做一名出色的主管经理

1、做一名 出色的 主管经 理管理是“金”！n一个部门或一个公司的成功是偶然的？是 运气好？是指标太低？n成功不是偶然，是依靠良好的管理才能达 到！n成功者总在寻找成功的方法！n成功的方法来自于成功的管理！管理的三个层面策略性管理性业务性策略性管理性业务性原有的经济模式新经济与互联网时代管理的职能投入资源计划组织控制产出结果实施 法约尔管理把管理活动分为计划、组织、指挥、协调与控制五 大职能 德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织 人力资 源去实现这 个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织 人力资源是领导 力的范畴，二者的结合就是管理。”主管经理0管理者的角色认识0时间管理0目标管理0绩效管理0有效沟通管理者的夹板角色 高级管理层施压目标、指标、纪律、约束中层管理者将其分解传递出去，目标下达部下的问题困难，情绪混乱员工反弹中层做天难做四月天,蚕要温暖麦要寒,行人望晴农望雨,采桑娘子望阴天.做官难作营销官,上要达标下要钱,客户望利敌望乱,老婆孩子盼团圆.业务代表心目中的和各主管经理 应具备的条件代表公司, 承上启下, 善于沟通, 协调关系对整个地区有统一的发展规划, 市场概念

2、强具有凝聚力, 能够鼓舞士气对产品知识精通在相关市场有很长时间, 深入第一线良好的业务员经历, 可以提供经验支持正直, 公平, 诚实, 可敬工作热情高, 能够承担较大的工作压力关心员工, 同甘共苦有创新开拓精神 公司对主管经理的要求平衡公司与业务代表的要求创造有利条件然业务代表发挥潜能通过指导, 培训, 支持, 授权, 保证业务代表有效完成指标为公司将来的发展培养人才业务代表的成绩代表区域经理的表现主管经理的角色领导老师家长将军教练管好公司的人员 管 管好公司的资金 科学性管好公司的物品理顺人员合作关系，激发员工的工作热情 理 理出最具效益的资金运作体系 艺术性理出货物进出规律对管理的体会儒家思想在管理当中的应用n其身正，不令而行，其身不 正，虽令不从。n恭则不侮，宽则得众，信则 人任焉。敏则有功，惠则足 以使人。n己所不欲，勿施于人。n君子成人之美，不成人之恶 ，小人反是。n子路问政，子曰：先之，劳 之。n公平、正直、诚实、可信n严肃对待自己的内在思想和 外在行为，宽宏大量，包容 下属的小过错。自信、信人 ，被人信，敏捷、敏感，赏 罚分明。n设身处地地进行沟通。n通过下属自身价值的实

3、现来 达到公司的目标n计划性强，同甘共苦Case study- 角色认知某A, 女，30岁。加入公司4年。 做MR优秀，于去年被提升做HS， 负责管理4个MR的区域。 工作认真，负责任，所有的工作都是自己做。 在代表中有一B比她来公司早，资历比她老，所以她经常不好 提意思要求，对B为了怕其不高兴，基本采取“授权”态度， 事实是其他代表认为放任不管。有代表反应最近B经常不上班。 在代表中还有一C，与A同时进公司，原来A还是代表时和其关系 甚好，亲如姐妹。现在A提拔后，感到关系有些疏远，为此A 内心有些痛苦。A希望C能好好工作，帮她尽快理顺一些市场， 为此也找C深谈过，但C的态度是反正你也不能把我怎样，工作的 责任心有些下降。每次都说，我会把我份内的工作做好，其它的 工作我没有时间。A发现B和C现在成了好朋友，经常一起逛商场 ，一副悠闲自得的模样。而其他两位新代表看到现状又很不服气 ，听说最近有跳槽的打算。A很苦恼，认为自己很辛苦，却得不 到理解，心情郁闷。A的主管对其现状已有不满。A的问题出在哪里？A该怎么办？Case study- 角色认知反思以下几个问题：主管的角色到底是什么？作为管

4、理人员，我们要向谁负责？如何处理感情和工作的关系？如何提出工作的要求？如何理解工作职责？我们用了吗？Case study- 角色认知某乙，25岁，主管工作一年。 由于业绩和沟通良好而提升。 同事们都说他是马屁精。 所有上面来的信息，他都全部传递下去， 他嘴里经常说的一句话是某某老板怎么说得，老板的话变成了 圣旨。当下属反对时，他为了贴近群众，经常说，其实我也不 想这样，但某某这样说了，你看我们都是打工的，我也不想为 难大家。 当下属有问题时，他经常给老板的汇报是，对此事我已经提醒 了他，可是他就是不改，我已经尽力了。 仿佛一切的事情他都没有责任。和他同级的人都很烦他。乙的行为有什么问题？他错了吗？错在哪里？时间管理Case study- 时间管理某甲，男，28岁，加入公司五年，DSM工作两年。 有热情，有冲进，因销售业绩较好被提拔。 最近在和他的代表交流时发现，他在一些方面让代表不够满意。 1、经常做事没有计划性，让代表垫付钱做活动的较多。有的代表 为此已三个月没有拿到工资。找他报帐，经常压帐单，财务到帐 时间又长，弄的代表感怒不感言。曾经有代表提出疑问，他把眼睛 一瞪，说急什么，我以

5、前垫钱很正常。公司就是这样，不爱干走人。 2、他自己的报帐也很慢，经常说没有时间，不到最后一刻，决不 着急，为此他的经理已经做过辅导，但收效不大。 3、他的朋友很多，上班时间经常和朋友打电话，都是找他帮忙看病 或联系专家会诊，为此自己忙的团团转，还有时要求代表帮他办私事。 4、要求代表很严厉，但对自己很宽松。对甲的使用，一直就有争议. 你认为原因是什么？如何改进？认清时间大盗n规划不良 突发事件n目标不明 不善于拒绝n优柔寡断 拖廷n凌乱工作环境 消极n不授权n介入琐碎事情掌握的秘决： 计划n计划是预先安排n请你每天用百分之一时间来计划一天的工 作！ 要事第一：要事第一：时间管理矩阵时间管理矩阵重 要不 重 要紧急不紧急Q1的事： 危机 紧急的问题 有期限的任务、会议 准备事项Q2的事： 长期的计划 预防工作 关系的建立 价值观的澄清 真正的休闲、充电Q3的事： 干扰 一些信件、报告 许多紧急的事件 许多凑热闹的活动Q4的事： 琐碎的工作 浪费时间的事 逃避性的活动 无聊的看电视、信件Q1的事： 危机 紧急的问题 有期限的任务、会议 准备事项Q2的事： 长期的计划 预防工作 关系的建立

6、 价值观的澄清 真正的休闲、充电Q2的事： 长期的计划 预防工作 关系的建立 价值观的澄清 真正的休闲Q1的事： 危机 紧急的问题 有期限的任务、会议 准备事项Q2的事： 长期的计划 预防工作 关系的建立 价值观的澄清 真正的休闲Q1的事： 危机 紧急的问题 有期限的任务 准备事项Q1的事： 危机 紧急的问题 有期限的任务、会议 准备事项Q2Q2的事：的事： 长期的计划长期的计划 预防工作预防工作 关系的建立关系的建立 价值观的澄清价值观的澄清 真正的休闲、充电真正的休闲、充电Q3的事： 干扰 一些信件、报告 许多紧急的事件 许多凑热闹的活动Q4的事： 琐碎的工作 浪费时间的事 逃避性的活动 无聊的看电视、信件15%75%5%5%把焦点放在真正重要的事情上，勇于对不重要的 事情说不 关注第二像限的活动 依照你的角色定位、目标以及优先顺序来规划每 周的时间并逐日实践管理者如何组织好自己自我认知+谈谈你对时间的理解+在以往的工作你是如何看待时间管理的？+在哪些地方我们还有待于改善和提高？目标管理目标的下达是为了结果，结果好坏做为目标制 定者、下达者要负责任结果大小决定了责任的大小对经理、主

7、管考核的是结果，要对部门结果负 责任对下属考核的是过程方向和策略错了，下属再努力也无法完成目标 ，上级要负责任下属过程不好，执行不够，下属要负责任目标制定的SMART原则g目标的三个原则：结果what时限when条件whereg什么时间，在什么条件下，达到什么结果g目标的标准与衡量目标与绩效的关联绩效问题的三个原因)本人原因我要做什么？我做了吗？)上级原因我的上级要做什么？他做了吗？)环境原因环境改变了吗？目标下达的过程HP公司：确定目标建立共同的价值观和愿景制定共同计划领导行动评估成果和过程持续改进目标管理讨论1、我们是如何制定目标、下达目标和看待目标的？ 2、从以上学习中我们哪里可以改善？ 3、如何看待有挑战的目标？ 4、在目标下达中沟通时要注意些什么？ 5、如何进行计划的管理？我们花多少时间与代表过 计划？如何制定有效计划？Case study- 目标管理某丁DSM，在公司五年，管理工作2年。同事们形象的称他是 三拍干部。每年分指标时，知道老板喜欢挑战，于是拍脑袋要 指标，老板问他能否完成，拍胸脯说没问题，到年底没有达到， 拍屁股说不关我的事，老板给的指标太高，不合理。 从来没有

8、上过HIMS，不知道有哪些报表。问代表区域指标、 自己的目标客户数等均是模糊概念。每月做的销售预测也是 信手捻来，上报后就从来不问结果。和代表做辅导讲的都是大 道理，辅导完，代表一脸茫然。 俗话说，错误的假设，疯狂的执行，人类万劫不复的深渊！丁的问题在哪？如何改进？绩效管理Case study- 绩效管理某丙，DSM，工作4年。是一个仁慈型的经理。 每年面对年终绩效评估时都非常痛苦，实在不想对销售团队 打分，害怕伤害了有些代表。所以就给每个人都打高分， 目的是好心，希望大家都拿奖金。获得皆大欢喜的结果。 为此花在评估过程的时间很少，代表进去的时候，只是大概的 谈几句，很少有严格的评估和建议。当然所有的代表很高兴。 几年下来，发现内部代表的能力提升很慢，有一些很有冲进的 代表开始想离开公司。 丙很困惑，我这样做不都是为大家好吗？难道我做错了吗？丙真的错了吗？错在哪里了呢？绩效考核及方法依据以下几个进行考核:销售报告 个人观察 客户反映 与其他同事交谈考核办法:实际与计划相比现在与过去同期比与其他同事比销售代表素质评价销售量之外的工作分析拜访频率目标科室/药店, 医生/店员产品推广时间分配

9、产品市场占有率产品增长率竞争产品市场市场潜力药店、医院覆盖率市场推广活动/经费, 事实与效果分析定性评估工作态度: 勤于思考, 言行一致, 执行力强, 乐于助人个人形象:仪表大方得体, 待人彬彬有礼, 精神富有朝气主动性: 自觉追求上进, 及时向上级反馈毅力,恒心: 坚持不懈的去解决问题, 开发相关的资源工作知识: 全面了解公司要求掌握的产品知识和技巧, 能指导 新同事区域管理: 能成功的管理所辖地区并发掘最大的潜能纪录保持:保持清晰的相关记录, 准时提交管理层报告组织计划能力:能够有效的进行系列行动以达到长期/短期目标, 有效利用时间责任心: 任何时候都以极大的热情投入工作,即使承受很大压 力也表现出强烈的责任心准时: 准时, 在工作开始以前已做好准备工作人员管理主管经理最重要的工作n选才 招聘 面试主管、经理最重要的工作n岗前培训标准与考核n用才目标管理辅导评估激励奖惩主管、经理重要的工作n育才员工培训与发展做更多的工作更高的目标，开发潜能员工发展计划主管、经理最重要的工作n留才员工的授权与职业生涯发展相互激励机制工作积极性工作技能0辞退培养提升授权对激励和授权的误区激励意味着拍拍肩膀说声不错不错；意味着给代表 更多的奖金；意味着加工资；还有。授权意味着卸担子，意味着有他人来承担责任 。激励的定义n就是通过一定的手段使销售人员的需要 和愿望得到满足，以及调动他们的积极 性，使其主动而自发地把个人的潜能发 挥出来，奉献给组织，从而确保组织达 到既定的目标赫兹伯格的“双因素理论”n确定工作需要的基本

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