光电子产品公司企业战略管理报告.docx

泓域/光电子产品公司企业战略管理报告光电子产品公司企业战略管理报告目录第一章 项目背景分析 3一、 产业环境分析 3二、 接收系统：探测器由APD逐渐向SPAD发展，最终有望走向SiPM 4三、 必要性分析 4第二章 企业战略管理报告 6一、 价值创造 6二、 内部环境分析的重要性 7三、 可持续竞争优势的四个标准 9四、 价值链分析 13五、 公司治理的战略意义 21六、 外部治理 24七、 内部治理 25八、 公司治理的概念 28九、 公司治理中存在的博弈问题 29第三章 公司简介 32一、 基本信息 32二、 公司简介 32三、 公司主要财务数据 33第四章 发展规划 35一、 公司发展规划 35二、 保障措施 39第五章 风险评估分析 42一、 项目风险分析 42二、 项目风险对策 44第六章 组织架构分析 46一、 人力资源配置 46二、 员工技能培训 46第一章 项目背景分析一、 产业环境分析预计区域地区生产总值增长xx%，提前实现比xx年翻一番目标一般公共预算收入增长xx%，其中税收收入占比达xx%规上工业增加值增长xx%，保持区域前列社会消费品零售总额增长xx%，位居区域第一。

新增社会融资规模xx亿元，其中新增贷款xx亿元、创十年来最好水平适应发展进入新阶段、社会主要矛盾发生变化的必然要求，突出系统思维、辩证思维、创新思维、底线思维，把注意力集中到解决各种不平衡不充分问题上，集中到打基础、谋长远的大事要事上，使创新、协调、绿色、开放、共享五大理念成为引领高质量发展最强大的动力主动把城市发展放在更高的坐标系中进行审视，善于跟最好的学，敢于跟最强的争，努力在瞄准标杆、追赶标杆、超越标杆中争做他人的标杆综合各方面因素，今年区域经济社会发展的主要预期目标是：地区生产总值增长xx%~xx%，一般公共预算收入增长xx%以上，规上工业增加值增长xx%以上，规上固定资产投资增长xx%左右，社会消费品零售总额增长xx%~xx%，外贸进出口稳中提质，实际使用外资xx亿美元左右，全社会研发经费支出占地区生产总值比重达到xx%以上，居民消费价格涨幅控制在xx%以内，城乡居民人均可支配收入与经济增长同步，城镇登记失业率控制在xx%以内，单位地区生产总值能耗降低xx%左右二、 接收系统：探测器由APD逐渐向SPAD发展，最终有望走向SiPM按接收系统的探测器类型分，逐渐由APD向SPAD发展，最终有望走向SiPM。

探测器根据增益能力不同，可以分为PINPD、APD、SPAD（单光子雪崩二极管）和SiPM（光电倍增管）四类1）PINPD（光电二极管）：成本较低，缺点是探测速度较慢，适用于不需要增益的FMCW激光雷达2）APD（雪崩光电二极管）：技术成熟，缺点是探测器噪声较高，是目前主流ToF激光雷达的主要选择3）SPAD（单光子雪崩二极管）：具备单光子探测能力，灵敏度高，可实现低激光功率下的远距离探测能力，但过于敏锐的接收特征也提升了电路设计等工艺的难度，抬高了制造成本4）SiPM（硅光电倍增管）：集成了成百上千个SPAD，增益可达APD的一百万倍以上，由于SiPM易于集成到阵列，在激光雷达阵列化和小型化的趋势推动下，有望成为最终的探测器类型三、 必要性分析（一）提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力第二章 企业战略管理报告一、 价值创造公司以资源为基础生产产品或提供服务，为顾客创造价值。

价值是以顾客愿意购买的产品功能特征和属性来衡量的公司通常创新性地组合和利用资源形成能力和核心竞争力来创造价值与竞争对手相比，沃尔玛利用“天天低价”的方法（一种以公司的核心竞争力，即信息技术和分销渠道为基础的方法），为那些想要以更低的价格购买商品的顾客创造价值公司的核心竞争力越强，为顾客创造的价值就越大归根结底，为顾客创造价值是公司获得超额利润的源泉公司为创造价值采取的措施会影响公司的业务层战略和组织结构的选择公司的价值是由比竞争对手的产品更低的成本和更大的差异，或者两者结合所创造的只有以企业的核心竞争力为基础，公司的业务层战略才是有效的因此，成功的公司会不断地检查当前的能力和核心竞争力的有效性，并不断思考未来所需要的能力和核心竞争力是什么过去，公司创造价值的努力一直以对参与竞争的行业特征的了解为导向，并根据这些特征确定自己相对于竞争对手的地位这种强调行业特征和竞争战略的做法，低估了公司的资源和能力在发展核心竞争力和竞争优势中的作用事实上，核心竞争力与外部环境分析的结果相结合，决定了战略的选择二、 内部环境分析的重要性长期以来研究者们围绕企业如何获取竞争优势问题进行了大量的研究，产生了许多理论和流派。

其中具代表性的理论之一的是以迈克尔，波特为代表的强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论而鲁梅尔特的研究发现，产业内中长期利润率的分散程度比产业间利润率的分散程度要大得多他认为，表现为超额利润率的企业竞争优势并非来源于外部市场力量和产业间的相互关系，而应当是市场力量以外的，存在于企业自身的某种特殊因素在起作用研究者们认为，在信息技术与全球化的带动下，企业竞争环境的变迁较过去更为快速和激烈，因此企业对于外在的动态竞争环境的分析与掌握将比过去更为困难，相比之下企业内部资源与能力容易管理与控制，更适合作为企业战略方向拟订时的参考依据由此以来，研究者们将探索企业竞争优势的着眼点和对战略管理“不同投入”重要性的认知，逐渐从外部转移到企业内部，“资源基础理论”便在对主流战略理论的反叛中应运而生，并且越来越受到学术界的重视所谓资源基础理论，即是以“资源”为企业战略决策的思考逻辑中心和出发点，以“资源”连接企业的竞争优势与成长决策资源基础理论基于两个假设作为分析前提：第一，企业所拥有的资源具有“异质性”；第二，这些资源在企业之间的“非完全流动性”因此，企业拥有稀有、独特、难以模仿的资源和能力使得不同的企业之间可能会长期存在差异，那些长期占有独特资源的企业更容易获得持久的超额利润和竞争优势。

资源基础理论实质就是以企业为分析单位，着眼于分析公司拥有的各种资源，以企业内部资源为分析的基础和出发点，通过探讨独特的资源与特异能力，达到提升企业竞争优势和获取超额利润的目的从本质上来说，21世纪的竞争格局要求决策者拥有这样一种思路，即根据企业特定的资源与能力来确定企业的战略，而不是严格地按照企业运行的效率来确定战略例如，迈克尔•波特认为，在多种管理技术（如全面质量管理、标准设定、跨时间的竞争、重组）中，追求生产率、质量及速度可以产生运行效率，但不能产生有竞争力的持久战略当企业满足外部环境对运行效率的要求时，战略竞争优势随之而生但同时，也必须运用它自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位因为21世纪的外部环境要素越来越呈现出多元化发展，也越来越难以准确预测，企业的战略要随外部环境的改变而及时改变的行为也是难上加难唯有企业利用其特有的能力来形成竞争优势，并超越竞争对手，或者以其核心竞争力来形成竞争对手无法模仿或超越的障碍，这样企业才能在激烈的竞争中立足三、 可持续竞争优势的四个标准那些有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力就是核心竞争力核心竞争力又可以进一步成为能战胜竞争对手的竞争优势。

不能满足这四个标准的能力就不能成为核心竞争力，这意味着，虽然每一种核心竞争力都是能力，但并非每种能力都是核心竞争力换句话说，一种能力要想成为核心竞争力，那么在顾客眼里，它一定是具有价值、独一无二的，而一种核心竞争力要成为竞争优势的潜在来源，那么对竞争对手来说，它一定是难以模仿的和不可替代的当竞争对手无法复制公司战略带来的收益，或者缺乏足够的资源进行模仿时，公司才能获得可持续的竞争优势在某一段时间内，公司可以利用有价值的、稀缺的但是易模仿的能力来获得核心竞争力例如，有些公司试图通过比竞争对手“更绿色”来发展核心竞争力和潜在竞争优势，有趣的是，发展“绿色”核心竞争力也可以帮助公司获得超额利润，并且让整个社会都受益从2005年开始，沃尔玛利用它的资源减少各个商店10%以上的碳足迹，而货车运输的碳足迹减少程度是这一比例的几倍另外，公司针对经营过程中“零废弃物”的目标制订了一系列程序在加利福尼亚州，它的废弃物减少了80%，证明了公司这一目标是有可能达到的沃尔玛的竞争对手塔吉特百货公司也在利用资源和能力形成“绿色”核心竞争力公司利用核心竞争力创造的价值能维持多长时间，取决于竞争对手成功地模仿产品、服务或生产流程的速度。

只有接下来要讨论的这四项标准都满足，创造价值的核心竞争力才能持续比较长的时间因此，沃尔玛和塔吉特需要知道，只有当公司利用资源完成绿色实践活动并满足这四个标准时，公司才会具有核心竞争力和潜在的竞争优势1、有价值的能力有价值的能力能让公司抓住外部环境中的机遇，消除环境中的威胁有效地利用能力来把握机遇或消除威胁，公司就可以为顾客创造价值对出版商来说，电子图书既是一个机遇（可以通过不同的渠道销售图书的能力），又是一个威胁（会减弱出版商通过实体书店等传统销售渠道销售图书的能力）为了消除传统销售渠道的低销售收入带来的威胁，像企鹅集团这样的出版商正在思考该如何利用数字技术这一机遇转变公司业务通过与其他公司的合作，企鹅集团认识到，互联网的直销方式是一个可以为顾客创造价值的机遇2、稀缺的能力稀缺的能力是指只有极少数竞争对手拥有的能力评估这一标准时，公司需要回答—个关键问题是：“有多少竞争对手拥有这些有价值的能力？”对任何一个公司来说，许多竞争对手都有的能力是不可能成为核心竞争力的相反，有价值但又普遍存在的能力会导致对等的竞争只有当公司创造并开发的有价值的能力成为核心竞争力，并与竞争对手不同，时，公司才能获得竞争优势。

如果用来完成绿色导向任务的能力是有价值的但不是稀缺的，那么沃尔玛和塔吉特很有可能在可持续的绿色倡议下展开对等的竞争3、难以模仿的能力难以模仿的能力是指其他公司不能轻易建议的能力之所以能够创造出难以模仿的能力，有时是基于一个原因，有时则是基于三个原因的结合1）有时公司可以基于特定的历史条件建立起来的能力随着公司的发展，它们会不断获取和开发独一无二的能力在公司发展的早期阶段形成的独特的、有价值的组织文化，会让该公司具有那些在其他历史时期成立的公司所不能完全模仿的优势，而那些缺乏价值和竞争实用性的价值观和信念也会对组织文化的发展产生强烈的影响组织文化是组织成员共同拥有的一系列价值观的集合当所有员工通过共同的信念紧紧凝聚在一起时，组织文化就会形成优势的来源强调整洁、一致和服务，并通过不断地训练来巩固这些特征的价值，麦当劳的这种文化被视为一种核心竞争力和竞争优势2）第二个成为难以模仿的能力的原因是，公司的核心竞争力和竞争优势之间的界限有时比较模糊在这种情况下，竞争对手很难清楚地了解公司是如何利用成为核心竞争力的能力来获取竞争优势的这样一来，竞争对手也很难确定到底要发展何种能力才能复制公司的价值创造战略来获得收益。

多年来，许多公司都设法模仿美国西南航空公司的低成本战略，但大多数都没能成功，主要原因在于它们无法完全复制美国西南航空公司的独特文化3）社会复杂性是能力难以模仿的第三个原因社会复杂性意味着，至少有一些或者经常有很多公司的能力是错综复杂的社会现象的产物管理者之间以及管理者与员工之间的人际关系、信任、友谊，以及公司在供应商和顾客中的声誉，都是社会复杂性的例子。