中大科技薪酬诊断

1、中大科技公司薪酬考核体系诊断报告上海共图企业管理咨询有限公司2002 年 12 月2中大科技公司薪酬考核体系诊断报告2002 年 12 月 5 日12 月 7 日，我们对中大科技进行了为期二天的调研，涉及 50 多人，具有广泛的代表性。在调研中，我们感觉到，中大科技在薪酬、考评上曾经有很好的做法，但这二年存在的问题比较多，主要原因是新进员工较多，各种成分的员工各具不同的期望，再加上人力资源主管掉换频繁，政策设计缺乏系统性、科学性和相对稳定性。主要问题集中在以下方面：1、薪酬制度不稳定这次调研，员工反映最多的问题是，最近几年来，公司的组织结构、岗位设 定、薪酬考核办法多次调整，使 员 工无所适从，不知道自己明天属于哪个部门，明天的岗位是什么，明天应该拿多少工资。2、考核期限不合法很多员工反映，劳动合同是一年一签，可在试行的“ 四三三”方案中，最后的 30%要两年后才拿，这就意味着作为 “从合同”的工资合同期限居然长于作为“主合同 ”的劳动合同期限， 显然不合法。3、工资设计不规范目前，对于每一个岗位应该拿多少工资，每年工资应该增长多少都没有明确规定虽然表面上有一些规定，但并未落到实处。整

2、个工资体系表面不公开，实际半透明；表面有规定，实际很模糊。据3很多员工反映， “每个人可以拿到的工资，对新人来 说，取决于个人的谈判能力，谈判能力高，拿到的工资就高；对老员工来说，更多地取决于领导好恶，领导愿意多给就多给。 ”从而出 现，同样的岗位工资差别太大，岗位变动了工资不变化等等不合理的现象，对部分员工造成伤害；员工不知道自己该拿多少工资才合理，不知道自己岗位升迁后工资是多少，从而使工资失去了他应有的激励作用。4、激励机制不奏效公司在工资设计中，考虑了激励工资的因素，但在实际中，却很难起到激励的作用，主要表现在：1、对挂钩的考核工资，在考核中根据中国人传统的“没有十全十美”的观念，永远都没有五分。这意味着员工无 论多卖力，也就最多基本拿到自己应该得的那部分工资，不可能多拿多劳并不能多得，自然就不愿意多劳。换个角度思考，也就难怪有员工认为这种绩效考核是公司想着法子扣员工钱了，无非只是扣多扣少而已。2、在考核过程中，很少有定量的考核指标。即使有，但在考核中，事实上也没有得到执行，基本上都是上级对下级工作态度、出勤情况等进行一些简单的考核。由于上级的面子因素、人情因素，也很难拉下脸去严

3、格考核。这样的考核导致的就是大家的考核结果都差不多，都不会是满分，也都不会太差，都能接受。这样首先是不科学的，比如对研究人员的考核怎么能沦落为只4是采用考核出勤率等和工人一样的考核办法；更重要的是，打击了想做事的员工的积极性，因为他不知道自己到底做得怎么样，到底是好还是不好，因为他很难从工资这个最有效的激励信号上看到公司对他现在工作情况的满意程度。3、老板对研究人员是舍得奖励的，但这样的奖励往往对人不对事，很不规范，随意性大，有的人做出了项目不奖，有的人项目做到一半就大奖；有的年头奖，有的年头又不奖，有的答应了的奖励又不兑现。这样的激励非但没有效果，往往适得其反，挫伤了科研人员的积极性。5、约束机制不实行目前的工资体系，实际的考核结果，使大家觉得干好干坏一个样，反正拿得都差不多，就会让一些人产生“混日子” 的思想。事实上，由于公司老板的慈悲心肠，很少让员工下岗，也使得他们敢于混，能够混。一定程度上讲， 这 正是公司能留住研发人员的原因。因为虽然你研究出产品，可能没什么奖励；但你什么都研究不出，也不会让你走人；研究计划完不成也没关系，不会扣你的工资。缺乏约束的工资体系事实上成为了滥竽充数

4、者的“温床” 。6、营销人员、管理人员、技术人员的关系问题公司表面上是强调技术人员第一，但在实际的各种待遇中（显性和5隐性），还是管理人员的待遇最好，而公司对研发人员很大的一个奖励就是把他提拔为管理人员。于是，公司里官帽横飞，绝大多数的技术人员都有一个或大或小的官衔，这一方面加大了公司的管理层级，同时也有把一流的技术人员变成二流的管理人员的风险。在人员的配备上，在考核办法的制定上，在工资的设计上，没有针对这三类人做出一个具体的考虑，从而使得相互之间存在矛盾。特别是技术人员对管理人员意见较大，认为他们人浮于事，无事生非，加大了公司的人力成本却没有为公司带来足够效益。7、新、老员工的关系问题由于公司新进员工的工资取决于他个人的谈判能力和市场行情，从而就经常出现了新进员工的工资高于公司跟他同样学历同样能力的老员工的工资。对于这样一个明显的不公平应该如何解决？如果把新员工的工资的降低，可现在市场上的工资水平摆在那里，低的工资是吸引不来人才；如果提高老员工的工资，可公司目前又面临着很大的压力。8、技术保密与考核的关系问题如何制定一个合理的对研究人员的考核办法是目前公司最大的困难。 显然，不能对他

5、们 沿用对一般人员考核的那套办法，应该针对他们的研究成果和研究进度来进行考核。问题是，谁有资格来评价他们6的研究进度，老板又放心让谁来了解评价所有项目的进度？现在公司的实际是，缺乏一个公认的技术权威，大家都是各懂一摊，各自负责一部分，又都是有很深资历的教授、高工，到底有谁有资格来评价其他人的工作？更重要的是，在表面倡导“团队合作” 的背后，研究人员的研究内容和研究成果相互保密，谁都不拿出来与人家分享，缺乏相互交流和合作；同时，在研究人员很多都是外聘的情况下，他们之间也互相怕对方抢了自己的饭碗，窃取了自己的成果。这样，在一个公司倡导保密的环境中，在一个研究人员各自藏私的文化下，又应该怎么来组织管理团队，应该怎么来评价工作进度？9、最大的问题最大的问题是模糊工资制，缺乏标准和尺度。这也是根源性的问题。具体表现在：、1、 由于工资由讨价还价确定，就必然会导致不公平的问题。同样的岗位、水平和能力，工资水平很不一样，又缺乏一个解释机制。看起来工资是模糊和保密，但实际上没有不透风的墙，通过非正规途径半透明化后，更加不利，严重地挫伤很多人的士气。、2、 模糊工资导致相互猜疑，把很多精力化在相互揣摩上

6、，严重影响团队精神和凝聚力，影响士气。、3、 由于缺乏标准和尺度，由讨价还价形成的工资体系，必然会导致不公平不合理，这给薪酬的合理化科学化改革带来相当的难度。只要一试图纠正不合理的做法，就会被认为是不守信用，不7守承诺。这样就会导致很多人认为反正老板不守信用，就采取混的态度，形成“60 分万岁”的风气。、4、 模糊工资没办法形成科学的考核，由于上级都不知道下级的工资，就无法很好地激励和控制下属。而一定的分配权和考核权是上级管理、激励和约束下级的最有效的办法。、5、 模糊的工资起不到监督和激励的作用。由于保密，干的好的人他不知道自己拿得比别人多，起不到激励作用。干得不好的，由于保密，起不到惩诫的作用，反而保护了落后，强化了混日子的风气。根据这次的初步调研，我们认为，公司这次以薪酬和考核评价体系作为突破口，带动中大科技整体管理水平的提高，思路是正确的，也是合理的。但要整体性地解决存在的问题，使中大科技突破进一步发展的瓶颈， 还需要系统性地考虑问题。关于进一步的配套措施，我们的基本思路建议如下：1、 着手战略规划，从战略层面前瞻性、系统性和根本性地解决问题，明确公司的发展方向和员工的努力方向。同时也给全体员工描绘一幅公司的远景图，以提高公司员工的士气，加强员工的凝聚力。2、 从组织设计和岗位设计入手，形成时钟机制，构建运行体系。3、 从企业文化建设入手，统一全体员工的远景，形成共同目8标和合力，加强内部融合，减少内部纷争和摩擦。4、 建立“义聚利聚 ”的立体激励机制。

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