《企业预算管理》( Final, October 2005 )

1、企业预算管理,李汝刚 （Home）,本教案用于内部培训，引用的资料故大多未注明出处，请见谅。,目 录,一、基于价值创造的全面预算管理模式,本章提要：,本章主要谈及预算涵义、预算管理的概念、预算管理的意义、特点，预算管理的机制和功能以及预算管理环境、预算特征、预算目标，了解预算管理的动因、以及预算的战略定位以及与公司战略的关系。 本章力求使学员掌握几种预算方法，理解预算作为一种管理工具的全面预算管理，是公司治理结构下的游戏规则。,什么是预算？,预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。,A budget is a systematic method of allocating financial, physical, and human resources to achieve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals, h

2、elp control spending, and predict cash flow and profit. Andersen（Global Best Practice）, 安达信全球最佳实务数据库,什么是预算管理？,预算的一般解释是： 1、是将来组织营运的准绳，并用以控制将来营运进行的一种财务计划； 2、任何未来成本的估计； 3、任何有关人力、物力及其他资源运用的有系统的计划。,预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。 财政部关于印发关于企业实行财务预算管理的 指导意见的通知（财企2002102号）,释义： 预算本身不是目的，是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。,预算最终不是目的，预算管理不是数据的罗列，而是一种与公司治理结构相适应，是一种公司战略和经营绩效之间的联系工具，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制，具有全局性。,全面预算

3、管理是企业内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位。预算体系在资源分配基础上，主要用于衡量和监控企业和各部门的经营绩效，以确保最终实现公司战略目标。,管理学家戴维奥利所说的全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。,预算是公司治理结构下的游戏规则，是与企业战略相配合的战略保障体系，与企业业务流、资金流信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系。,全面预算管理,全面预算管理是企业发展的需要,全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。 全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。 全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。,全面预算管理的意义,公司管理、提升公司治理能力 企业明确的奋斗目标； 企业量化的考核指标； 企业控制管理的手段。,预算是企业平衡各项资源的有效方法 收入与费用平衡；成本发生与行为责任平衡；贡献业绩与奖励平衡；现金流入与流出平衡；人力、物力、财力平衡；管理手段、

4、经营目标、经济活动、组织措施平衡。,计划预算工作的渗透性 对组织的渗透：影响企业组织结构、职权关系和行为规范。 影响领导工作：集权还是分权？ 贯穿控制全过程：没有预算，就没有控制。,4、预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）。,预算管理的战略定位,1、当代会计学家汤谷良先生认为：“预算是公司治理结构下的游戏规则，他是一种与企业发展战略相配合的战略保障体系，是与整个公司业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系；预算是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系；预算是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系”；,2、从公司治理的角度来看，预算管理是一种与公司治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权利和责任的安排，以及相应的利益分配来实现内部管理与控制机制；,3、企业资源的优化配置，预算是实现企业资源配置的最佳手段；管理层对资源配置的责任，实现资源所有者（股东）的利益最大化；,预算管理涵义的拓展,预算管理是一个系统工程 预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明

5、确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。,预算管理是计划未来工作的过程 在编制预算的过程中以公司各下属单位的各种计划为基础。预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。,预算管理不只是专业职能部门的职责 全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排； 全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范； 全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照；也是企业业绩评价的基础和比较对象； 全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。,1、预算是一种整体的经营计划； 2、预算是以财务数字表达对未来的预测； 3、未来的预期是一特定的计划（包含长期、中期及短期）； 4、预算的主体为一组织； 5、预算包括一切财务收入及支出； 6、预算的表达相当有系统，以便于分析比较； 7、预算须经相关机构审议通过； 8、预算是执行的准则； 9、预算是一书面文件 。,预算具有的特点,预算目标,目标确定原则 市场原则 股东期望原则 充分挖潜资产盈利能力原则,四大预算目标 财务目标

6、业务目标 市场目标 创新目标,集团公司预算目标确定的前提 预算目标根据集团的外部环境及股东内在要求确定； 集团的发展战略； 宏观政策变动； 集团面临的市场竞争； 集团出资者的期望收益要求； 集团具备的资源优势； 其它因素。,预算目标是集团公司战略目标在本期内的财务具体化，公司战略是预算管理的目标导向，引导年度预算目标的确定； 年度预算目标强调可操作性，必须能通过预算编制体现出来。,预算目标的确定方法 标杆法 持续改进法 创新性持续改进法,预算管理的动因、预算管理特征与预算目标,通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分； 通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应； 通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。,预算与公司战略的衔接,公司战略与预算的关系,确保一切活动受控于预算 1、以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面性）； 2、只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一性）； 3、进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）； 4、跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）； 5、

7、重要性控制：80/20原则； 6、预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）。,预算管理的基本理念,预算是控制，而非压制过程：介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式 1、在过程中修正（预算编制与调整）； 2、在过程中控制资源价值（资源运用）； 3、在过程中控制价值目标（投入产出）； 4、预算控制渗透在经济活动中，确保业务活动按既定的游戏规则行事。,全面预算管理的机制,预算管理机制，指预算管理体系结构及所要发挥的功能以及两者间的关系。 其形成基础是预算管理体系所确定的企业内部权责利结构； 其作用对象是企业内部各责任主体（预算单位或投资中心、利润中心、成本中心和费用中心）； 其作用形式是通过对责任主体权责利的确定和明确，使责任主体产生利益动力和责任约束； 其作用目标是实现企业价值最大化。,全面预算管理的功能,全面预算管理：涉及企业管理各个层次,全面预算管理,全面预算管理功能的详述,一、规划功能 制定企业目标及政策； 有助于预测未来的机会与威胁； 促使资源有效的运用。,五、激励功能 参与预算，激励员工； 目标明确，奖惩分明。,二、控制

8、功能 依既定目标执行； 通过信息的反馈，了解执行的困难点； 可避免浪费与无效率的产生； 作为将来规划的依据。,三、沟通功能 减少预算执行的障碍； 便于目标的达成。,四、协调功能 协调企业的资源利用； 调整经营活动使其与预算环境相配合。,现代意义的全面预算管理的判定标准,1、他至少是一个关于未来支出的计划，而非事后报帐； 2、他是一个统一的计划，包括企业所有部门的开支； 3、他是一个详尽的计划，分门别类列举所有项目的开支； 4、列示计划中每项开支的理由，并区分其轻重缓急的程度； 5、这个计划必须有约束力，没有列支的项目不能开支，不得挪作他用； 6、这个计划必须得到权力部门的批准，并接受其监督； 7、为了便于监督，预算过程和预算内容应适当透明。,美国预算观念的进化（ Federick A Clveland ）,预算管理的环境,一、公司治理结构； 二、公司管理哲学和企业文化； 三、组织结构（董事会、预算管理委员会）等； 四、授权和分配责任方式； 五、健全的公司财务会计核算体系； 六、管理基础工作； 七、内部审计； 八、人事政策； 九、外部影响。,全面预算管理五大模块,全面预算管理，将以五大模

9、块为核心实现公司的整体战略目标，有效地强化公司管理控制能力。,全面预算管理能够帮助集团公司解决哪些问题？,加强企业集团对各级企业的整体监督控制能力 全面预算通过实行业务预算、财务预算和资本预算的全方位预算，可以使决策层详细了解整个集团的发展动态，确保集团公司管理职能的实现。 建立统一的预算编制方法，通过运用适应于行业、集团公司组织特点及管理需求的预算报告体系，增强预算编制与实际经营信息对比反馈的可操作性，通过预算报告体系使集团公司各层管理者能够深层次分析集团及各业务单元的运营状况。,引导集团公司资源的有效配置 确保财务资源、客户资源、人力资源的合理利用。全面预算将对集团公司未来资源需求和利用做出合理规划，从而实现资源的有效配置。,加强和完善投资等决策控制 企业集团总部定位在投资中心，本部对整个集团的投资，应有长期的规划，作为投资决策中心实施有效的资本性支出预算，可以确保公司战略的实现和资金的使用效率。,完善绩效考核，促进年度目标乃至战略目标的实现 以预算目标为准，对组织内的活动实施监督评价，将预算绩效与报酬挂钩，更有效地控制企业行为，保证目标体系的实现。,加强和完善集团的服务功能 通过建立集团公司全面预算管理，可以及时获取业务单元的服务需求，及时发挥集团公司 提供共享服务的职能。,全面预算管理体系,经营预算,资本预算*,财务预算,业务预算,一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。 经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。,*资本预算又称投资预算。,全面预算与传统预算的区别,控制点,内 容,全面预算,传统预算,权责 范围,适应 对象,二、预算的编制、执行与考评,本章提要：,本章介绍预算编制、预算执行和预算考评的一般流程及几种预算编制方法。,编制预算的原则及考虑的因素,S （Specific）：具体的 M （Measurable ） ：可衡量的 A （Attainable）：可达到的 R （Relevant）： 相关的 T （Time-based）： 基于时间的,SMART原则,新加入者能理解这些关键绩效指标吗？,我能够客观地决定这个人的绩效如何吗？,在这种衡量标准下

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