粤港澳大港区银行业报告-创新篇
18页1、粤港澳大港区银行业报告创新篇55粤港澳大湾区银行业报告 01零智售慧银网行点战转略型规划之一及、难点银行智慧网点转型的必要性零售银行转型已成为银行业务发展趋势。随着中国经济全面步入新常态的新阶段、利率市场化的深入推进和金融脱媒愈发明显,商业银行单纯依靠高利差和信贷高速扩展已不复存在。由于零售银行在获取稳定、低成本资金方面具有不可忽视的重要性,被各商业银行作为业务发展和竞争的焦点,纷纷将零售银行业务战略转型作为全行战略的重中之重。网点作为零售银行重要的业务承载渠道,亟待转型升级。近年来商业银行裁撤网点和新增网点的数量均在增加,整体而言物理网点数量仍呈上升趋势,但增速已逐步放缓,传统商业银行网点“瘦身”转型进程加速。对于国有银行、股份制银行来说,在经历前期大规模铺设网点后, 开始将发展重点从数量扩张转向网点结构及效能优化,将数量优势转化为适应新业态的新增长点。“网点转型”已列入多数银行的战略布局。对于城商行来说,定位于精耕本地市场,需要保证有足够的覆盖率。物理网点作为商业银行重要业务承载渠道,目前裁撤网点较少, 且新增网点仍处于扩张态势。在互联网金融快速发展、客户消费模式大变化的环境下,银
2、行网点的运营模式与服务理念需要进行“智慧” 转型升级。网点转型升级的挑战。互联网金融发展和客户消费行为的变迁, 促使商业银行加快了网点转型步伐,通过智能化、智慧化网点服务,实现网点智慧赋能、提质增效。网点在转型升级过程中亦面临多重问题及挑战:网点营销角度客户感知角度多渠道冲击到店少:客户获取金融服务的渠道多样化,到网点的频率及次数减少。接触少:网点人员与客户的接触机会逐步减少。信息少:客户在线上渠道获取的信息比网点多,认为到门店没有价值。营销欠精准难采集:通过网点接触能采集到的客户信息有限。难匹配:银行产品众多,客户难以全方位了解所有缺画像:未能全方位实现客户画像以便精准营销。产品并从中找到最适合自己的产品。销售未协同功能单一:网点功能单一,业务大多停留在基础的拉存款、卖产品层面。缺体验升级:网点提供的金融服务,基本能在线上完成,网点无增值服务或体验升级,客户无需亦不愿意到网点办理业务。流程效率低低值客户占比大:低价值用户占用了网点的大量 服务感知差:对客户来说,到一趟银行网点,意味资源。着要花半天时间,低效流程让客户感知下降。业务处理效率低:业务办理繁琐、冗长,业务流程有待优化。二探
3、索、智慧网点转型升级建设路径智慧网点的服务理念。智慧网点转型升级应以“客户为中心”, 围绕客户服务体验,打造“两条主线+一条辅线”的全方面服务体系。“两条主线”是指通过物理网点和数字银行,通过“实体+虚体”承载客户业务办理的功能。“一条辅线”是指是客户管理,承载客户服务的功能,通过有效识别,专人管理,全面提升营销和服务管理能力。智慧网点转型升级目标。智慧网点转型升级是以新兴智能化技术和设备为关键驱动力,包括广泛应用新技术、新业务流程和新设计理念,更注重客户体验和服务效率,重构银行生产力。转型并不是意味着减少柜台、猛增机具,而是释放操作人力,用于服务营销,由交易型银行转型为服务营销型,打造以“客户为中心” 的智慧网点新模式。智慧网点转型升级的对策和建议。商业银行在智慧网点建设过程中,应从总行层面进行整体规划,考虑组织、人员和业务流程的重构,并从技术创新应用解决线下渠道的智能化交互能力问题,形成标准化的技术创新功能模块;同时考虑网点的定位、客群、特色能力等,解决线下渠道的能力出路和价值创造,强化网点社交属性,融入周边生态圈,满足客户金融与非金融需求,打造“标准+特色”的智慧网点。具体建设实
4、施,可从以下路径考虑: 57粤港澳大湾区银行业报告 领在信”息科技方面,应加快加快金融科技建设,实现科“技科赋技能引。步伐,推进技术与业务的融合。 58 重构网点组织架构,优化资源整合。商业银行在网点组织架构上可从总分支职能定位、分支机构经营定位及配套管理机制三个方面对管理模式进行优化调整,打造敏捷组织,使分支行网点专注于零售业务。在考核管理方面,建立以客户经理专业分工为基础,岗责与考核相契合,以清晰性为导向的考核机制,对分支行考核更加关注提升客户价值,如: 利润贡献度、交叉销售、新增资产管理规模(AUM)及客户满意度指标,提升客户价值即提升银行价值。 重构网点业务流程,体现智慧元素。智慧网点作为商业银行业务转型升级的新阵地,生态融合发展的主战场。在网点业务流程设计规划时,应充分结合银行的金融科技技术能力并且根据网点特色及定位,以“客户为中心”,在业务流程及区域布局上,处处体现“智慧”。通过智能设备结合金融服务,形成多种智慧场景,包括智慧识别、智慧预约、智慧交易、智慧营销、智慧展示、智慧评价以及智慧风控等,打造领先的智慧网点,以更专业、更方便、更趣味、更温暖的方式与顾客互动,为客户提供
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