IT企业基于胜任力的宽带薪酬设计.docx

IT 企业基于胜任力的宽带薪酬设计A 民营软件企业主要业务是企业管理软件的开发， 员工总数 200 余人， 全部具有本科以 上学位，一半以上员工具有硕士或博士学位 2004 年公司建立了规范的人力资源管理体系， 对组织结构、工作岗位、 绩效考核、 薪酬福利等做了全方位的梳理，初步确定了以岗定薪的 薪酬体系，同时将薪酬水平与市场水平进行了对接，薪酬总额上升了 30%但通过 3 年多的实施却发现， 激励作用并不明显， 核心员工流失率并未因为薪酬水平的提升而降低， 反而 从 05 年的 15% 上升到了 07 年的 18% 因此， A 公司决定重新进行薪酬体系的设计确定薪酬设计目标及策略A 公司此次薪酬体系改革的目标非常明确： 第一， 核心员工的薪酬水平要更具有市场竞 争力，将核心员工的流失率控制在 10%以内；第二，能切实促进企业绩效的提升要达到 以上两个目标，就必须选择一个能适应 A 公司特点的薪酬体系首先， A 公司从事的软件开发采取的是项目团队的组织形式， 很难准确衡量每个员工贡献值的大小， 无法获取个人成就感； 其次， 每次开发都必须根据项目的具体情况来进行团队 成员工作职责的切分，员工的工作职责经常变化。

最后， 组织结构的扁平化，使专业技术人 员缺乏职业发展的通道因此，单纯的以岗定薪，以工作为中心，相对稳定，体现岗位价值 的薪酬体系并不适用于 A 公司只有基于胜任力这种以人为中心，灵活应变，体现个人价 值的宽带薪酬体系才能满足以知识员工为主体、无边界工作特点突出的 A 公司的需求胜任力模型的搭建胜任力模型的搭建是基于胜任力薪酬设计的基础， 是顺利展开基于胜任力的宽带薪酬设 计的关键所在 A 公司在咨询公司的协助下， 为期 3个月，对全体 186 名员工进行了胜任力 分析问卷的调查， 并对企业领导层、 中层管理人员和核心员工进行了针对性的访谈， 在调研 过程中召开了 14 次跨层次跨部门的主题研讨会， 获取了大量的数据资料， 经过编码、 统计、 数据处理和研讨，最终提炼出 A 公司的胜任力模型企业核心胜任力（ 4 项）：企业所有员工都应具备的胜任力，不受员工岗位性质和职责 的影响，是保证企业持续发展的基本动力因素表 1 企业核心胜任力表核心胜任力描述顾客与服务导向 关注顾客需求，而不仅仅是任务本身，且能在有限的资源内尽可能地 满足顾客额外的需求团队合作 愿意帮助工作团队中的其他成员解决问题，或者将自己掌握的技能传授给工 作团队中的其他成员。

主动性 个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事 件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇人际沟通 通过书面或口头形式表达、交流思想，协调内外部关系，获得协作或支持专业胜任力（ 3-5 项）：根据职能的不同， A 公司将员工分为专业技术类、管理类、人 力资源类、财务类、营销类、客户服务类 6 类，针对每类人员提炼专业胜任力以专业技术 类为例，其专业胜任力有 3 项，如下：核心胜任力描述编程能力 精通编程工具；具备编码和撰写技术文档的能力；熟悉软件开发流程、设计 模式、体系结构；能够独立解决技术问题思维能力 能够发现事件的多种可能原因和不同行为相应的后果，或找出复杂事物之间 的联系学习能力 积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从 而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能胜任力分级（ 5 级）：对各单项胜任力从低到高进行程度差异的划分以专业技术类的 学习能力为例：级别定义1 在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构，工作中不注意向其他人学习2 对于他人传授的专业知识 / 技术 /资讯能够接纳，并消化理解。

3 从事不太熟悉的任务时， 能够自己钻研资料， 获得必备的工作知识或技能， 从而尽快适应 新的工作要求4 深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用5 快速、准确掌握最新知识和技术的核心，并能够用于工作实践当中确定胜任力权重采取两两比较，确定相对重要程度，由 5 名 A 公司领导和两名外部专家进行评估，最后统计分析得出权重如下，企业核心胜任力占 31% ，其中，顾客 与服务导向为 34%；团队合作为 29%，主动性为 25%，人际沟通 12%；专业胜任力占 69%，以专业技术类为例，编程能力在专业胜任力中占 58%，思维能力占 27%，学习能力占 15%确定薪酬水平首先 A 公司委托咨询公司对公司的核心人才如软件工程师、项目经理等进行市场薪 酬水平的调查以软件工程师为例：表 5 软件工程师市场薪酬职 位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 平均值月薪（元） 3470 5560 6350 8200 5165由于软件开发行业人力资源是最核心的竞争力，再加上 A 公司薪酬支付能力较好， 初步确定采取薪酬领先的策略，选择 75 分位作为参照点确定薪酬宽带对 A 公司领导和各类员工进行问卷调查，确定基准胜任力的标准。

以专业技术类为 例，包括项目经理、系统架构师、软件工程师、测试工程师、程序员等 5 个职位，其中 软件工程师的基准胜任力标准如下：胜任力名称 评价等级顾客与服务导向 3团队合作 3主动性 2人际沟通 3编程能力 4思维能力 3学习能力 3根据胜任力所占权重， 可以计算出软件工程师的基准胜任力分值为： 3.33 分，对应薪 酬水平为 6350 元，同样我们可以算出当软件工程师胜任力分值为满分 5分时薪酬水平为 5/3.33*6350=9535 元，则软件工程师的薪酬宽带为 6350 元至 9535 元以A公司第三开发小组中 3名软件工程师为例，李某胜任力得分为 4.13分，薪酬为7875 元；华某胜任力得分为 3.46，薪酬为 6598 元；刘某胜任力得分为 2.99，薪酬为 57 02元，但由于刘某的胜任力低于软件工程师的基准胜任力，因此按 A 公司的规定，给予刘某半年调整期，如半年后再达不到基准胜任力的要求，就将被淘汰A 公司在宽带薪酬设计中并未采取常用的等级制， 而是采用了与员工胜任力分值直接 对应的方式， 首先能够将员工在胜任力上很细小的改变和差异直接反馈到薪酬上， 增加了薪酬的激励作用；其次确定了封顶薪酬，不会为员工胜任力的增长无休止的加薪；第 三，明确了胜任力的最低限度，能够及时对不符合基准胜任力要求的任职者采取培训、 转岗、辞退等有效措施，保证了岗位绩效的稳定性。

从实施效果上看，该方案实施 1 年 后，公司核心员工对薪酬的满意度大幅增加，核心人员的流失率明显下降此外，员工 绩效也有了大幅度的提升，激励作用明显。