1、PMC推行实务,讲师：李庆远,2,讲师简介:中国10大培训师,硕士,中山大学兼职教授， 广东领亚电子科技公司独立董事 从事企管工作13年，企业培训工作13年（培训场 次上千场，学员近10万人）。担任过各类企业的不同中高级职务，既是一名成功的职业经理人，又是一个资深的企管专家和资深讲师，拥有丰富的企管和培训经验。在企管组织发展理论与实务方面有深厚的造诣。 出版影像/书: 人生五商修炼(社会版/ 学生版) 跨部门沟通 高效组织内部沟通中高层干部管理技能特训 制造企业中高层干部管理技能特训5S与TPM实务 精益生产之JIT如何发现与解决生产问题工厂一线成本管控全员设备保养(TPM)PDCA循环在工厂管理中的应用,3,讲师人生经历: 3-5岁幼儿园3年；6-11岁小学6年；12岁休 学1年;13-14岁初中2年；15-21岁建筑工人7年；22-24岁大专3年；25-27岁中专教师3年；28-29岁专升本2年；30-32岁硕士生3年；33-35岁大学教师3年；36-47岁6家不同企业职业经理人(研发、HR、厂务、制造部经理、研究中心、新材料中心、培训中心主任、总经理助理供应中心总监,副总经理、总
2、经理、集团副总裁 )12年（43岁-47岁兼职企业讲师4年）；48-50岁企业讲师3年, 51岁广东领亚电子科技公司总经理1年；52-56岁企业讲师6年。,一、课程前期现场沟通,1、学员提出希望本次课程讲哪些重点内容. 2、学员提出希望本次课程能给企业解决哪些实际存在的问题.,二 、PMC人员的职责和PMC的执行,PMC是Product Material Control的缩写，意思为生产及物料控制，通常分为两部分： PC 生产控制 或生产管制，职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC 物料控制 俗称物控，职能是物料计划请购、物料调度、物料的控制等。,1. PMC和PMC职能,2.PMC部是制造业的神经中枢,所有订单都是由PMC部一手管控，例如：目前的订单负荷，生产产能负荷的分布，生产计划的排定与管制等。 PMC作业不良，将导致公司的乱象横生，而衡量PMC绩效莫过于生产计划的准确与达成状况. PMC除必须掌握内部生产的实际状况外，对于各项客观的条件更显重要。产销协调的结果才是生产计划的第一考量。,3.PMC部必须掌握的信息资料,车间产能、物料需求、作业途程、标准工时等 目前接单的总负荷量
3、，以合理的生产计划展现生产负荷的分布及实际生产的状况。 掌握每一笔订单的条件，适时跟踪与反馈，必要时还必须付诸异常问题的处置。 PMC部在组织架构中所扮演的角色是举足轻重的，内部的作业都是围绕在PMC的生产计划执行，计划的准确度必须有一定的水准，否则交期延误是难以避免的,8,1). 协调销货计划。 2). 制定生产计划。 3). 控制生产进度。 4). 督促物料进度。 5). 分析产能负荷。 6). 生产数据统计。 7). 生产异常协调。,4.PMC人员的职责,5.PMC人员必须遵循的原则,计划排定后的追踪。 计划被执行的状况必须掌握,追踪，若遇不符合计划安排，必须全力调整。 站在更高层次掌握实际状况避免风险。 生产周期越长风险就越大，因销售计划永远不会等于生产计划，除了透过产销协调安排的生产外，计划员透过PMC会议，让上司站在更高层次进行风险分析，减少盲目生产的风险。,6.PMC人员的5大能力,1)雄厚的本专业的知识和经验（专）； 2)相关专业的知识和运作经验（广）； 3)沟通与协调能力 ； 4)情绪管理和处理冲突的能力； 5）有全局观，综合思考和处理问题的能力。,.合格的PMC人员
4、，沟通能力应占60%，而其它能力只需40%。 沟通能力强的人更善于管理。 目前大多数企业的中, PMC人员最缺乏的是沟通能力。 PMC人员怎样与上司和各级同事沟通。,7.PMC人员的沟通能力,认识自我情绪的能力； 妥善管理自己情绪的能； 了解别人情绪的能力； 自我启发和激励的能力； 人际关系互动管理能力。,8.PMC人员的情绪管理能力,9.PMC人员的解决冲突的能力,1）了解冲突的起因，正视冲突。 2）管理好自己的情绪，理解别人的情绪。 3）凡事换位思考，了解其他部门的难处。 4）站在全局的高度思考和解决问题。 5）训练较强的说服别人的能力。 6）与各部门人员有良好的个人关系。 7）学会利用领导的力量。,10.怎样在企业内建立PMC运作系统,1). 建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。 2). 预测及制定较为合理的短、中、长期 销售计划。 3). 对自身的生产能力负荷预先进行详细 的分析，并建立完善的资料。 4). 生产前期做好完整的月销货计划（生产 总排程）和周生产计划。 5). 配合生产计划做到良好的物料控制。 6). 对生产及物料进度的及时跟进，协调
5、。,11.PMC系统的运作和落地,1）对企业所有相关部门进行本课程的培训。 2）公司高层领导必须了解，参与和支持。 3）加强各部门对其他部门运作的了解,避免 本位主义,追求多赢。 4).各部门主管讨论，制定一套适合本公司的PMC运作体系和对该体系的检查考核制度，并不断运作修改，完善该体系和制度。 5) PMC部门应该起到该体系中枢协调作用。,12、学员提出本企业PMC运作存在的问题案例，老师分析点评,运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。 运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动即生产。,三、PMC与产销协调和跨部门沟通,1、生产的本质,2.生产管理的范畴,综合管理, ,作业标准设定 标准时间设定与标准维持,企业的全面性管理,3.明确的产销部门间的沟通、协调,产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场
6、竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面产销管理，以确保交期、品质。,4.跨部门协调与冲突管理,适当的冲突会帮助组织找出问题和解决问题, 过度的冲突会使组织内斗和分裂。 遇事应讨论而不应争吵,争吵永远没有赢家。 对组织内进行跨部门沟通的培训。 营造和谐的企业文化氛围。 不断修改和完善组织架构和考核制度。,多了解其他部门的业务运作情况 多学习其他部门的业务知识 凡事应站在整体利益的立场考虑问题 对本部门要求严一些， 对其他部门要求松一些 从自己做起，从现在做起,5.跨部门换位思考(1),5.跨部门换位思考(2),多学习各种知识，掌握“广”与“精”的度； 平时多与其他部门沟通，多倾听； 在设计个人生涯规划时应考虑变换部门； 站在自己的职位的角度上行事，但要站更高一个职位的角度上思考； 部门经理给自己订一个总经理的奋斗目标。,6.冲突的解决方法和原则,各部门人员都应抛弃本位心态。 各部门均应以组织利益为中心思想。 组织成员应能负起责任，并有舍我其谁的精神。 实现收集相关资料，坦诚相见，态度可亲。 协调旨在共存共荣，共同合作促进。 杜绝情绪化，避免伤和
7、气。 协调的结果，大家都是赢家。 采取主动协调的态度，谋求达成共识。,7.销售接单的前提,必须掌握 外在的交易条件，公司的营销策略。 必须了解内部工厂的产能、目前接单负荷、生产周期等。 营销策略制定后不会随意变动，而内部因4M1E不断改变，需专责部门专责 管理，这些信息必须依赖PMC部门准确且适时的提供。 PMC部就是销售对内的窗口，产销之间，形成密不可分的关系。,8. 产销协调的原则,外部协调： 操 之在人，运用协调能力取得客户同意条件为最高指导原则。 内部协调：操之在我，应站在组织利益摒弃本位主义的原则达成共识。 内外部衔接接口 发挥内部的有限资源，以满足客户的需求，以真诚与效率达成共识，双赢。,9.订单评审是产销协调的关卡,必须掌握评审订单的一切相关资料与了解评审的内容，确实一项一项评审。 评审的签名就是负责，必要时应做成备忘录作后续工作的跟进。 对于存在问题的项目，必须解决，若仍不能满足时，应在评审表中注记可完成日期与时间。 各评审人员必须掌握订单评审的实效性，各评审人员也应站在公司利益的前提下协调解决。,10.产销协调前的准备工作,事务进度： 订单评审所列的各项待处理事务，包
8、含：生产进度，生产计划，库存状况，人员训练与调配。 检验进度： 进料品质状况，过程管制点的设立，量具的准备，检验标准与允许标准等。 采购进度， 原材料、辅料的进料状况，品质问题的处理，工损与料损发生时应急措施等。 生产进度： 现阶段生产计划执行状况，人员与设备的安排，生产过程的注意事项等。,11.订单负荷大于生产能力时的协调,根据轻重缓急，协调出那些订单？ 明确那些是重点客户，那些是一般客户， 那些客户可协调解决？ 选择那些产品出货最有利？ 产品数量出多少有利于生产的安排？ 出货的总数出多少有利于生产的安排？ 出货的总数量是多少？ 必须有保留的时间（预备队），以利紧急 插单的使用。,12.销售与生产运作流程图,订单(预测),销售部S&OP,生管部MPS,物料需求,人力需求,制造命令,人事部门,采购部门,制造部门,产品/工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录,人工、机器设 备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作,13.定期产销协调会议制度,资料准备 会议检讨内容 预测不准，情报速度, 业务员与客户关系.,销售部门,1、销售及业 务状况； 2、出货状况 及客户要求。,生
9、产管理部门,1、生产计划及生产异动 状况； 2、产能负荷状况； 3、物料需求及进料状况。,其他部门,有关人员、设 备、材料 等产销事项。,1、上一周产量报告； 2、产量差异原因及分析； 3、下一周生产预定活动状况及协调事项； 4、业务动态情况及协调事宜。,产销会议注意事项,杜绝会而不议，议而不决，决而不行，行而不果的陋习。 以让别人容易做事为职责，营造你心中有我， 我心中有你的氛围，打破本位主义，运用沟通 替代职责与命令。 善用上级的力量，排除权限外的难题，善用人性 激励创造高效的执行力，使工作能在上下一心的 条件下达成。 执行前事前规划可有效降低过程异常的发生， 而目视管理可有效地让异常明显化。,14.日常产销工作链接流程图,客户,销售部门,生产部门,产销 1、产能设定 2、最佳排程 3、用料计划 4、产销控制,(A),(a),(B),(b),(C),(c),(A)1.订单 2.变更订单 (a)1.交期答复 2.变更协调 (B)1.销售目标 2.销售计划 3.订单变更通知 (b)1.订单内容不明反应 2.交期安排、异常反应 (C)1.生产计划 2.生产日程安排 3.制造通知修改 (c)1.生产日报 2.异常报告,.跨部门生产进度控制七步骤,15、协调沟通处理生产异常问题,16、学员提出本企业产销协调存在的问题案例，老师分析点评,四、销售与运作计划/规划 S&OP计划（Sale and operation plan） 销售计划的依据是需求管理提供的预测数据以及订单数据。在这些数据基础上可制订销售规划。 执行计划对生产能力的计划，满足销售规划. 考虑的因素 a.销售规划:预测与实际订单, b.生产规划:生产率（如每月） c.库存水平, d.未交付订单.,1.企业运作计划指导纲领：S&OP计划,综合市场计划：从属销售与服务部，主要负责各片区的要货计划（预测) 的评审和汇总，并定期输出市场要货计划，参与季度及年度销售计划的制定等。 企业计划： 从属企业运作计划部，负责S&OP计划会议的召开，协调相关部门一起制定并发布S&OP计划。参与企业中长期计划的制定,计划策略应用及战略储备等的评审。 生产计划： 参与并为S
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