华为重点业务问题及Oracle 10[1].7未用功能及 11i新功能解决方案

1、华为重点业务问题及 用功能及 11i 新功能解决方案早在今年的 5、6 月份，我们从业务部门收集到了目前实用 程中存在的 177 个困扰已久的问题，这些问题包括业务运作问题、流程问题、系统功能问题，及三者相互交叉的复杂问题。在 目预研项目中，我们协助 问分析、讨论了这些问题，并且提出了 90%以上问题可以在 解决的方案。针对用户关心比较关心的 10 个关键问题（销售订单管理问题、产品配置管理问题、发运管理问题、划准确度问题、成本核算问题、售后服务管理问题、采购管理问题、财务管理问题、外地（包括海外）办事处的 用问题、企业级信息管理问题）进行了专门讨论，给出了 全面解决办法。由于我们审计 于的前提是 功能向下覆盖，即 备有 所有功能，那么我们不难得出结论：在 可以解决的现有业务需求在 也是可以解决的。1 重点问题一：销售订单问题问题表现 合同付款方式、交货日期控制较差，使销售人员难于承诺交货日期 销售人员在配置客户化产品时，容易出现技术错误 紧急订单较多，1999 年订单中有 23%提前期不足 销售信息分散，没有集中的客户信息管理原因及负面影响 销售现场无法得到最新的产品、生产能力和生产

2、计划数据，因而不能提供可靠的 查 缺乏来自 R&D 的关于产品配置的支持，也无法依据最新的产品信息进行产品配置 合同评审流程烦琐、周期太长 紧急订单处理没有规范流程 没有记录客户历史数据的信息公共平台决方案 订单管理和市场销售管理 利用 单管理的客户管理，建立公司的客户档案，通过握销售信息。 单管理系统有效的订单控制与 结合，实现合理的合同评审流程，严格控制订单的履行。 取消 户订单计划） ，利用 订单管理功能替代 利用订单管理的 查功能，销售人员可向客户承诺交货日期。 运用 单管理统一信息平台，减少紧急订单，缩短订单处理周期。2 产品配置管理问题表现 自行开发的小系统在 外完成销售配置 配置数据经常与产品 一致 系统中有对供货期的测评，判定供货期是否合理，是靠人的经验来判定的 没有集成价格配置信息 完成配置的订单通过接口输入到 ，如果客户需求有更改，则直接在 更改，更改后的数据与 A（原文如此）系统不一致 目前与用服工程系统也没有完全集成，用服安装费用无法进入成本进行利润测算 进入利润测算后，不符合公司利润要求的订单也没有停止执行或取消或重新谈判，仍然按特殊销售案例执行原因及负面影响

3、 目前 统无法支持配置业务需求 定期从 出 据，无法做到 据实时同步，无法处理与 改的同步 对供货期的测评，系统实际上并没有通过检查库存、测算制造提前期和采购提前期等手段来判定供货期是否可行，只是留出一个空格给测评人员填写“是”或“否” ，是靠人的经验来判定的 因为是自行开发的外挂小系统，与 格信息不集成 目前 法支持用服安装工程业务 系统无法对客户需求快速做出反应，造成订单处理时间甚至大于生产制造时间，因此没有留给销售人员足够的余地处理订单决方案 配置管理工具 升级现有 施与 11 完全集成的 在产品配置时，获取同步的产品基础数据，比如 据、价格信息等。 受到后端 统关于产品配置的指导，如配置模板，客户原有的配置数据，配置组合的有效性限制等 进行可交货承诺 查，交货能力 查，与客户确定双方可以接受的交货时间 在合同订单签订前进行成本和毛利的预估，已确定最有竞争力的销售价格以及合理的毛利率。如果发现现有配置不能满足公司的毛利要求，销售人员可以及时调整配置方案，并与客户重新谈判。效益 提供集中的客户信息管理，及时掌握客户需求 有效控制合同的利润、付款方式和及时交货 提高客户满意度3 重点

4、问题三：划准确度问题表现 主生产计划没有正式执行，也没有反馈到销售与运作计划 典装事业部（公共资源）使用的 划很难与其他产品线的划协调一致 紧急订单没有介入计划 为应付 划的不准确，采用“齐套检查” 没有进行 多个独立的 划导致计划不准确和缺货现象 紧急订单接受前，计划部门得不到预警信息 没有对计划例外信息做出响应，及时调整计划决方案 应链计划 增加实施 应链计划 应链计划能有效地协调各个事业部之间的计划 应链计划能在有约束的情况下优化能力计划 优化 织结构的设置，取消其他小系统，利用供应链计划作为统一的计划系统 优化华为的期量（原文如此）标准，完善基础数据设置 取消 统，使用 利用 立有效的 运用 市场信息和 预测功能，收集和分析最新市场信息以支持销售预测 运用 现紧急订单预警信息效益 提高 划的可执行性 充分合理利用资源 提高计划的准确性：依靠 结果和例外信息，做到按事实管理 实现销售预测、经营计划指导主生产计划，正有效起到均衡生产的作用 提高销售预测准确性，满足客户需求，减少库存占用 提高及时交货率和客户的满意度 减少呆废料的产生4 重点问题四：成本核算问题表现 标准成本不能及时

5、准确反映电子元器件的价格变化 制造成本不准确 合同审批时的利润预估建立在标准成本基础上，准确度布告原因及负面影响 现行 统只能采用标准成本方法 制造成本没有包括人工及费用决方案 际成本核算方案 采用 实际成本方法（移动平均法） ，实际成本法将成本核算从原来的非制造环节扩展到了制造环节。 在车间制造、库存和分销等业务活动中均采用移动加权平均法 原来利用成本差异进行的采购成本控制，可以通过建立供应商管理，建立供应基地，网上采购等方式实现效益 适用于华为产品特点 提高订单预估成本的准确性 简化会计核算5 重点问题五：发运管理问题表现 客户要求更改发运信息（如卸货地点） ，销售人员没有及时获取正确信息 差的车辆使用率、差的运输控制和高的附加成本 库存物料可获得性问题、客户要求分批发货/客户自身能力等问题，很多的合同被分批发运（同一合同分批发运） ，增加的附加成本 安装延迟，客户不满，差的客户关系原因及负面影响 库存物料缺货 销售人员在订单签订时没有获得正确的信息 分销流程管理不到位决方案 订单签订前执行 查，保证按时交货 用 输管理功能优化发运，保证发货的准确性 尽量减少由于缺货而造成的多次发

6、货，降低运输成本效益 提高运输设备利用率 提高发运准确率 保证按时进行现场安装 降低运输成本6 重点问题六：售后服务问题问题表现 作为用户服务部门，大量业务通过独立的小系统完成因此 系统维护复杂 数据准确性差 无法及时与后端办公室信息沟通 没有条形码管理，无法跟踪到产品制造部门或者供应商 缺乏有效的现场备件管理原因及负面影响 现行 统功能限制 服务管理混乱，所有客户都享受 724 小时服务，服务成本高决方案 售后服务管理 采用售后服务模块 采用条码管理 采用合同管理 建立客户安装档案 建立客户服务档案 质保期限，服务期限管理 服务费用预估，报价及合同 退货订单管理 查询现场配置、安装信息等效益 将售后服务与企业后端办公室连接起来 充分利用企业信息资源库，提高售后服务质量和服务效率 提高客户满意度和个性化服务水平决方案 备件管理 采用备件管理模块 跟踪多层次区域备件库存 备件计划管理 自动补充库存 预警及通知 待修部件管理效益 集中备件库存信息 就近库存转移，减少运输费用决方案 产品质量跟踪 采用条码管理功能 采用质量管理模块 全方位收集质量信息，采购，制造，售后服务等 自定义缺陷代码，

7、原因代码等 自定义质量标准和质量采集计划 质量自动预警 提供质量分析功能效益 集中化企业全面质量管理 建立质量管理标准 追踪影响产品质量的原因 为采购部门选择供应商提供采购材料的质量信息 为制造部门提高产品质量提供有关信息 为用户服务提供产品质量信息7 重点问题七：采购管理问题表现 供应商管理（希望能在 进行） 寻找新的供应商：报价、询价 评估现有供应商：对供应商的质量、技术、交货、价格等方面进行评价 理（希望能在 进行） 分配、跟踪 实时的统计分析：数字、图表、醒目的颜色 上下单、供应商在网上察看需求情况与提供供应情况 自助采购 员工直接在 提 经相应的审批环节，以取代现有的几个电子流（行政采购、研以采购等）原因及负面影响 采购流程的设计脱离 统 统的很多功能没有充分利用，例如一揽子 业务规模扩大，业务需求水平提高，原有系统功能有限 供应商管理力度差，采购员重复劳动越来越多 相当多的工作利用 子流完成，数据孤岛越来越多 运作成本高决方案 参照 统，设计调整采购流程 利用 作流，优化采购流程，将公司各相关部门采购工作纳入 统统一管理包括：中研采购申请审批、中试采购流程等 各级经理通过 由工作流控制的标准流程审批申请 通过 现与供应商之间的 单传递（建议 级后实施） 实施 购，从行业和地区等方向在世界范围内寻找优秀供应商。 （建议在 级实现后实施 益 简化工作，提高效率 提高数据准确度，降低出错率 员工可以随时查询请求的状态 参见 应用（重点问题 9）决方案 应商管理门户（ 实施 购的供应商管理门户部分 通过授权的用户名和密码，供应商可以访问 供应协议、采购发放状态 供应商 存平衡状况 运输计划、发运地点信息等 退货情况记录及原因 采购预测、历史 细信息 发票信息和付款信息等等 华为可以通过 布 应商通过 复，回复信息进入 统，减少重复录入 供应商通过 以修改供货能力以及可承诺量信息 可察看供应商表现的相关 标，醒目额个人主页图表显示等（结合采购 现） 。 （参考重点问题九）效益 简化工作，提高效率 加强供应商管理 提高数据准确度，降低出错率 降低采购部门工作量 提高供应商服务质量等8 重点问题八：财务管理问题表现 成本核算不能明细

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