监 管”，决策应“民主”D 他们以前从未做过这样的事情，无 法信任或不信任，需帮助缓慢实现一 个个小目标，保持跟踪监管，累”E 他们没有能力完成任务，首先，安 排好工作；其次， 再考虑这个人。