同业绩挂钩的薪酬体系（文件六）

1、B)密同业绩挂钩的薪酬体系（文件六）工作总结汇报会（第二次会议）北京，二 经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。B)内容 新的薪酬体系的目的 五矿的新的薪酬体系的设计方法及方案 职等评定 各职等薪酬总量的确定 各职等薪酬的结构 业绩的影响范围B)重新设计薪酬体系的目的国营企业存在的普遍问题 缺乏与个人业绩紧密挂钩的机制，也及优劣者之间难以拉开差距 市场标准不接轨，难以吸引和保留人才 职等间差距过小新体系的目的 强调与个人业绩紧密挂钩 与市场接轨，吸引并保留人才 拉开职等间差距B)目标经营中与考核 /薪酬有关的问题 评定方法不完全公平 以二级单位为考核单元，不联系个人业绩 子公司内部倾向于不拉开档次 指标数字考虑不同行业，不同历史不够 沉淀资产核定中人为因素多 具体结构与数字 职能部门固定工资 (包括岗位工资 )相对于奖金比例不合理 (35:65) 总公司领导收入小于部门业务人员 发放程序 谁考核谁，企划部、财务部管理；总公司领导由下级投票 发得太晚 其他 总数可达总利润 (不计算流动资产 )60% 缺乏长期的激励制定 海外公司的薪酬B)以业绩为基础的薪酬机制驱动

2、公司的业绩增长38个美国大型公司在建立业绩为基础的薪酬机制前后的业绩比较财务业绩指标 生产效率业绩指标92%)64109三年平均年度增长率 (%)每名雇员平均利润每名雇员平均现金流传统薪酬业绩薪酬资料来源： 995B)内容 新的薪酬体系的目的 五矿的新的薪酬体系的设计方法及方案 职等评定 各职等薪酬总量的确定 各职等薪酬的结构 业绩的影响范围B)设计薪酬结构所需解决的问题 按公司内各岗位所要求的技能和工作复杂程度，将各岗位定级 总裁及各职等员工的总薪酬应与市场标准具有可比性 各职等员工总薪酬当中固定工资与业绩奖金的比例 固定工资、奖金随业绩变动的上下限资料来源： 麦肯锡分析2. 各职等的薪酬总量总裁的总薪酬其他各职等与总裁的比例1. 评定职等问题描述 国际岗位定级标准及操作办法 参考国际及国内类似公司的薪酬水平 结合国际国内公司的运作方法及五矿的实际情况 公司薪酬设计的目的、原则和支付能力设计依据3. B)按国际标准评定职等的步骤主要工作确定评级指标和权重确定指标分等标准计算各职位职等分值按自然级差评定职等 根据国际标准，结合五矿实际情况，制定切合五矿的、与国际标准具可比性的职等评定指

3、标和权重 对每个评级指标做细致的等级分类，并对每个等级进行详细、明确的描述 确定指标级等所对应的评分体制 访谈收集工作分析材料 按指标和其级等，对每个职位打分 按权重加和得到该职位的职等分值 按所有职位的职等分值自然级差分布划分职等最终成果 评级指标及权重 指标级等的详细分类 职等分值打分体制 各职位的职等分值 五矿职等图解B)岗位评级要素一览表本因素衡量一职位至少需具备的理论性或专门性知识本因素衡量为胜任该职位至少所应具备的工作经验，但不包括因素 1亿评估过的知识本因素衡量一职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动的程度本因素衡量一职位需独立判断和决策的重要性，及作出决定可依从既定政策、规定和先例之多寡程度本因素衡量一职位在做决定，问题研判或提建议时可能犯的过失，以及这些过失对公司的影响程度本因素衡量一职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触时所遇到人际关系的困难度本因素衡量一职位为达成工作目标而与外界接触所遭遇人际关系的困难度本因素衡量一职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负的责任本因素衡量一职位在工作所需进行的事实查询、解释、调查、研究及分析衡量该职位直接和间接

4、督导之员工人数定 义要 素 名 称 权 重1：知识2：经验3：活动范围4：决策责任5：工作失误的后果6：内部联系7：对外联系8：督导职责9：所督导的员工人数10：研究分析9%13%10%16%13%5%8%12%6%8%资料来源 : 华信惠悦B)国际某公司的做法职等层级助理人員 獨立作業 領導他人專家人員2 31 4 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 20 21 22 23 24 2519營運戰略5 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25华信惠悦的工作B)0设计薪酬结构所需解决的问题资料来源： 麦肯锡分析2. 各职等的薪酬总量总裁的总薪酬其他各职等与总裁的比例1. 评定职等3. 按公司内各岗位所要求的技能和工作复杂程度，将各岗位定级 总裁及各职等员工的总薪酬应与市场标准具有可比性 各职等员工总薪酬当中固定工资与业绩奖金的比例 固定工资、奖金随业绩变动的上下限问题描述 国际岗位定级标准及操作办法 参考国际及国内类似公司的薪酬水平 结合国际国内公司的运作方法及

5、五矿的实际情况 公司薪酬设计的目的、原则和支付能力设计依据B)1根据市场标准设计总薪酬 参照市场标准大幅度增 加关键职位的总体薪酬 主要通过可变薪酬部分提高关键职等薪酬水平，建立可变薪酬与个人业绩的明确挂钩机制 确保总体薪酬及其组成部分在公司内部保持一致 在企业能承受的范围内，把各职等的总薪酬提高并接近市场水平 鼓励员工提高业绩水平 激励持续获得技能设计原则B)205101520253035404550薪酬体系比较工人 服务人员司机 总公司职能部门一般职员总部职能部门下属部门负责人 (经理/主任 )岗位市场水平五矿目前水平板块产品部经理总部职能部门总经理副总裁 总裁板块总经理板块副总经理万元人民币资料来源：美国商会；华信惠悦；五矿人事部；麦肯锡分析华信惠悦数据美国商会数据B)3中国总裁的薪酬水平远远低于国际水平系数（以中国为 100）美国中国 瑞士 德国 法国 英国66201002430 2610 27903260资料来源： 球总薪酬研究；麦肯锡分析B)4五矿高层领导的薪酬水平比中国上市公司也低得多* 最高薪酬主管平均值 (前四名平均至前十五名平均值 ) * 期权数据不详资料来源： 招

6、股说明书， 99年公司年报；五矿人事部；麦肯锡分析股票期权平均总薪酬 *指数（以五矿为 100）现金薪酬中国移动新浪网中国联通搜狐华尔街中国概念香港红筹股五矿联想集团亚信科技90 11,49010,510 11,3008,950 9,6207,560 9,4502,700 3,1906901,6801,250 1,250*2,3007906801,890480980北大方正 850 850*五矿 100B)5市场不断上升的总裁薪酬水平将越发拉大与五矿的差距* 总薪酬包括固定工资、浮动奖金、公司自愿或必须提供的福利、津贴长期激励薪酬的现金价值资料来源： 同年度 )；麦肯锡法人治理项目小组分析千元美金，百分比 (年递增率 )199119994243654493997485345726681 , 3 5 6498 在美国总裁的总薪酬水平比欧洲要高得多 在市场经济模式国家，薪酬的增长率仍然要高得多 激烈的人才竞争促使美国和欧洲总裁的总薪酬不断提高美国英国法国德国瑞士控制经济 B)6在很多国家，总裁与一般雇员总薪酬的比例要高得多，并不断增大* 总薪酬包括固定工资、浮动奖金及所有长期奖励资料来源：

7、 998， 1999； 麦肯锡分析倍数 1998199910 101514232813151824341711 与一般雇员的薪酬相比，总裁的薪酬高达数倍 在实行市场经济模式的国家，这两者之间的差距远大于实行控制经济的国家美国英国法国德国瑞士控制经济 利时“ 总裁的薪酬不应超过公司雇员平均工资的 20倍” B)7国际大公司高级管理层总薪酬的对比薪酬总额 (以总裁薪酬为 100)薪酬指数资料来源： 3业务板块总经理职能部门经理业务单元经理结合中国目前总裁的缺乏以及总裁所担负的责任要求，总裁与其他高层管理人员的薪酬差距比例应向国际标准靠拢甚至更高20 2050100B)8五矿总裁与其它员工的薪酬差工人百分比 * 161923354641 4146516387100 总裁薪酬是一般员工的 以总裁的薪酬作 100，每一类岗位取中间值资料来源 : 五矿人事部B)9向五矿建议的总薪酬设计基本方案设计依据 保证公司内部薪酬的统一性和系统性 保证基层员工的总薪酬不降低 总裁总薪酬是职等 3员工总薪酬的 19倍 高层管理人员的总薪酬与市场水平拉近 公司利润目标为 6千万元，奖金范围为其50%70% 业绩分值 100分2. 139 . 927 . 921 . 16. 49. 112 . 217 . 2职位举例（示意） *职等总裁 业务板块总经理，总部职能部总经理工人，服务人员万元人民币副总裁 总部职能部职工21 182具体职等有待于华信惠悦和五矿小组确定资料来源： 五矿人事

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