中铝 运营转型培训教材 问题解决技巧_(培训师版)

1、2011年4月运营转型培训教材问题解决技巧机密和专有 未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止讲座提纲概况细节、操作方法以及应用 重点结论|McKinsey & Company学习目标在本培训结束时，你将能够 为遇到的情况选择合适的问题解决工具 说明不同的问题解决方法 理解使用“5个为什么”、部分QC工具及问题树 ，以帮助识别、分析问题并确定问题的优先次 序资料来源：麦肯锡3|McKinsey & Company讲座提纲概况细节、操作方法以及应用 重点结论4|McKinsey & Company解决问题是业绩管理的一个组成要素此模块的重点资料来源：麦肯锡卓越绩绩效管理要素发展重点 建立清晰 的指标目标值分 解及设定有效跟踪 业绩 (目 视化管理)进行积极的 业绩对话问题解决 机制，结 果及行动 实施12345绩效对话 是否开展 (车间 ?管理层) 频率怎样，会议的 议程如何? 汇报还 是解决问 题的对话 ?问题 出现后怎么解 决的? （人，分析 工具?） 跟踪机制?（追踪 机制）有没有定义KPIs 定义的KPIs的方法是 什么 KPI有没有进行层级 的划分，还是工厂就 是一个指标目标

2、是怎么定的（至 上而下 还是SMART） 衡量的方式如何 有没有和不同层级 的 岗位相互挂钩表达的方式（车间 看 板？Excel表格） 多久更新 由谁来更新5|McKinsey & Company问题是获得进步的 根源 问题是机遇 如果我们没有看到 任何问题，那么我 们就是观察得不够 仔细问题如果得到妥善处理，它们就能推动进步资料来源：麦肯锡6|McKinsey & Company讲座提纲概况细节、操作方法以及应用 依据根本原因解决问题的重要性 描述选择工具的情景要求 “5个为什么”根本原因分析 7类QC工具介绍 问题树的制订重点结论7|McKinsey & Company治标不治本是大多数企业碰到问题以后的典型反应初步调查结调查结 果过载保险丝烧 断更换保险丝， 启动机器典型的反应应治疗症状的典型原因情况机器已经停止 工作高层管理人员没有树立一致 的榜样短期着重于维持生产不一致的业绩管理文化和纪 律差距文化问题 “灭火能手” 赢得“英雄”称号，一再被 要求灭火而非找到火灾的根 源示例资料来源：麦肯锡8|McKinsey & Company只是治标将使问题变得 更糟。问题很快会再次 出

3、现，因为根本原因没 有得到解决经理和工人将他们的大 部分时间用于灭火，而 不是进行业绩对话和依 据根本原因解决问题长此以往，不断灭火导 致生产率低，业绩差不断灭火导致员工士 气低，因为员工失去 信心治标不治本的严重影响资料来源：麦肯锡9|McKinsey & Company讲座提纲概况细节、操作方法以及应用 依据根本原因解决问题的重要性 描述选择工具的情景要求 “5个为什么”根本原因分析 7类QC工具介绍 问题树的制订重点结论10|McKinsey & Company50100在日常业务 中常 见的问题相对复杂的工艺、 质量、操作问题复杂的设计 、工 艺、工程或质量问 题7步骤结构化 问题解决7类QC工具六西格玛各种 工具“5个为什么” 根本原因分 析复杂的（业务 ）问 题2575此培训的重点问题百分比常见问题解决技巧利用基本的技巧解 决许多常见问题大多数工作场所问题可以通过使用简单的方法解决 关键在于按纪律迅速地执行资料来源：麦肯锡假设树；问 题树TCO, LP 或业 务所特用的工 具11|McKinsey & Company实时依据根本原因解决问题“5个为什么” 根本原因分析在基层

4、实时解决大部分的常见问题 了解慢性问题、重复问题、频繁问题 的根本原因 消除灭火例行工作 向一线人员和运作领导层传授基本的 解决问题的方法复杂的问题 、设计 问题 或重大工程问 题解决设备的停机时间 问题 解决小的生产线停工 问题 慢性质量问题7步骤结构化 问题解决问题中等复杂，无法在基层得到快速 解决 向支持人员、工程人员和一线领导传 授解决问题的方法以获得持续改善日常的实时问题解决 复杂的设计或工程问 题重大的质量问题 重大的设备停机时间 问题7类QC工具主要在于解决复杂的质量问题 当问题可能并非显而易见或难以检测 时实时的日常问题解决 业务问题解决基层的重大报废或返 工问题六西格玛各种 工具复杂的工艺工程问题 复杂的设计问题或工程问题 产品和工艺设计期间实时的日常问题解决 业务问题解决设计新的组件 设计新的机加工工艺假设树 问题树可以用于解决简单或复杂的业务问题 当问题复杂时，对手头重要问题进行 优先次序排列 存在数据超载时日常运作问题 实时的问题解决诊断开始时 项目改进开始时何时使用何时时不使用示例资料来源：麦肯锡12|McKinsey & Company讲座提纲概况细节、操作

5、方法以及应用 依据根本原因解决问题的重要性 描述选择工具的情景要求 “5个为什么”根本原因分析 7类QC工具介绍 问题树的制订重点结论13|McKinsey & Company问为问为 什么，直到你弄清问题问题 的真相1. 为为什么机器 停了？过载保险丝烧 断2. 为为什么过载 保险丝烧 断？轴上没有足够 的油3. 为为什么油不 够？因为轴磨损， 油泵没有泵出 足够的油没有进行预防 性保养或每周 清洗5. 为为什么滤网 堵塞？因为油滤网被 金属屑堵塞4. 为为什么油泵不 能正常工作？短期内解决根本原因可能需要更多的时间，但这个投资会 很快得到回报，因为问题不会复发 形成依据根本原因解决问题这样的文化会带来更高的全局 设备效率、更高的生产率，以及充满活力的劳动力识别生产一线的根本原因示例资料来源：麦肯锡14|McKinsey & Company疑惑错误的方法为什么？为什么？为什么？焦点为什么？为什么？为什么？为什么？正确的方法零件不符合规格使用了错误的工具标准工具已烧坏油温过高没有控制温度标准零件不符合规格 没有正确的工具我们没有第二个工具为什么？根据管理层，投资回报率太 低，无法另购一

6、个由于全球竞争，产品的市场价格 过低示例“5个为什么”这个方法需要保持焦点以确保其有效性资料来源：麦肯锡15|McKinsey & Company16 溶出蒸汽单耗高的“5个为什么”分析资料来源： 访谈 /团队 解决问题溶 出 蒸 汽 单单 耗 高管束结疤严重传热 效率 低制定完善相关制度并严格 执行 增加相应的清理费用明确奖惩 制度，提高员工 积极性和责任心与维管一起，建立设备维 护制度体系明确奖惩 制度，提高员工 积极性和责任心增加相应的生产维护费 用制定完善备件使用相关制 度并严格执行第1个为为什么第2个为为什么第3个为为什么第4个为为什么第5个为为什么问题问题改进进杠杆/构思压煮器搅拌停 用台数多 热电 来的蒸汽 温度低 压煮器未满罐 操作搅拌注油系统 故障率高 未严格执行工 艺制度 未及时进 行排 气操作清理队伍力量 弱 搅拌注油系统不 能满足现有生 产员工未严格执行 工艺制度员工的积极性和 责任心不强热损 失大清理专项资 金 不足系统的保温设 施不完善系统的跑冒滴 漏造成浪费无效加热造成 蒸汽浪费保温设施损坏 后修复不及时 阀门 等管件未 采取保温措施 点巡检不到位 、不及

7、时 不影响机组安 全运行的漏电 处理滞后、不 及时或停机后 再处理 备品备件质量 有缺陷施工安装质量 有缺陷 机组临 停期间 保温保压和启 动时 的蒸汽消 耗没有相关的维护 制度 没有相关工艺要 求 员工的积极性和 责任心不强管理者欠缺节能 意识车间对备 件质量 反馈未见效车间对 施工队伍 的约束不力 溶出自身及其他 工序的工艺和设 备问题 造成临 时停车生产维护费 用不 足没有相关制度或 制度执行不到位 没有相关制度或 制度执行不到位清理质量差车间对 外委单 位的约束不力没有相关制度或 制度执行不到位对现 有压煮器搅拌注油系 统进 行改造 严格执行相关工艺制度建立相关工艺要求单点培训，提高管理者节 能意识制定完善检修施工相关制 度并严格执行 通过运营转 型优化生产组 织，减少临停次数和时间16|McKinsey & Company实时解决问题以了解问题的根本 原因小组领导人制作“5个为什么” 报告如果问题复杂，则在跨职能团 队中依据根本原因解决问题制定和实施对策跟进，以确保根本原因得到解决检查 计划执行行动实时依据根本原因解决问题一线的问题（质量、设备停机时 间等）123456示例资

8、料来源：麦肯锡17|McKinsey & CompanyA3问题解决报告示例A3问题解决报告表工厂：Ingleburn生产线：IA5 - 伸展车日期：2010年6月15日负责人：约翰史密斯1. 问题描述问题说明摘要 注塑成型零件的长度太短2. 根本原因分析根本原因 1.原材料密封区域中的尺寸差异 2.切削刃几何不够锋利4. 结果结果摘要 XXXX YYYY ZZZZ5. 未来需要的改变 密封台零件的圆柱形设计活动负责人时间表3. 实施对策的行动计划资料来源：麦肯锡18|McKinsey & Company问题问题 位置A3问题解决报告说明(1/2)示例当前问题问题 状态态的详细详细 说说明和分析A3问题解决报告表工厂： Ingleburn生产线： IA5 - 伸展车1. 问题描述问题说明摘要 注塑成型零件的长度太短2. 根本原因分析根本原因 1.原材料密封区域中的尺寸差异 2.切削刃几何不够锋利问题问题 的技术术原因分析问题问题 状态态和 根本原因资料来源：麦肯锡19|McKinsey & CompanyA3问题解决报告说明(2/2)示例A3问题解决报告表日期： 2010年6月14日负

9、责人： 约翰史密斯4. 结果结果摘要 XXXX YYYY ZZZZ5. 未来需要的改变 密封台零件的圆柱形设计活动负责人时间表3. 实施对策的行动计划 详细详细 的实实施时间时间 表定期跟踪性能指标标 ，确保问题问题 解决方 案起作用资料来源：麦肯锡20|McKinsey & Company分组练习1 注资料来源：分组方式：成立4-6人的小组 练习内容：在各组中： 找出任何人近期遇到的一个真实问题；最好是一个尚 未解决的问题 对这个问题进行“5个为什么” 填写现在打印在A0上的A3表 练习时间： 分组练习时间总计20分钟 20分钟后，每组准备在5分钟内向所有学员解释A3模 板21|McKinsey & Company讲座提纲概况细节、操作方法以及应用 依据根本原因解决问题的重要性 描述选择工具的情景要求 “5个为什么”根本原因分析 7类QC工具介绍 问题树的制订重点结论22|McKinsey & Company七类QC工具检查检查 表 (Check sheet)用来进行数据采集 的表格七类QC工具由统计学工具演变而来，可以通过简单的图形方法对日常工作中遇到的相对对复杂杂 的工艺艺、质质量、操作问题问题 进进行量化和分析描述伯雷图 (伯雷图图)通过问题发 生的频 率进行优先排序鱼鱼骨图图 (Fishbone)用以将所有潜在的原 因罗列和归类直方图图 (Histogram)通过柱状图描述数 据分布的工具散布图图 (Scatter)通过大量数据点判 断两参数间的关系流程图图 (Flow chart)通过将流程图示化 来判断不合理步骤控制图图 (Control chart) 对参数进行监控以 判断流程是否稳定此培训的重点资料来源：麦肯锡23|McKinsey & Company检查检查 表 (Check sheet)一种简单的用来进行数据采 集的表格完成之后可以方便地转换出 图标将原因加以展示在此基础上进行原因初步分析适用于简单的一线数据采集 ，如质量、设备故障等什么是检查检查表 示例原因11 月12 月总总 数循环阀 无法关闭6冷

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