理解组织的含义和类型.ppt

第五章第五章 组织组织本章教学目的与要求本章教学目的与要求v1.理解组织的含义和类型，理解组织设计理解组织的含义和类型，理解组织设计的基本原则和基本问题的基本原则和基本问题v2.掌握组织结构的基本形式掌握组织结构的基本形式v3.了解组织变革和发展，以及与组织文化了解组织变革和发展，以及与组织文化的关系第五章第五章 组织组织第第1 1节节 组织概述组织概述第第2 2节节 部门划分和组织结构类型部门划分和组织结构类型第第3 3节节 职权配置职权配置第第4 4节节 组织变革和发展组织变革和发展第第3 3节节 职权配置职权配置3.1  职权、权利和指挥链职权、权利和指挥链3.2  授权授权3.3  组织成员的活性化组织成员的活性化3.4  分权和集权分权和集权3.5  职权的分化职权的分化——直线和参谋直线和参谋3.6  职能职权职能职权权权    利：是个人或群体影响其他个人或群体利：是个人或群体影响其他个人或群体               的行为或信仰的能力的行为或信仰的能力v制度权或法定权制度权或法定权v专长权或专家权专长权或专家权v个人影响权或参考权个人影响权或参考权v强制权强制权v奖赏权奖赏权职职    权：是在组织中某一职位上做出决策的权利，权：是在组织中某一职位上做出决策的权利，               主要指组织中管理者所拥有的权利。

主要指组织中管理者所拥有的权利指挥链：经由组织高层贯穿至组织基层而形成指挥链：经由组织高层贯穿至组织基层而形成              自上而下的职权线（统一指挥、连续分级）自上而下的职权线（统一指挥、连续分级）第第3节节  职权配置职权配置3.1  职权、权利和指挥链职权、权利和指挥链首席执行官首席执行官首席执行官首席执行官总裁总裁总裁总裁副总裁副总裁副总裁副总裁地区地区地区地区3 3 3 3执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁地区地区地区地区1 1 1 1地区地区地区地区2 2 2 2地区地区地区地区4 4 4 4地地地地区区区区5 5 5 5副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁指挥链指挥链v授权授权：就是管理者将自己的部分决策权或工就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程作负担转授给下属的过程v授权是一个过程授权是一个过程：委派任务、授予权力、做：委派任务、授予权力、做出承诺v授权的绝对性原则授权的绝对性原则：在授权过程中，责任不在授权过程中，责任不可下授3.2  授权授权v职权分裂（现象）职权分裂（现象）             解决一个问题或作出一项决策必解决一个问题或作出一项决策必须汇总两个或更多管理者的职权才能须汇总两个或更多管理者的职权才能实现时，则可认为解决该问题的职权实现时，则可认为解决该问题的职权是分裂的。

是分裂的v有效授权（态度）有效授权（态度）™要有善于接受不同意见的态度要有善于接受不同意见的态度™要有放手的态度要有放手的态度™要允许别人犯错误要允许别人犯错误™要善于信任下级要善于信任下级™要善于适度控制要善于适度控制3.3  组织成员的活性化组织成员的活性化v活性化概念的含义活性化概念的含义      活性化是员工参与的一种高级形式，意活性化是员工参与的一种高级形式，意味着在这种状态下员工在规定的限度内味着在这种状态下员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时对自己的行动后、职权以及意愿，同时对自己的行动后果及企业的成功富有高度的责任感果及企业的成功富有高度的责任感v活性化组织中的管理者活性化组织中的管理者      共同远景、组织设计、职权配置、沟通、共同远景、组织设计、职权配置、沟通、激励激励……v活性化组织的特征活性化组织的特征™对顾客的强烈关注对顾客的强烈关注™具有明确的方向和原则具有明确的方向和原则™不懈追求持续改进和创新不懈追求持续改进和创新™普通员工与管理者分享领导权普通员工与管理者分享领导权™具有许多普遍性的支持系统具有许多普遍性的支持系统v实现人员活性化的途径实现人员活性化的途径™组织职位的成功设计组织职位的成功设计™拔活性化的员工拔活性化的员工™营造促进活性化的文化营造促进活性化的文化™建立促进活性化的考核评价制度建立促进活性化的考核评价制度™对员工进行不懈的培训和教育对员工进行不懈的培训和教育     3.4  集权和分权集权和分权集权程度集权程度集权程度集权程度分权程度分权程度分权程度分权程度保持的职权量保持的职权量保持的职权量保持的职权量授权量授权量高度分权高度分权高度分权高度分权高度集权高度集权高度集权高度集权影响分权和集权的因素影响分权和集权的因素v决策的重要性决策的重要性v高层主管对一致性方针政策的偏好高层主管对一致性方针政策的偏好v组织的规模组织的规模v组织的历史组织的历史v最高主管的人生观最高主管的人生观v获取管理人才的难易程度获取管理人才的难易程度v控制手段控制手段v组织营运的分散化组织营运的分散化v组织的变动程度组织的变动程度v外部环境的影响外部环境的影响3.5 直线与参谋职权直线与参谋职权执行董事执行董事执行董事执行董事执行董事助理执行董事助理执行董事助理执行董事助理运作董事运作董事运作董事运作董事采购董事采购董事采购董事采购董事其他董事其他董事其他董事其他董事人事董事人事董事人事董事人事董事单位单位单位单位1 1 1 1经理经理经理经理 单位单位单位单位2 2 2 2经理经理经理经理采购采购采购采购人事人事人事人事采购采购采购采购运作运作运作运作运作运作运作运作   人事人事人事人事直线职权直线职权直线职权直线职权参谋职权参谋职权参谋职权参谋职权v职能职权（１）职能职权（１）职能职权 指参谋人员或某部门的主管人员被授予的原属于指参谋人员或某部门的主管人员被授予的原属于直线主管人员的那部分权力。

直线主管人员的那部分权力２）职能职权的实质（２）职能职权的实质    （３）职能职权的特点（３）职能职权的特点    Ａ、直线组织的上线主管人员可以把职能职权授Ａ、直线组织的上线主管人员可以把职能职权授予予 参谋机构和参谋人员，也可以授予下一级直线主参谋机构和参谋人员，也可以授予下一级直线主管人员来行使管人员来行使   Ｂ、职能范围是有限的Ｂ、职能范围是有限的   Ｃ、Ｃ、 职能职权介于直线职权和参谋职权之间职能职权介于直线职权和参谋职权之间（４）职能职权给管理工作带来的好处（４）职能职权给管理工作带来的好处Ａ、有利于减少直线主管人员的工作负荷Ｂ、有利于充分发挥各职能专家在职能管理中的作用Ｃ、有利于提高日常程序性决策和执行效率Ｄ、有利于加快信息的传递和处理直线、参谋、职能人员的关系 v三种人员的职权关系三种人员的职权关系v注意发挥参谋人员的作用注意发挥参谋人员的作用v适当限制职能职权的使用适当限制职能职权的使用案例分析 v案例分析题目见教材案例分析题目见教材P190第五章第五章 组织组织第第1 1节节 组织概述组织概述第第2 2节节 部门划分和组织结构类型部门划分和组织结构类型第第3 3节节 职权配置职权配置第第4 4节节 组织变革和发展组织变革和发展第第4 4节节 组织变革和发展组织变革和发展4.1 组织变革的概念组织变革的概念4.2 组织变革的动因与目标组织变革的动因与目标4.3 组织变革的内容与程序组织变革的内容与程序4.4 组织变革的阻力及其管理组织变革的阻力及其管理4.5 组织变革的发展趋势组织变革的发展趋势4.6 流程型组织流程型组织4.7 学习型组织学习型组织  4.1     组织变革的概念组织变革的概念 组织面对外部环境与内部条件的组织面对外部环境与内部条件的变化而进行改革和适应的过程。

变化而进行改革和适应的过程第第4节节  组织变革和发展组织变革和发展4.2  组织变革的动因与目标组织变革的动因与目标（（1 1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；（（2 2）经理对企业业务行政的统一指挥体系变）经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止；动损伤，不能令行禁止；（（3 3）责、权、利冲突得不到协调，内耗加剧，）责、权、利冲突得不到协调，内耗加剧，职工的责任感和积极性低落；职工的责任感和积极性低落；（（4 4）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常作出错误的决策，企业常错失良机；或时常作出错误的决策，企业常错失良机；（（5 5）企业缺乏创新）企业缺乏创新（（6 6）企业对市场环境的变化不敏感企业对市场环境的变化不敏感 4.2.1  组织变革的原因分析组织变革的原因分析vv外部环境因素外部环境因素vv内部环境因素内部环境因素4.2.2  组织变革的类型和目标组织变革的类型和目标 组织变革的类型（领域）：组织变革的类型（领域）：组织变革的类型（领域）：组织变革的类型（领域）： （（（（1 1 1 1）结构性变革：）结构性变革：）结构性变革：）结构性变革：指组织需要根据环境的变化适时指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构（职权关系、协作机制、集权成都、职位对组织的结构（职权关系、协作机制、集权成都、职位设计、管理宽度等）进行变革。

设计、管理宽度等）进行变革 （（2 2）技术性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核）技术性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造 （（3 3）人员性变革：对员工的工作态度、期望、任职）人员性变革：对员工的工作态度、期望、任职和行为的改变和行为的改变4.2.3  组织变革与组织发展的目标组织变革与组织发展的目标v使组织有一定的稳定性，以形成一定的组织功能使组织有一定的稳定性，以形成一定的组织功能v使组织有足够的持续性，以达成组织目标使组织有足够的持续性，以达成组织目标v使组织有足够的适应性，以通过微调使组织能容忍使组织有足够的适应性，以通过微调使组织能容忍一定限度内的内外条件变化一定限度内的内外条件变化v 使组织有一定的革新性，以便在条件适宜时组织主使组织有一定的革新性，以便在条件适宜时组织主动地去进行变革动地去进行变革4.3 组织变革的内容与程序组织变革的内容与程序4.3.1 组织变革的内容：组织变革的内容：（（1 1）人员变革）人员变革（（2 2）结构变革）结构变革（（3 3）技术与任务的变革）技术与任务的变革4.3.2  组织变革的程序：组织变革的程序：（（1 1）通过组织诊断，发现变革征兆）通过组织诊断，发现变革征兆（（2 2）分析变革因素，制定改革方案）分析变革因素，制定改革方案（（3 3）选择正确方案，实施变革计划）选择正确方案，实施变革计划（（4 4）评价变革结果，及时进行反馈）评价变革结果，及时进行反馈4.4 组织变革的阻力及其管理组织变革的阻力及其管理4.4.1 抵制变革的原因抵制变革的原因（（1 1））对不确定性的恐惧对不确定性的恐惧 （（2 2））失去既得利益的恐惧失去既得利益的恐惧4.4.2 组织变革的动力与阻力组织变革的动力与阻力 （（1 1）支持变革的力量：顾客要求、新管理团队、新竞争者）支持变革的力量：顾客要求、新管理团队、新竞争者 （（2 2））阻碍变革的力量：对失业的恐惧、对能力的恐惧、阻碍变革的力量：对失业的恐惧、对能力的恐惧、 来自同事的压力、现行行为及结果的奖励来自同事的压力、现行行为及结果的奖励（（3 3）非组织最佳利益的恐惧）非组织最佳利益的恐惧 顾客需求新管理团队新竞争者 同事阻碍变革的压力 对能力的恐惧对现行行为结果的奖励 力场分析力场分析支持变革的力量支持变革的力量阻碍变革的力量阻碍变革的力量 对失业的恐惧4.4.3  消除组织变革阻力的对策消除组织变革阻力的对策4.4.4  处理文化阻力的例行规则处理文化阻力的例行规则4.4.5 打破僵局的系统化方法打破僵局的系统化方法4.4.6 领导者在变革中的作用领导者在变革中的作用4.4.7 构建促进变革的组织文化构建促进变革的组织文化4.5 组织变革的发展趋势组织变革的发展趋势 4.5.1 分立化趋势分立化趋势 4.5.2   柔性化趋势柔性化趋势 4.5.3   流程再造化趋势流程再造化趋势  4.5.14.5.1   组织变革的分立化趋势组织变革的分立化趋势     组织变革分立化的概念组织变革分立化的概念 使企业中某些部分成为独立的企业，即内部组织外部化使企业中某些部分成为独立的企业，即内部组织外部化 和从低一级的责任中心上升到高一级的责任中心。

和从低一级的责任中心上升到高一级的责任中心     组织变革分立化的形式组织变革分立化的形式v横向分立：就是企业将一些有发展前途的产品分离出来，成横向分立：就是企业将一些有发展前途的产品分离出来，成 立独立的公司，选派有技术、懂管理的人去经营立独立的公司，选派有技术、懂管理的人去经营 v纵向分立：是企业不仅仅是从事多种经营，还需要把不同的竞争纵向分立：是企业不仅仅是从事多种经营，还需要把不同的竞争 分离出去，就是一种产品也可以进行上、下游的分离分离出去，就是一种产品也可以进行上、下游的分离       组织变革分立化的优越性组织变革分立化的优越性v增加了部门自主权增加了部门自主权 v减少了管理层次减少了管理层次 v增强了组织的应变性、灵活性增强了组织的应变性、灵活性 v有利于相互配合、协调，提高效率有利于相互配合、协调，提高效率  4.5.2 4.5.2 组织变革的柔性化趋势组织变革的柔性化趋势     组织变革柔性化的概念组织变革柔性化的概念 摆脱原有形式的束缚，摆脱原有形式的束缚，视具体的情况来视具体的情况来 选择合适的组织机构并保持良好的弹性。

选择合适的组织机构并保持良好的弹性      组织变革柔性化的形式组织变革柔性化的形式v事业部制事业部制v矩阵制矩阵制v项目小组项目小组v管理团队管理团队组织变革柔性化的优越性组织变革柔性化的优越性v有助于提高信息传递效率有助于提高信息传递效率 v加强各部门之间的横向沟通加强各部门之间的横向沟通 v消除部门沟通障碍，提高工作效率消除部门沟通障碍，提高工作效率 4.5.3  4.5.3  组织变革的流程再造化趋势组织变革的流程再造化趋势     组织变革中的流程再造组织变革中的流程再造 在面临社会经济领域中的剧烈变化和激烈的市场竞争以及在面临社会经济领域中的剧烈变化和激烈的市场竞争以及 不断提高的顾客期望的形势下，对企业的业务过程进行根不断提高的顾客期望的形势下，对企业的业务过程进行根 本性的再思考和再设计本性的再思考和再设计      组织变革流程再造化的方式组织变革流程再造化的方式v六西格玛管理六西格玛管理v公司再造公司再造v学习型组织学习型组织组织变革流程再造化的优越性组织变革流程再造化的优越性v形成思维模式的彻底改变形成思维模式的彻底改变 v形成以过程为中心的系统改造形成以过程为中心的系统改造 v对信息技术创造性地运用对信息技术创造性地运用v顾客至上、广泛授权得以充分体现顾客至上、广泛授权得以充分体现  4.6  流程型组织流程型组织 4.6.1 含义含义 以工作流程作为组织设计的基本着眼点,通过把与该流程相关的一系列业务活动纳入一个专案员或工作团队的职责范围内而构建起来的一种新型的组织。

 4.6.2 再造业务流程的基本路径v再造流程的出发点再造流程的出发点组织目标组织目标理解顾客理解顾客技术条件技术条件v再造流程的组织形式再造流程的组织形式董事会再造委员会主任流程再造实施流程分析设计总经理v再造流程的核心目标再造流程的核心目标流程与核心作用能力关系图核心产品组织核心能力管理基本流程作业基本流程v再造流程的实施步骤实施顺序实施再造流程方案设定基本方向现状分析近期目标达成确定再造方案解决问题的计划制订详细的再造工作计划继续改善的行动改革方案的达成  4.6.3  再造流程组织的特征再造流程组织的特征——按跨职能的核心流程来设立结构，按跨职能的核心流程来设立结构，                  消除了部门之间的界限消除了部门之间的界限——经充分授权的、自我管理的团队经充分授权的、自我管理的团队                 成为组织设计或绩效考评的依据成为组织设计或绩效考评的依据——流程作业者全权负责流程作业者全权负责——顾客推动着整个组织的运作顾客推动着整个组织的运作——强调持续改进开放式的组织文化强调持续改进开放式的组织文化 4.7  学习型组织学习型组织　　    4.7.1 含义含义    指由于所有组织成员都积极参与与指由于所有组织成员都积极参与与                工作有关问题的识别与解决。

工作有关问题的识别与解决    4.7.2  主要特征主要特征1）人性是善良的，但并不是一成不变的人性是善良的，但并不是一成不变的2）成员之间的交流既是垂直指令式的，）成员之间的交流既是垂直指令式的，     又是横向协商又是横向协商3）组织的战略是先导型的，思考问题的）组织的战略是先导型的，思考问题的     方式是系统的方式是系统的本章思考与练习v1.名词解释：名词解释：组织、正式组织、非正式组织、管理幅度、职权、组织文化v2.理解非正式组织的作用理解非正式组织的作用v3.管理幅度与管理跨度之间的关系？影响管理幅度管理幅度与管理跨度之间的关系？影响管理幅度有效性的因素有哪些？有效性的因素有哪些？v4.什么是集权和分权，如何进行有效的授权？什么是集权和分权，如何进行有效的授权？v 5.组织结构的基本形式有哪些？分别划出结构图，组织结构的基本形式有哪些？分别划出结构图，并进行评价并进行评价 v6.什么是统一指挥原则？什么是统一指挥原则？v7.什么是权责对等原则？什么是权责对等原则？8.组织文化有何作用？组织文化有何作用？第五章第五章 组织组织第第1 1节节 组织概述组织概述第第2 2节节 部门划分和组织结构类型部门划分和组织结构类型第第3 3节节 职权配置职权配置第第4 4节节 组织变革和发展组织变革和发展第第1 1节节 组织概述组织概述1.1  组织的含义和内容组织的含义和内容1.2  管理宽度和组织层次管理宽度和组织层次1.3  职位设计职位设计1.1  组织的含义和内容组织的含义和内容  1.1.1  组织的含义组织的含义™组织组织( (名词化概念）名词化概念）：： 根据一定的目的，按照正式的程序建立的一种权责结根据一定的目的，按照正式的程序建立的一种权责结构。

是组织中划分、组合和协调人们活动和任务的一种正构是组织中划分、组合和协调人们活动和任务的一种正式框架，体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集式框架，体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系状态、联系方式和相互关系™组织工作（动词化概念）组织工作（动词化概念）：： 是组织的动态概念，其结果形成组织就是设计一是组织的动态概念，其结果形成组织就是设计一种组织结构，并使之运行或建立、维护并改进组织结构种组织结构，并使之运行或建立、维护并改进组织结构的过程）的过程）第第1节节  组织概述组织概述1.1.2 组织工作内涵（组织工作内涵（organizing））v组织工作是一个过程组织工作是一个过程™ 分工分工™ 协作协作™ 授权授权™ 人员配置人员配置v组织工作是一个动态的过程组织工作是一个动态的过程 环境适应性环境适应性v组织工作中应注意非正式组织的作用组织工作中应注意非正式组织的作用    非正式组织是基于人们相互联系的需要而自发地建立的非正式组织是基于人们相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络社会关系的网络v效率原则效率原则 组织具有资源积聚与放大的功能组织具有资源积聚与放大的功能v统一原则统一原则™目目标标统统一一：：分分目目标标服服从从总总体体目目标标，，个个人人目目标标服服从从组组织织目目标标；；总总（（主主要要））目目标标的的制制定定应应能能明明确确地地分分解解，，组组织织目目标标与与个个人人目目标标应应尽可能相融。

尽可能相融™指指挥挥统统一一：：个个人人只只对对一一个个上上级级汇汇报报工工作作，，并直接接受其命令并直接接受其命令 （（不不统统一一的的结结果果：：多多头头指指挥挥——“——“分分头头制制””））1.1.3 组织工作四原则组织工作四原则v平衡原则平衡原则 ( (组织内部、组织与环境、组织的动态平衡组织内部、组织与环境、组织的动态平衡) ) 任何组织都需要平衡任何组织都需要平衡 管理层次管理层次————管理幅度管理幅度 权力权力————责任责任————利益利益 权力的行使权力的行使————权力的监督与制约权力的监督与制约 公平公平————心理平衡心理平衡v灵活原则灵活原则 （留有余地）（留有余地） 现有的组织结构现有的组织结构——环境的未来变化环境的未来变化——自主权自主权1.1.4 认识组织的两类基本特征认识组织的两类基本特征 v结构性特征结构性特征™正规化正规化™专门化专门化™标准化标准化™职权构造职权构造™复杂性复杂性™集权化集权化™专业化专业化™人员构成人员构成v背景性特征背景性特征™正规化正规化™规模规模™组织技术组织技术™环境环境™组织的目标和战略组织的目标和战略™组织的文化组织的文化1.2  管理宽度和组织层次管理宽度和组织层次v管理宽度的由来管理宽度的由来v组织层次的副作用组织层次的副作用™层次多意味着费用也多层次多意味着费用也多™随着层次的增加将加大沟通的难度随着层次的增加将加大沟通的难度和复杂性和复杂性v影响管理宽度的因素影响管理宽度的因素™上下级双方的素质与能力上下级双方的素质与能力™计划的完善程度计划的完善程度™面临变化的激烈程度面临变化的激烈程度™授权的情况授权的情况™沟通的手段和方法沟通的手段和方法™面队问题的种类面队问题的种类™个别接触的必要程度个别接触的必要程度™其他因素其他因素 矗立型组织形式示意图矗立型组织形式示意图决策层决策层决策层决策层分公司管理层分公司管理层分公司管理层分公司管理层中间管理层中间管理层中间管理层中间管理层执行层执行层执行层执行层扁平型组织形式示意图扁平型组织形式示意图决策层决策层决策层决策层执行层执行层执行层执行层v当组织规模一定时，管理宽度和管理层次存当组织规模一定时，管理宽度和管理层次存在反比例关系。

在反比例关系管理宽度与管理层次的关系管理宽度与管理层次的关系高耸型结构高耸型结构扁平型结构扁平型结构1.3  职位设计职位设计1.3.1  职位设计的含义职位设计的含义     将若干工作任务组合起来构成一项完将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位整的职位1.3.2  职位设计的演化职位设计的演化     专业化专业化       扩大化扩大化      丰富化丰富化       职位职位轮换轮换                                      工作团队工作团队1.3.3  职位设计的基本要求职位设计的基本要求     顾客、员工、组织利益平衡化顾客、员工、组织利益平衡化第第2 2节节 部门划分和组织结构类型部门划分和组织结构类型2.1  部门化部门化2.2  组织结构的基本类型组织结构的基本类型2.3  团队的类型和特点团队的类型和特点2.4  影响组织结构选择的因素影响组织结构选择的因素2.1.1 部门划分的原则部门划分的原则™精简原则精简原则™弹性原则弹性原则™目标实现原则目标实现原则™任务平衡原则任务平衡原则™督查与执行部门分立原则督查与执行部门分立原则第第2 2节节 部门划分和组织结构类型部门划分和组织结构类型2.1  部门化部门化2.1.2 部门划分的方法部门划分的方法™按照职能划分按照职能划分™按照产品划分按照产品划分™按照地域划分按照地域划分™按照顾客划分按照顾客划分™根据过程或设备划分根据过程或设备划分™按照时间划分按照时间划分™按照人数划分按照人数划分职能部门化职能部门化某制造工厂按职能划分的部门某制造工厂按职能划分的部门工厂经理工厂经理工厂经理工厂经理工程经理工程经理工程经理工程经理会计经理会计经理会计经理会计经理制造经理制造经理制造经理制造经理采购经理采购经理采购经理采购经理产品部门化  制造制造营销营销总裁总裁制造制造营销营销副总裁副总裁----燃燃料料副总裁副总裁- -化工制品化工制品副总裁副总裁------润滑油润滑油制造制造营销营销地域部门化地域部门化销售副总裁销售副总裁销售副总裁销售副总裁西部区域西部区域西部区域西部区域销售主任销售主任销售主任销售主任南部区域南部区域南部区域南部区域销售主任销售主任销售主任销售主任中西部中西部中西部中西部销售主任销售主任销售主任销售主任东部销东部销东部销东部销售主任售主任售主任售主任顾客部门化顾客部门化销售董事销售董事销售董事销售董事零售部经理零售部经理零售部经理零售部经理批发部经理批发部经理批发部经理批发部经理政府机构部经理政府机构部经理政府机构部经理政府机构部经理工艺流程部门化工艺流程部门化工厂主管工厂主管浇铸浇铸部部经理经理冲压部冲压部经理经理制管部制管部经理经理精轧部精轧部经理经理检验检验部经部经理理2.2  组织结构的基本类型组织结构的基本类型v组织结构反映了组织的各个组成部分之间的组织结构反映了组织的各个组成部分之间的相互作用和相互联系，是实现组织目标的框相互作用和相互联系，是实现组织目标的框架和体制。

架和体制2.2.1  直线制组织结构直线制组织结构厂长车间车间车间班组班组班组班组班组班组（１）特点（１）特点组织中各种职位是按垂直直线排列的，组织中各种职位是按垂直直线排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门职能机构不设专门职能机构２）优点（２）优点设置简单，结构分明，信息沟通方便，设置简单，结构分明，信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理便于统一指挥，集中管理（３）缺点（３）缺点缺乏横向协调关系，没有职能机构当领缺乏横向协调关系，没有职能机构当领导的助手导的助手４）适用情况（４）适用情况组织规模不大，职工人数不多，任务比组织规模不大，职工人数不多，任务比较单一 2.2.2  职能制组织结构（职能制组织结构（“U”型）型）厂长职能科室车间班组职能科室车间车间职能小组职能小组班组班组（１）特点（１）特点以工作方法和技能作为部门划分的依据，以工作方法和技能作为部门划分的依据，职能机构在自己的职权范围内，都有权向职能机构在自己的职权范围内，都有权向下发布命令和通知下发布命令和通知２）优点（２）优点A、、职能部门任务专业化职能部门任务专业化,避免人力和物避免人力和物质资源的重复配置质资源的重复配置B、、便于发挥职能专长便于发挥职能专长C、、降低管理费用降低管理费用（３）缺点（３）缺点A、、多头领导，违背了统一领导原则多头领导，违背了统一领导原则B、、狭隘的职能眼光，不利于企业满足狭隘的职能眼光，不利于企业满足迅速变化的顾客需要迅速变化的顾客需要C、、一部门难以理解另一部门的目标和一部门难以理解另一部门的目标和要求要求D、、职能部门之间的协调性差职能部门之间的协调性差E、、不利于在管理队伍中培养全面的管不利于在管理队伍中培养全面的管理人才理人才（４）适用情况（４）适用情况只有单一类型产品或少数几类产品面临只有单一类型产品或少数几类产品面临相对稳定的市场环境的企业中采用。

相对稳定的市场环境的企业中采用2.2.3 直线职能制组织结构直线职能制组织结构厂长职能科室车间主任班组长职能科室车间主任车间主任职能小组职能小组班组长班组长（（1）特点）特点综合直线制和职能制两种类型组织的特综合直线制和职能制两种类型组织的特点，实行主管统一指挥与职能部门参谋、点，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式指导相结合的组织结构形式2）优点）优点既保持了直线制的集中统一指挥的优点，既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专长管理的长处，从又吸取了职能制发挥专长管理的长处，从而提高了管理工作的效率而提高了管理工作的效率（（3）缺点）缺点A、、权力集中于最高管理层，下级缺乏权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权必要的自主权B、、各职能部门之间的横向联系较差，各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾容易产生脱节与矛盾C、、各参谋部门与指挥部门之间的目标各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾不统一，容易产生矛盾D、、信息传递路线长，反馈较慢，适应信息传递路线长，反馈较慢，适应环境变化较难环境变化较难2.2.4 事业部制组织结构（事业部制组织结构（“M”型）型）工程总经理董事会事业部职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部生产销售会计工厂营业部工厂（（1）特点）特点集中政策，分散经营集中政策，分散经营（（2）优点）优点A、、提高了管理的灵活性和适应性提高了管理的灵活性和适应性B、、利于最高管理层摆脱日常行政事务，利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策集中精力做好有关企业大政方针的决策C、、便于组织专业化生产，采用流水作业便于组织专业化生产，采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式和自动线等先进的生产组织形式（（3）缺点：）缺点： A、、增加了管理层次，造成机构重叠，管增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加理人员和管理费用增加B、、各事业部独立经营，各事业部之间人各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差员互换困难，相互支援较差C、、各事业部容易滋长本位主义和分散主各事业部容易滋长本位主义和分散主义倾向义倾向（（4）适用情况：）适用情况：一般适用于具有较复杂的产品类别或较广一般适用于具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用泛的地区分布的企业中采用2.2.5  矩阵制组织结构矩阵制组织结构总经理职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4A项目（规划小组）B项目（规划小组）C项目（规划小组）（（1）特点）特点由纵横两套管理系统组成的组织结构，一由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项系统。

某一任务而组成的横向项系统（（2）优点）优点A、、有利于加强各职能部门之间的协有利于加强各职能部门之间的协作和配合作和配合B、、具有较强的机动性具有较强的机动性C、、集思广益，发挥人的才能集思广益，发挥人的才能（（3）缺点）缺点A、、在资源管理方面存在复杂性在资源管理方面存在复杂性B、、稳定性差稳定性差C、、权责不清权责不清（（4）适用情况）适用情况适合在需要对环境变化作出迅速而一致反适合在需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业中使用应的企业中使用2.2.6  网络型结构网络型结构经理小组管理咨询公司独立的研发机构独立制造商物流服务公司广告代理商销售代理商2.2.7 控股型结构控股型结构关联公司子公司母公司2.2.8 组织结构的协调、整合组织结构的协调、整合™组织的等级连组织的等级连™程序、规则及其他程序、规则及其他™信息系统信息系统™直接的接触交流直接的接触交流™任务小组任务小组™专门的协调人员或部门专门的协调人员或部门™团队团队™委员会委员会2.3  团队的类型和特点团队的类型和特点™概念：概念： 指执行相互依存的任务以完成共同使命的群体指执行相互依存的任务以完成共同使命的群体™方式：方式：v项目团队项目团队v过程团队过程团队v水平型组织水平型组织v知识知识——过程模式过程模式委员会v概念概念:           从事执行某些方面管理职能的一群人从事执行某些方面管理职能的一群人v评价评价v优点优点v缺点缺点v运用运用v比较比较个人负责制个人负责制2.4  影响组织结构选择的因素影响组织结构选择的因素v技术技术v外界环境外界环境v组织规模组织规模v组织生命周期组织生命周期v组织战略组织战略。