正龙集团市场调研报1
8页1、1关于正龙公司发展战略的初步思考和君创业一行六人从 12 月 16 日至 12 月 23 日从河南中牟、许昌、临颍、漯河、周口、淮阳、太康、兰考,山东荷泽、郓城、梁山、聊城,河北邢台、石家庄、山西太原、临汾、运城等地进行了为时六天的市场调研,其中对正龙公司及其经销通路进行了访谈和考察。在此基础上,和君创业对正龙公司可能的战略选择进行了系统思考,现将我们的思考结果向正龙公司董事长姚忠良先生汇报如下。第一部分:正龙公司的战略定位一、对于方便面市场的总体认识至今为止,方便面市场主要区分为两个大的区隔市场,一是特大型城市和省会市场,其主要竞品集中在康师傅、统一、日清等外资品牌,主要消费人群为城市居民、工薪阶层、大专院校学生,消费的特性是以方便面作为正餐的补充,如夜宵、方便早餐等,消费习惯以泡食、煮食为主,消费偏好、购买地的倾向、购买偏好、价格、品牌偏好、包装、通路和竞争等均有自己特点,由于这个市场目前正龙公司还没有适当的产品、通路、队伍以及品牌。和君创业认为,农村市场和大城市市场是截然不同的两种市场,正龙公司还没有作好准备,进入城市高端市场与外资品牌展开直接竞争。进入大城市必须具备产品、品牌、
2、资金、通路、队伍、策略和组织方式以及经营模式。如果我们不能准备好这些条件,在大城市展开,我们将会遇到进退两难的麻烦,大中型城市的消费特性、竞争方式还不能适合正龙公司,我们将会面对不同的群体,我们缺少相应的经营模式,单靠产品是不能取胜的。因此我们建议正龙公司认真思考进入大城市市场的策略是否正确,应把大城市只作为高端战位的市场,是否在正龙公司内部存在这样错误的认识,认为消费曲线可以自然增长到大城市,孰不知这是两个完全不同的市场,在两线上作战(华丰方便面失败的例子) ,我们建议在特大型城市市场进行高档面的试销,寻机发育队伍、培育通2路、发育品牌,确定长期的客户。如果考虑到我们在二、三级市场脚跟没有站稳,还需要以深度分销的方式向三、四级市场,按照深度分销模式进行资源的配置,管理的难度、竞争的压力都是巨大的。二、二三级市场是我们的主战场我们的优势资源主要是:性价比较好的产品系列,对我们有忠诚度的一级经销商,素质较高的营销队伍,二、三级市场较大的品牌知名度。而这些优势资源的有效整合决定我们比较适合在二、三级市场上发力。我们比较熟悉这些市场,我们在这里已经建立起命运共同体,而有些经销商以“白象”在这
3、个区域是他们做起来自居。这个市场远没有做透,充斥着各种杂牌如:冠生园、斯美特、北京牌、老乡面、金苑等。华龙还有其他外资品牌在这个市场上并不具有优势,甚至处于弱势地位。有资料表明这个市场的容量是非常大的,据不完全统计,例如,周口地区的太康、淮阳等县均有每年 30005000 万的市场容量,正龙在整个河南的销量只有 2 个亿, 仅仅相当于 个县市场的总容量。如果我们不能在这个地方扎根,即便进入别的区域,市场的基本流量也是不能保证的,而只要我们能把这些相对优势能整合起来,变成正龙公司在区域市场的影响力,将区域市场作透,我们就能拿到 1/3 的市场( 6 个亿10 个亿) ,翻两番。第二部分:正龙公司在二三级市场的竞争战略四、二三级市场现状二、三级市场上的厂商基本上是依靠传统的手法,利用零批差价以及价格性能比的优势产品,在二、三级市场自然流量,这也是为什么有众多杂牌在区域市场上占据份额的原因。对比一下华龙和其它企业的做法,可以很容易得出这种市场没有高手,做法非常传统,基本上是依靠一招一式来应对市场:你今天想出一招,我明天想出一招,50 克变成 80 克,80 克没成功,80 克变 100 克;
4、多一毛或者少五毛,长盒变短盒,或者搞定这个经销商,或者搞定那个经销商;队伍勤快的就做的好,队伍不勤快的就做的不好。正是在这种竞争状态下,很多小企业在区域市场上才有了表现的机会,例如:冠生园,快速相应市场的变3化;斯美特另辟蹊径,在产品上有高招。但是,迄今为止,没有人能从更高的层面上,依靠有组织的努力展开系统的竞争,没有人做到依靠经营模式的创新来赢得竞争,确立不可动摇的竞争优势,整个市场长期处于“拉锯战”状态。五、正龙公司二三级市场的运作现状在农村市场我们对正龙公司的基本认识是,我们缺少总体的区域市场的策略安排,导致市场的萎缩、通路的不满以及士气的低落。我们必须强调,并不是我们品牌知名度不够,也不是我们产品竞争力不够,更不是产品价格过高,而是我们缺少整体的区域性策略,缺少整合各要素资源在关键上与对手展开竞争的章法。一言以蔽之,我们是无组织地乱出牌,而对手是有组织地进攻。我们输在无序与混乱上,因为我们的无序与混乱给对手以更多的机会,甚至给诸多小品牌以机会,使我们处于被动挨打的状态之中,由于我们的无序和混乱,使我们不仅失去了产品、价格上的竞争力,更重要的是失去了通路、品牌、队伍上的竞争力。造
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