西南物供：“七把钥匙”开启科学发展之门.doc

西南物供：西南物供：““七把钥匙七把钥匙””开启科学发展之门开启科学发展之门自古以来，军事行动中向来讲究有备而战兵马未动 粮草先行自古以来，军事行动中向来讲究有备而战后勤供给，是军事胜利的必要条件同样，物资供应也是石油石物化企业打胜仗的根基事实上，物资供应管理不仅是企业组织生产的先决条件，而且是降低成本，获取利润的重要源泉尽管中国石化西南油气分公司物资供应处深知肩上重担的份量，但他们更明白“工欲善其事，必先利其器”的道理对于他们而言，油气开发的主战场四川地区与国内其他天然气生产企业相比，有着特殊的地质条件——致密、破碎、裂隙性气藏和含硫化氢、二氧化碳、高温、高压气藏，因而对天然气勘探开发所需物资设备有着极大的特殊要求，所用物资及装备可靠性要求高，规格品种繁杂，产地供应商几乎覆盖全球，使用地域点多、面广、线长，特别是有些特殊物资设备采购周期较长，供应商选择范围较窄等，因而对物资采购保供造成较大困难面对种种困难，西南油气分公司物资供应处牢牢树立服务意识，深化改革、转换机制、加强管理，让精细成为统一的工作标准，以规范化、精细化提高物供管理水平，他们仅用了不到四年的时间便走出了一条具有自身特色的物资采购供应管理新路。

如今的西南油气分公司物资供应处共有 140 余名员工，每年不仅要顺利完成十几个亿的物资采购供应，还要取得节节高升的成绩究其科学发展之道，物资供应处处长陈伟给了我们“七把管理钥匙” 第一把钥匙：深化改革 理顺关系没有规矩，难成方圆企业管理首先是制度管理2006 年 3 月 9 日，对于西南油气分公司物资供应处来说是个具有里程碑意义的日子就在这天，通过完成整合原西南石油局、西南分公司物资装备处，局物资公司、器材库、分公司采购中心、供应中心、质检中心等部门和单位，西南油气分公司物资供应处正式挂牌成立当年轻的西南油气分公司物资供应处走上改革发展的新舞台时，人们对这个新部门的前途充满担忧——系统庞杂、原有多种体制、多种企业文化交织在一起，通过对近十个单位部门的整合，物资供应管理工作注定要面对无比复杂的局面原有物资供应多头管理、分散采购、多方储备，同时整合中人员历史包袱重，不能完全适应现代物流管理要求，给管理带来了巨大的压力但这还不算完，2007 年 4 月，随着中石化对西南地区油气单位整合重组，物资供应处与石油工程西南公司物资供应中心对业务、资产、人员又进行了划分2007 年 8 月，又与原南方油气勘探开发公司物资供应处整合重组，历尽多次改革重组的西南油气分公司物资供应处，至此终于尘埃落定。

经过几次改革重组，物资供应处整合了业务、资产和人员，进一步规范了物资供应管理业务流程，理顺了体制，实现了“四统一” ，提出了“保障有力、工作高效、规范运行、科学合理、降本增效”20 字工作方针目前，已做到分公司系统一个物资管理部门和机构，一位分管领导，取消了三级采购，统一采购率和配送率均达到了 100％然而这一切都还只是开始，物资供应处处长陈伟介绍说：“一直以来我们都处在变革之中，这既是机遇也是挑战我们的改革面对的历史遗留问题比较多，而且涵盖了四川、重庆、云南、贵州、广西、湖南等 6 个省市区，在整改的过程中无可避免地会遇到一些难题，比如在人员上，由于历史的原因需要相当一段时间加以消化上级领导有严格要求，具体操作还要考虑改革、发展和队伍稳定，但为了搞好物资供应管理，完善机制和制度建设，改革势在必行现在，我们的员工仅有 140 余人，这些人都是通过一系列全员竞聘走上现有各级工作岗位的采购供应管理骨干 ”在此过程中，该处按照总部及西南油气分公司有关物资供应管理的规定，结合西南油气田建设“双百亿”企业的工作实际，对涉及计划、采购、仓储、定额、统计分析、供应商、清仓利库、工器具及低值易耗品管理等各项物资管理制度，进行全面修订和完善，规范工作流程和业务范围，物资采购供应人员的业务能力得到很大提高，物资供应管理较以前更加制度化、标准化和规范化。

同时他们对各项管理指标进行全面细化和量化，为物资供应管理工作的评价、考核提供依据他们实施精细考核，指标覆盖物资供应管理达标率、计划合格率、网上采购达标率、供应商结构合理率、采购资金节约率、库存资金周转次数等此外，在合同签订、质检、保管、审批、发放、对接情况、库存物资的保管保养、整齐摆放、标志清楚等方面，他们都制定具体标准，使考评依据充分具体这一系列措施和规范的制定凝聚了物资供应处全体员工的智慧和汗水，每每提到这些，陈伟的脸上总是洋溢着骄傲：“经过我们全体员工的共同努力，现在的物资供应处已经焕然一新今年上半年我们全面完成了局、分公司下达的半年保供任务，物资计划、采购、配送、回收、库存控制等运行良好 ”第二把钥匙：贴近生产 全程参与由于油田作业本身的不可预知性，以及西南地区特殊地理环境的要求，油田物资的采购也带有强烈的不可预知色彩 “我们采购的品种，仅管材就多达几十种，毫不夸张地讲，在四川用到的东西，拿到全世界都可以用 ”这也是西南物供在采购过程中遇到的一大难题面对种类繁多的物资供应品种，为切实保证油气勘探开发所需物资设备的供应，该处注重精细化管理，全过程参与，将重点放在包括计划、设计、生产进度等在内的物资需求信息的接收和跟踪上，超前考虑，锁定资源。

对油气勘探开发重点工程生产所需要的关键器材、长周期设备的供应，做到“四加强”：一是加强与计划、技术、生产部门的联系；二是加强与工程技术研究院的联系；三是加强与监督中心的联系；四是加强与用料单位的联系全程式参与油气勘探开发的全过程元坝 1 井是中国石化重点井，该井测试对川东北油气勘探开发整体部署有重要意义按照工作计划，留给物资供应处准备物资的时间为 20 天供应处克服时间紧、任务重、设计方案变化大等难题，积极开展物资供应工作他们清理库存物资，派技术人员直接到厂家现场办公，锁定资源，驻厂监造为保证元坝 1 井试气工作万无一失，在该井射孔测试前，物资供应处组织地面流程厂家到现场对所有设备进行全面检查和维护，给现场操作人员进行培训他们还组织重要设备厂家技术人员直接驻井服务，有问题现场解决，保证了该井测试所需物资按时到位针对不同作业环境要求物资的差异性，西南物供在工作中不断探索，有着丰富管理经验的陈伟敏锐地意识到，要做好物资采购工作，首先要积极推行物资需求计划投资责任主体提报制，即“谁使用、谁提报、谁负责” 主要物资由勘探处和各采油（气）厂负责按物资需求计划进行提报和管理，凡属勘探项目由勘探处负责；凡属开发项目和检维修项目由各采油（气）厂负责；安全隐患治理、应急救援物资和非安装设备需求计划执行西南油气分公司正式下达的年度计划。

通过物资需求计划由西南油气分公司勘探处和各采油（气）厂根据其生产经营实际需要及时、准确组织编制，经相关部门或本单位负责人签字确认，按规定权限审批后，最终由物资供应处组织实施同时对物资需求计划的提报责任主体进一步落实，以提高物资需求计划的及时性、准确性这样既避免重复采购，减少库存物资积压和资金占用，也最大可能地降低了储备资金第三把钥匙：分段管理 权力制衡安全为天，防控为先企业避免风险的最佳途径即是对每一环节进行监督在“供应链”上，一旦其中任何一个环节出现问题，就会想多米诺骨牌一样，一个接一个地发生连锁反应如何防范物资保供风险？西南物供给了我们答案根据现代物流的发展和供应链思想，物资供应处在科室设置和调整过程中形成计划与采购、供应商管理与采购、价格审核与采购、贷款支付与采购、质检与采购等职责分离的分段管理模式，将供应商选择权、价格决定权与货款支付权分开，经过业务流程改造把货款支付申请权放在了物资计划科，物资计划科必须根据入库物资质量检验合格与否来决定是否向财务科提报货款支付申请增设合同价格科，具体负责合同和价格管理同时强化物资计划科的管理职能，将采购重心由过去的询比价、招投标、签合同等重复性、操作性简单劳动逐步转向市场研究、供应商管理和过程控制转移，而且设有专门的岗位和人员研究供应市场和采购策略，从事过程控制、供应商考核、质量控制和货款支付控制。

在质量安全控制上，为确保每一件物资不带有质量问题进入生产现场使用，该处下设质量安全科和质量检测中心两个部门，共同负责物资质量管理通过把握物资采购供应全过程的知情权、主导权和控制权，做到物资采购“事前介入、事中控制、事后明白” 并不断地优化调整采购策略，及时保供的同时，把物资质量作为采购工作关注的重点陈伟说：“我们要做到将每一个安全隐患扼杀在萌芽阶段质量安全科通过及时了解物资采购信息，编制物资质量检验计划，质检中心根据物资质量检验计划对所采购物资质量监督、检查，所有物资经质检中心签字认可后才能入库对重要物资要求供应商每月报告制造进度，并派相关采购人员及质检人员到厂家驻厂监造，从原材料选用、生产过程、制造工艺、检测手段等方面严格监控，将质量隐患从源头杜绝，避免因物资质量原因给企业生产建设造成工期延误及生产事故 ”对于现场作业来说，确保物资及时到场与物资质量安全同样重要对此，西南物供对物资催交催运严格控制，重要物资驻厂监造，全程掌控采购物资的生产进度；与长期合作供应商协商，进行物资寄售，一方面可以降低库存压力，另一方面可以做到一旦现场有使用需求可随时供货，降低物资供应风险以前发生过因为供应商不能及时交货我亲自催交的事情，一开始供应商总是对生产过程瞒报，到了制造厂家才知道，原来问题出在供应商的供应商身上， ”陈伟半开玩笑地说， “物资不能及时运到现场的原因很多，我们必须对每一个细节进行严格的控制，把监造、质检、配送等作为物资供应过程控制的重点，这样才能确保所采购物资质量可靠，同时可以达到配送及时的目的。

今年上半年我们的质检合格率为 100%，物资采购合格率大于 98% ”陈伟说：“分段管理模式的引进，既有利于物资采购供应全过程各环节相互配合，又有利于建立责任明确、相互监督、权力制衡的机制同时最大限度地的解放了劳动力，我们一共只有 140余人，要完成每年十几亿的采购计划，如果不进行精细管理，那只会让我们的员工疲于奔命，那还有谁能去进行采购模式和采购策略的研究，还怎么来提高我们的工作效率？这样我们还怎么能与时俱进，科学发展呢？”第四把钥匙：节约挖潜 降本增效着眼发展，重在节约挖潜增效是为采购工作的“必修课” 如何保证在正常的物资供应的前提下做到挖潜增效，具有丰富管理经验和创新意识的陈伟又有了更为科学和高效的办法来管理库存：降低库存最主要的还是要和设计部门做好沟通，主动出击，联系设计院、采油厂，对原有库存进行合理调剂，在现有对常规井的设计（开发井）满足规范要求的前提下，尽力消化使用库存物资陈伟认为，要和设计部门及时沟通，尽量减少设计方案的调整和变更，一旦出现因设计变更或淘汰积压物资要及时与总部沟通，进行对外调剂或报废处理，优化库存结构；并且积极采用寄售和框架协议采购等方式，充分利用社会库存。

同时还要重点加强测试流程及材料的回收修复工作据了解，一套三级测试流程（主要是管汇台的维修换件及流程材料的补充完善）大修费可控制在 50 万元以内，但一套完整的新三级测试管汇至少需 300 万元左右，这样便可节约采购成本 250 万元/台（套） 根据近两年的深井测试任务，一年约有 8—10 口深井进行测试作业，每年可节约采购成本约 2000 万元左右此外，该处还通过储备物资的统一管理、统一调度、平衡利库和积压物资处理，并对提报需求计划的责任主体进行区分，将2009 年库存控制指标分解给了各个责任主体这样不仅有利于物资供应工作的顺利开展实施，而且还解决了多年由于责任主体不明确造成的对物资储备责任的界定问题陈伟说：“中石化每年库存居高不下，其中油田所占比例很大，如何降低库存控制成本是所有物资供应处都要面临的一个重要问题从高水平的物资管理角度，如何完成低成本保供是我们目前面对的一个重要挑战现在，通过一系列的管理和控制，西南油气分公司的库存从 2008 年 9 月最高 11 亿，降至 2009 年 7 月。