企业预算管理的建立与实施一一tcl集团案例分析.doc

企业预算管理的建立与实施一一企业预算管理的建立与实施一一 TcL 集团案例分析集团案例分析摘要目前在我固，企业预算管理是一个方兴未艾的话题，尽管很多国有企业都曾有过几十年的计划管理的经历，尽管国外企业更有近百年的预算管理的历史，但由于目前我国企业及运作环境的独特性，预算管理对我国理论界和企业界都是～个全新的、充满挑战性的课题TCL 集团股份有限公司创办于 1981 年，总部位于中国南部的广东省惠州市，在深圳和香港上市(深圳：TCL 集团 000100；香港：TCL 国际 1070)24 年来，TCL集团发展的步伐迅速而稳健，特别是进入 20 世纪 90 年代以来，连续 12 年以年均 42．65％的速度增长，是中国增长最抉的工业制造企业之一TCL 集团在企业预算管理方面进行了实践，取得了一定的成绩，当然也在实施中存在一些问题本文简单介绍和分析了 TCL 集团全面预算管理的案例，期望对我国企业实行预算管理有一点借鉴意义本文先对预算管理作了一些简单介绍，文章的主要篇幅集中在 TCL 集团的案例介绍包括公司简介、运营概况、全面预算管理体系和绩效考核体系笔者尝试性的对 TCL 集团案例进行了一些分析，分析的重点是过程管理和参与式预算的管理。

笔者始终认为预算管理是企业战略管理机制的重要组成部分，预算管理在战略管理的计划、实施与评价阶段都起着重要的作用同时，预算管理通过规划和控制两种手段来实现战略管理的机制功能本文也在这一方面作了一些重点介绍关键词： 企业预算管理 TCL 集团 战略管理 控制第一章 引言笔者曾经就职的 TeL 集团公司于 1999 年开始实施全面预算管理，迄今为止在集团内部管理中起到了重大作用，取得了～定成绩，但在实施全面预算管理过程中，由于对预算管理理解的片面性以及缺乏处理实务的经验，致使在全面预算管理的实施中也存在不少的问题和盲区误区一：为预算而预算集团内部企业和企业的主管部门均认识到了全面预算管理的有效作用，并把是否实施全面预算管理作为衡量集团内部企业管理水平高低的一个标准，但对预算到底应是什么样子，如何安排和实施预算，尚缺乏深刻的理解不少集团内部企业为了在企业管理水平认定方面能得到集团高层部门的认同，纷纷实施预算管理，并制定了一系列有关预算管理的制度性文件但实践中只是为了预算而预算，把预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白误区二：编制预算属纯财务行为全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于集团内部很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。

误区三：预算编制方法模式化预算编制是企业实旌预算管理的起点，也是预算管理的关键环节企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况而我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法，集团内部有些企业也采用这种旧的预算编制方法，原因主要有三个方面，一是增量或减量预算的编制简便，二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间，三是承认历史水平的合理性尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用误区四：对编报预算的准确度急于求高预算是企业对未来(一般指下年度)行为的一种计划安排，在预算确定中体现为一系列的具体指标，这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响，并进行了合理的估计，但实际执行结果与预计指标仍存在差异，甚至差异很大集团管理层总是希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落实既定方针但集团内部企业执行的结果往往是，要么远远超过预算指标，要么大大低于指标，很少有企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。

误区五：预算能否批准主要取决于管理层对预算结果的满意度预算草案上报后，预算的审批就成为关键预算审批是企业实施预算管理的核心内容，大多数人认为这是～个讨价还价的争论过程实践中，大多数集团企业的管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据，只要预算结果在管理层可接受的满意程度之内，预算就会被批准这实际上是形式主义在预算管理中的表现，不符合预算管理的本质要求，满意度的高低无法衡量，带有很大的主观成分，也容易产生腐败误区六；管理部门的预算考核只注重费用节约额预算起源于美国的政府开支，在企业的应用也是从管理费用开始的企业尽管实施了全面预算管理，但对管理费用的支出仍实行预算控制的办法由此集团内部大多数人认为，对管理费用实施预算管理主要目的就是能通过预算控制费用，以使费用支出不超过预算在这种指导思想下，很多集团内部企业都规定了管理费用超支或节约奖惩办法但导致的结果是，有些管理部门为了节约费用，得到相应的奖励，削减了一些必要的活动从而产生了减少工作，多得奖励，消极怠工的矛盾现象，这与实施管理费用预算控制的目的相违背笔者在工作实践中曾就这些问题进行过思考与实践，在复旦大学就读工商管理硕士的过程中仍然在探索这些问题的解决方案，现在的这篇论文是笔者的一些浅见，希望笔者的一些思考能够对各位预算管理同仁有一些启发。

地预算是防范风险的一项非常重要的措施也正是由于此，市场经济越发达，市场风险越高，也就越离不开预算以及预算管理可以说，风险无处不在、无时不有，因此预算及其管理也应无处不在，无时不有，这也正是西方企业为什么大行预算管理之风的原因三)预算不等于财务计划预算从其本质上看属于计划的范畴，但不等于财务计划，这是因为：1．从内容看，预算是企业全方位的计划，它并不仅仅包括财务计划，西方全面预算概念的提出，首先明确预算是贯穿企业生产经营活动始终的．它集生产预算、销售预算、财务预算等各种预算于一身，而销售预算与生产预算是其前提和基础，没有销售预算就没有生产预算(包括采购预算，成本费用预算等)，进而也就不可能产生财务预算(包括预计资产负债表，预计损益表和预计现金流量表等)0 可见财务计划只是企业预算的一部分，而不是全部；2．从预算形式看，预算可以是货币式的，也可是实物式的，而财务计划则是以价值形念所表现的计划，不含非货币形态；3．从预算组织及执行过程控制看，预算是由企业各不同级层、组织的当事人或参与人共同组织执行的，它是一个综合性的管理系统，具有极强的内部协调功能，而且执行过程、反馈与考评过程等都是基于不同组织和不同级层体制下进行的，在日常管理中代表着管理事务的大部分或全部，预算管理取代了企业管理：而财务计划则主要是由企业财务部门组织编制、并执行控制的，财务部门在其中起决定性作用，财务计划的编制、执行及日常控制、事后考评均成为财务部门日常管理事务的大部分或全部。

可见，两者的范围是不同的以上述分析不难得出以下结论：1I 预算是企业预算，而不是财务预算，从而预算管理是企业楚体管理的重要组成部分，而不是企业财务管理的主要组成部分(当然，财务部门在从事企业预算管理工作中扮演着十分重要的角色)；2．预算管理及其预算组织是一个庞大的系统工程，企业内部各要素(包括人、财、物、信息等)都置于这一组织系统之内，要保证预算管理的正常运转，预算及其管理必须由企业内部员具权威性的管理部门或经营者来亲自推动，离开权威性，离开最高行政管理组织和人员的介人和推进，预算及其管理不可能搞好；预算即使编好了，由于缺乏具有权威性的组织来协调，其执行情况也不会太好如果说预算及其管理成功的话，那么最大的经验在于由于有企业高层经管人员的推动，失败的话，那么可能员主要的教训 I 也在于没有经营者及高层经管人员的介人和支持因此，有人在总结我国国有企业中管理搞得好的企业时，一条重要经验就是“有一个好的领导班子” ，我们认为预算管现同样如此运行机制相对接．预算管理是一个系统，系统的组织由预算编制、预算执行、预算控制与预算考评等构成，不同的组织程序，预算管理结果是不同的，以管理原则看，这一组织结构体系应当满足两个基本原则：1．各组织权责利对等原则，这是十分重要的；2．不同组织在权限上立足于决策权、执行权、监督权三权分立的原则，以保证权利的制衡并保证系统的有序运转。

在实际工作中，预算编制不论采用自上面下或是自下面上体制，其决策权都应落在内部管理的最高层——经营者阶层手中，由这一权威组织进行决策、指挥与协调预算的执行层则由备预算单位(如分车间、分店、事业部等)负责组织实施，辅之以对等的责、权、利关系，监督权则由更为独立的内部监督机构(如审计部门、预算管理仲裁委员会或监事会)负责，从面形成独立的权力制衡系统，这种制衡本质上就是运行机制正是从这一角度，我们认为，预算管理不应单独地看成是企业内部管理的一种方法，面应看成是内部管理的一种新机制，一种围绕市场展开内部计划管理的一种全新的机制，它不同于计划管理，面是一种自平衡系统，是～种制度装置——管理机制实践证明，企业全面预算管理是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义二)预算不等于预测预测是对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性的主观判断，当然这种判断应是科学基础上的主观预测是基础，而预算则是根据预测结果提出的对策性方案由于预测具有风险性，且其风险大小取决于据以预测的基础(如环境或变量因素)和方法是否科学牢靠，因此，不可知因素越少，方法越恰当科学，其风险性也就越小；反之，不可知因素越多，或者方法相对不科学，其风险性也就越大。

预测的风险性大小决定了预算水平及其预算质量的高低应该说，预算是针对预测结果而采用的一种预先的风险补救及防御系统，预测结果越确定，则预算的过程也就越简单，准确性也越高；预测结果越不确定，则预算的过程也就越复杂，预算的方法选择也就越多样化(如针对不同因变量变动下的弹性预算及敏感性分析预算等)，准确性也就越低为什么要有预测，完全缘于经济事件的不确定和风险基于上述认识．我们至少可以得出以下结论：1．预测是预算的前提，没有预测就没有预算，未来经济事项的后果越不确定，则越需要使用预算方法；2．预测缘于风险，面企业所面临的风险主要来自于市场风险，包括经营风险和财务风险等，通过预测并进行有效第二章导论第一节企业预算管理的概念预算(budget)在不同的领域中有不同的含义我们在日常生活中所讲的预算常常是指国家财政预算或国家机关团体、事业单位的预算制会计现行事业预算会计是一种收支预算或某项工程的资金需求计划，以达到国家财政预算收支或限额预算拨款的控制保证国家财政收支预算的平衡而企业领域运用的预算则有其特定的含义，是企业内部管理的～种手段和制度安排，本论文所谈的“预算” ，如无特殊说明，专指企业预算企业预算是在科学的生产经营预测与决策基础上，用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及财务成果等的一系列计划与规划。

企业预算管理是在企业战略目标的指弓 1 下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法西方全面预算概念的提出，明确预算是贯穿企业生产经营活动始终的．它集生产预算、销售预算、财务预算等各种预算于一身从预算组织及执行过程控制看，预算是由企业各不同级层、组织的当事人或参与人共同组织执行的，它是一个综合性的管理系统，具有极强的内部协调功能从上述的概念可以看出：(一)预算管理是一种管理机制现代企业管理的发展已经打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标的指导下从事企业内部的综合协调管理，强调企业计划、组织、控制等职能的一体化因而在现代企业管理中，如何进行各部门的协调就变得非常重要明茨伯格教授系统的提出了协调方式发展三阶段论，认为企业协调方式经过了相互协调方式、直接监督方式、和标准化方式三个阶段而协调方。