沟通风格分析及实例解剖

1、沟通风格分析及实例剖析认知不同的沟通风格lD 驱动型：直接、目标、自信、专断lI 感染型：人际关系、创造性思维、感性lS 和睦型：关系、保持现状、聆听lC 思考型：完美、逻辑、数据、规则、裁判DISC英文对应lDominance lInfluencelSteadinesslConscientiousnessD 驱动型大致特征：l直接/果断l自我意识强l善于处理问题l勇于冒险/自主性强对团队的价值：珍视时间 挑战阶层观念 革新性D 驱动型可能有的弱点： 越权 好争辩 不喜欢循规蹈矩 急于求成 事情不是黑就是白，都 以 “正确”或“不正确”来区 分 会带着已成形的观点参 加团队，并且利用团队去说服其他人采纳 有时不考虑或疏忽了其他人的贡献 容易被实施细节搞得沉闷最怕什么： 被别人利用D 驱动型（对策）记住典型的 驱动型（D）的人可能会要求： 权威 不断变化的活动 威望 自由 促进发展的工作 “底线”的做法 （Bottom-line） 提升的机会D 驱动型（对策）和典型的 驱动型（D）的人打交道时，要： 简明扼要 问“做什么”而不是“怎么做”的问题 重点放在业务上，切记他们想要结果 为达到目

2、的，给他们提建议；负起责任；解决问题 从逻辑的角度，分析并强调那些有见解和做法的好处 表示同意时，要同意事实和见解本身，而不是具体人D 驱动型（对策）和典型的 驱动型（D）的人打交道时，不要： 漫谈、闲谈 过多重复 集中在问题上 太过交际性 一概而论 空发议论I 感染型大致特征： 热情 信任别人乐观 有说服力、善谈易冲 动、多愁善感对团队的价值：解决问题比较有创造性善于鼓励别人善于激发他人的幽默感和平处理争端、和平使者I 感染型可能有的弱点： 注意名声而非确实的成 绩 浮于表面，不够深入 常承诺太多而做不到 可能以提出新观点/ 新 主意而使团队脱离原本可 行的方法 会忽略主要细节 手势及面布表情过于丰 富不易认真倾听最怕什么：被拒绝I 感染型（对策）记住典型的 感染型（I）的人可能会要求： 社会的尊重和接受 不受细节的制约 不受控制 有人交谈 积极的工作环境 对其能力的认可和激励 影响别人的机会I 感染型（对策）和典型的 感染型（I） 的人打交道时，要： 建立一个有利和友好的环境 给他们机会说出他们的见解，谈他们对人的看法，以及他们的直觉 协助他们将语言付诸行动 就所提交的建议，分享来

3、自他人的表扬 允许他们一些时间，去做有刺激性的、社交性的活动 上交详细的书面材料，但不要赘言 建立一种参与式的关系 对其能跟踪落实到底创造出某种奖励I 感染型（对策）和典型 感染型（I）的人打交道时，不要： 压缩社交时间 谈得过多 忽略他们的见解和成就 告诉他们怎么做S 和睦型大致特征： 能认真倾听 很强的团队精神 沉稳、行为有一定 的规律可循 能理解别人、友好对团队的价值： 值得信赖、可靠 对团队很忠诚能想 上级诉怨 认真倾听，有耐心并能理解他人 善于调解争端S 和睦型可能有的弱点： 比较保守 对变化的适应时间过长 容易嫉妒，对批评很敏感 难于确定优先 被程序绑死，而看不总目标 有时对自己有分量的看法 不执着，觉得难以与人有 所不同 喜欢连续而不喜欢改变最怕什么：失去安全感S 和睦型（对策）记住的典型的 和睦型（S）的人可能会要求： 安全的环境 真诚的谢意 重复的工作方式 多给些时间，以适应和执行调整、变化 有限的责任范围 团队的认同 具体的分业领域S 和睦型（对策）和典型的 和睦型（S） 的人打交道时，要： 创造一个有利的环境：有人情味儿的、把他们作为一个个体流露出真诚的关注 对任

4、务作出清楚的说明，并解释“怎么做” 引导他们确定目标时一定要耐心 在提出可能涉及彻底改变现在做法的建议时，要以不带威胁性的口吻和方式进行，要给他们时间来调整 清楚地解释目标/程序，以及他们在整个计划中的角色向他们保证你个人将一路支持到底 跟他们讲他们的行动将如何有助于降低可能出现的危险、如何有助于改善现有的程序S 和睦型（对策）和典型的 和睦型（S） 的人打交道时，不要： 催得太紧 咄咄逼人 要求过高 太敌对C 思考型大致特征： 追求完美 善于分析 谨慎小心 打破沙锅问到底、 力求精确 追求高标准 有系统性对团队的价值：有远见 谨慎认真、性情平和办事细致 善于通过收集评价 查验信息来界定情况C 思考型可能有的弱点：做事处理关系时需要被 规定出明确的边界范围束缚于程序及方法之中埋 于细节中宁求让步，不愿争执对新意见会显得消极和过于挑剔，在别人的想法还没有成形前就把它毁了比开集体活动， 并且不沟通意向 /思想和进展 中的工作最怕什么：被批评C 思考型（对策）记住典型的 思考型（C）的人可能会要求： 自主和独立 加以控制的工作环境 很多的再确认 确切的期待和目标 准确的岗位描述 经过认真策划

5、的改变C 思考型（对策）和典型的 思考型（C） 的人打交道时，要： 事先对所要沟通的适宜进行充分的准备 描述你所提建议的利弊 有精确的数字来支持见解和观点 反复向他们保证不会有意外发生 提交一份详尽的任务说明，讲清该项任务在全局中的位置和意义 有系统地、综合性地和他们一起回顾所提交的议案 在表示同意时要具体 在有不同意见时，要对事不对人 做解释时要耐心、坚持不懈、讲求策略C 思考型（对策）和典型的 思考型（C） 的人打交道时，不要： 拒绝解释细节 模糊或随意地回答问题EMC秘书PK总裁及其背后的沟通风格与角色分析一封“发飙”邮件的传播路径lEMC（全球存储设备巨头）微软MIC惠普霍 尼韦尔汤普生联想诺基亚三星普华永道l一开始的时候这封信还只是在一些电子相关行业内传 播，但后来便越传越广了l到目前为止，大部分人都收到过至少某一条路径转发 过来的，加上了长长的转发记录的邮件l估计最终会导致男女两位主角(EMC大中华区总裁 Vs. 秘书)中的一位甚至两位终结在EMC的职业生涯l我们来做一下头脑体操，分析分析背后的原动力EMC大中华区总裁陆纯初给秘书的邮件From: Loke, Soon Ch

6、oo Sent: Saturday, April 08, 2006 1:13 AM To: Hu, Rui Cc: Ng, Padel; Ma, Stanley; Zhou, Simon; Lai, Sharon Subject: Do not assume or take things for granted Rebecca, I just told you not to assume or take things for granted on Tuesday and you locked me out of my office this evening when all my things are all still in the office because you assume I have my office key on my person. With immediate effect, you do not leave the office until you have checked with all the managers you support - this is

7、 for the lunch hour as well as at end of day, OK? 译文时间：2006年4月8日 周六，01:13致：胡蕊 由：陆纯初抄送：公司的4位同事主题：想东西、做事情不要想当然瑞贝卡（秘书的英文名） ，这个礼拜二我刚告诉你，想东西、做事 情不要想当然，今天晚上你就把我锁在门外，我要的东西都还在办 公室里。问题就在于你以为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午 餐时段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都确认无事后 才能离开办公室，明白了吗？ 秘书胡蕊的回信时间: 2006年4月10日 周一 13:48 致：陆纯初 抄送: EMC公司在北京、广州、成都、上海的全体同事 主题：回复：想东西、做事情不要想当然 Soon Choo, 首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，北京这里不是没有 丢过东西，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。 其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自 己，不要把自己的错误转移到别人的身上。 第三， 你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8小时工作时间，请你记住中午和 晚上下

8、班的时间都是我的私人时间。 第四，从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次的班，我也没 有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。 第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的 礼貌问题。 第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这个时间也没有 这个必要。 附：陆纯初 4月8日的邮件用沟通风格矩阵来给两人定位驱动型心直口快武断、刚性外向内向感染型思维跳跃变化不定和睦型外圆内方绵里藏针思考型做事细致不喜表现支配力强支配力弱结论很明显驱动型外向内向感染型和睦型思考型支配力强支配力弱两种风格的人对紧急状态的反应驱动型l强化矛盾，用事实数据，用控制的手段，据理力争感染型 主动挑动冲突，用感觉来争吵，辅以自相矛盾的数据和事例他们如果知道对方的沟通风格，并且l找一个既愉快又可达成目标的方法l解释清楚彼此的协定l拟定好执行计划 明确、清晰和简短地说明 重点放在结果上 以合乎逻辑的方式提出办法 别牵扯太多了解总裁的沟通方式！l以总裁偏好的方式与其进行沟通l这是约翰科特（John Kotter）的建议权力的主人

9、与仆人l冲突与误解通常是由权力的差别而起的，l陆纯初总裁在主人和仆人的角色转换过程中，有些不适应，l当了那么多年高管，不应该呀？l可能原因正是高管时间当长了！让我们再从管理者和跟随者的角色来分析一下总裁对秘书会有多种期望l能权衡轻重缓急l如果秘书有下属（助理秘书）的话，还要加上在管理下属与亲历亲为之间的平衡l希望秘书能成为伯乐，发现人才并培养人才l希望秘书是团队和其它部门之间的协调人l按公司章程负责行政管理的琐事秘书则要“管理”总裁的期望值l请总裁说明他对你的期望l如果你的总裁未能清楚地予以表达写一份非正式的备忘录来提纲挈领地说明你对期望值的理解提交给总裁征求意见并呈请同意在随后的谈话中对所有突出的问题予以澄清l最后，要影响总裁做出对双方都有益的决定七种管理风格l教父型l鸵鸟型l事必躬亲型l事无巨细型l政治家型l仲裁型l工作勤奋型成功的经理人要能自如地在这七种风格中转换陆纯初总裁很可能仅限于其中两种l教父型 完全控制他们所管理的组织，并要求其 员工对其绝对忠诚l工作勤奋型 不断地向其下属布置工作任务 不必要地加大工作量会使员工士气低落 ，而经常的工作压力会使她（他）身心疲惫追随者的角色可分为5种绵羊有独立思考能力没有独立思考能力冷眼旁 观者有成效的 追随者惟命是 从者消极被动积极主动求生存者胡蕊大秘显然处于这个位置绵羊有独立思考能力没有独立思考能力冷眼旁 观者有成效的 追随者惟命是 从者消极被动积极主动求生存者沟通技巧的欠缺， 更可能的是双方已经 丧失了沟通的意愿， 导致了目前的尴尬局面；管理风格的不完善 和跟随者角色定位的失当， 使双方站到了上司与下属 固有的对立立场。

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