绩效管理及绩效考核制度

1、绩效管理及绩效考核制度随着集团公司的正规化管理，确保集团公司战略落地，保证年度方针的顺利达成，提高企业的整体效益，实现员工的物质精神双丰收，为各级管理人员提供管理工具，激励全体员工发挥自主能动性和老板思维，加速公司成长与发展，特制定以下绩效管理制度。1.适用范围：集团公司全体员工。2.年度经营指标设定2.1指标权限2.1.1(总裁办)对经营指标整体设置拥有主导权。2.1.2管理中心各部门对经营指标提供数据支持与协助。2.1.3人力资源中心根据集团公司战略方向，设定下一年度考核框架与各类指标的权重。年度指标设定流程参考年度指标制定流程标准。2.2设定原则2.2.1根据集团公司战略需求，每年指标要适度增长。2.2.2设定指标的最低底线，保证员工收入在同行业中具有竞争力。3.设定流程3.1指标设定3.1.1人力资源中心结合各公司业务开展进度及结构，依据年度员工收入标准指标线与各公司负责人协商一致，对岗位进行核定并确定人员编制及人才培养计划。3.1.2人力资源中心确定各板块各职级人均绩效增长幅度(在社会薪资最低增长指导线基础上充分结合各板块各职级实际增长比例确定最终各职级增长比例)。3.2指标

2、分解3.2.1各副总裁办公室细化年度方针目标，将年度经营指标分解至季度、月度，一、二季度不低于30%，三、四季度不高于70%。季度内各月可以调节，不足部分必须分解到季度末月。3.2.2报总裁办审核通过之后，指标分解结果同时在总裁办、运营管理中心、人力资源中心备案。运营管理中心根据各公司的经营指标，对各公司运营过程进行监督提醒。人力资源中心根据各公司年度、月度的指标数据作为各公司考核的依据，对各公司经营的情况进行KPI核算。3.2.3为体现考核成绩的公平、公正性，人力资源中心引用的年度、季度、月度绩效考核指标由各事业部组织召开会议，确定各板块年度发展节奏(根据市场规律确定淡旺季)，推算出季度及月度所需达成的业绩指标，原则上季度发展节奏一经制定不得进行调整，月度指标可进行微调，上、下浮动不得超过月度平均指标的10%，其余部分全部累计入第三个月的指标中。3.2.4事业部各二级部门绩效考核核算指标为公司指标/二级部门个数，个人绩效考核指标为二级部门指标/部门业务人数(部门业务人数含主管)。4.考核4.1考核主体：人力资源中心为绩效考核管理部门，以各公司(中心)的自身定位、职责为出发点制定公司整

3、体的考核。4.2考核权限4.2.1集团人力资源中心负责制定独立的二级利润中心、独立的二级部门、一级部门及以上人员考核表，根据归属原则由人力资源中心各部分别核算，由最高负责人及当事人签字生效。4.2.2各公司(中心)其他人员考核表由人力资源各部制定并由公司(中心)最高负责人签字生效。4.2.3各公司(中心)对考核有知情权和建议权。4.2.4各公司(中心)对考核数据提供支持。4.3考核项目的设置原则4.3.1实现集团公司战略落地。4.3.2直接引导各公司月度、季度、年度经营指标达成。4.3.3体现、传承公司文化。4.3.4注重团队成长。4.4考核表设置标准4.4.1产业中心及央企板块考核指标另行制定。4.4.2集团运营管理中心催收部考核晋升标准参考催收部管理办法。4.5考核流程4.5.1人力资源中心主导，各事业部副总裁办公室、一级部门负责人、助理协同，对各个岗位进行分析，根据岗位职责进行考核项目设定。4.5.2与各公司最高负责人及本人沟通确定。4.5.3确定指标基准值，计算规则及数据提交各部门。4.5.4人力资源中心设定岗位考核项目、考核标准数据库。4.5.5各公司(中心)在考核过程中对考

4、核项目进行实时跟踪。4.5.6提供考核数据的相关部门应在财务结账日当天中午12：00前提供人力资源中心纸质版数据(需最高负责人签字确认)。4.5.7人力资源中心需在财务结账之日后3个工作日内计算各公司(中心)人员的考核得分，并最终确认。4.5.8月度绩效核算时，事业部各公司的经营数据由财务管理中心负责提供，财务管理中心在提供数据前应对各公司数据进行核实并经相关负责人签字确认，方可提供给人力资源中心引用，数据提供时间节点为每月29日18：00前，人力资源中心在3日内完成核算并将考核结果反馈到该部门助理及一级部门负责人、二级部门负责人并进行确认。核算完成后根据得分对人员晋降情况进行梳理，对考核结果进行分析，相关信息反馈至一级部门负责人及员工本人，并于次月经营分析会上对业务人员晋降情况进行呈现。4.5.9各公司如需修改考核项目，需在每月20日之前向人力资源中心申请，晚于20日的顺延到下个月。4.5.10考核项目修改需在年度总考核框架标准内进行，且只有直属负责人向人力资源部提出申请后方可修改，本人申请无效;事业部各公司运营类考核指标由副总裁办公室核定，2019年度考核标准设置根据同业务类型、同

5、岗位、同考核标准的原则进行，涉及单项调整的，则该层级岗位需要全部调整。4.6其他4.6.1截止每月25日，新员工入职不足15天的，当月无考核;如超过15天，则进行考核。考核表依据试用期考核标准执行。4.6.2如考核周期为季度、半年度的，每月考核量化的指标以季度为准，人力资源部推算每月考核指标，跟进、提醒指标完成进度。4.6.3最终考核成绩及政审成绩均四舍五入后取整。4.7考核结果运用考核结果作为晋降标准之一，影响晋降结果。具体参照各地区提名、晋降、聘任标准明细表。5.集团公司岗位晋降5.1晋降原则：本着多劳多得，及时兑现的基本原则，针对不同岗位的人员进行分层制定标准，明确各层级的晋升通道，使表现优异者及时享受高职级的工资待遇(行政职级以提名为准)。5.2晋降通道：职等晋降、职级晋降、竞聘/聘任。各公司、中心人员职等、职级提名需依据当年组织架构规划，以保员工收入为出发点，在组织架构体系内进行。5.2.1自然职等晋降5.2.1.1自然职等晋降的周期根据岗位层级划分，高层分为季度、年度，中层与基层为月度考核，三个月一周期。5.2.1.2对事业部各公司滚动周期进行明确：职等、职级晋降数据引用不

6、能重复。5.2.1.3管理中心人员和利润中心经理级及以上人员，遇该职级最高/最低职等晋降参考股份制管理办法中的晋降周期。高级主管级及以下人员遇该职级最高/最低职等继续晋降，行政职级调整需根据提名晋降文件进行。提名降级时若三个月考核期有两个月达到晋升标准，则不降级(如三个月都达到晋升标准不升级)。5.2.1.4事业部各公司营销职系人员，遇该职级最高/最低职等则按晋降标准继续晋降。5.2.1.5如晋降周期内遇人员职级晋降成功或人员晋降考核期或调岗考核期，则不参照自然职等晋降。5.2.1.6自然晋降人员按照自然晋降流程标准执行，鄂尔多斯地区贸易板块按照贸易公司业务人员晋降标准执行，其余板块自然晋降按照管理中心标准执行。5.2.1.7鄂尔多斯地区各贸易公司业务人员根据纯收自然晋降时，G20-G24间晋降，享受晋降后新职等工资及绩效待遇。G30及以上晋降，降级后享受新职等工资及绩效待遇，晋升后享受原职等工资及新职等绩效待遇。5.2.1.8惩处期人员不参与晋级。5.2.2职等提名晋降各公司、中心职等提名晋降由一级部门负责人提出，独立二级部门由二级部门负责人提出，连续前三个月考核分数高于90分可提名

7、晋升一职等，受部门总量控制，每月晋升人员名额一级部门总人数30%。(文化传媒中心不包括学习人员，人力资源中心不包括待岗人员)连续前三个月考核分数低于85分可提名降级一职等，不受部门总量控制。同一人职等提名晋升需在前次晋升成功三个月以后(职等提名晋降无政审环节，提名后可享受新职等待遇)。5.2.3职级晋降5.2.3.1职级晋降：采用提名晋降的形式，达到胜任该岗位的标准时方可提名，由人力资源中心根据标准进行核定。5.2.3.2利润中心进入提名考核期的业务人员，目标类考核成绩在3个月考核期结束后统一核算，其余指标均为季度成绩平均值，考核期是否通过参照6.1.3执行。5.2.4提名时间及审批权限5.2.4.1各公司(中心)参照各地区提名、晋降、聘任标准明细表各层级管理人员选用管理标准，于每月10日前提交晋升申请表至人力资源中心。5.2.4.2人力资源中心依据管理人员选用标准资格审核合格后，于每月25日之前拟写提名晋降报告，并与各公司(中心)最高负责人及该事业部副总裁充分沟通后由人力资源中心拟文，总裁办发文。5.2.4.3高级主管级以上人员晋降报总裁办审核，于总裁办批复后公示。5.2.4.4职级

8、晋降提名、考核标准参照各地区提名、晋降、聘任标准明细表。5.2.4.5各一级利润中心及管理中心助理及集团职能人员晋升标准参照各层级管理人员选用管理标准晋降标准执行。5.2.5人员聘任、竞聘5.2.5.1人员聘任公司新成立一级部门需设置总经理、总监岗位，原则上直接采用聘任程序，根据公司战略发展需要也可采用竞聘方式，具体方式由总裁办确定。人员聘任、考核标准参照：各地区提名、晋降、聘任标准明细表。5.2.5.2公司进行组织架构年度调整，新设立的一级部门负责人(如燃料保障中心)由公司原经营团队成员担任的享受G60级薪资。因架构调整取消该岗位设置的，按照调整后新的岗位标准享受薪资，如遇新岗位职级低于原岗位职级，则享受该岗位职级最高职等薪资。调整后的晋降参考本制度执行，调整时无考核期。5.2.6事业部独立的二级部门负责人薪资为G53(如仓储公司、货运公司负责人)。5.2.6.1人员竞聘公司发展需要成立二级公司或选拔一级公司负责人，由人力资源中心组织竞聘，竞聘人员标准不受上述晋降标准约束。如有合适人选(高级主管级及以下)，可由副总裁任命，经理级需总裁办最终审批。5.2.7专业技术职系、工勤职系人员根

9、据所在岗位性质的不同，同时参照社会同性质工作工资标准和员工自身的工作经验进行定级，晋降标准以各公司(中心)负责人提名为依据。专业技术职系、工勤职系人员可转入管理职系，由所在部门提出申请人力资源部进行核定。专业技术职系人员自然晋降参考管理中心自然晋降标准，以专业技术为出发点进行考量并参与职等晋降，行政级别以提名文件为准，由人力资源会同所在部门制定考核表，不受各层级人员选用标准约束。5.2.8助理、内勤及集团职能的规划类与事务类人员(如人力资源规划师、财务规划师、集团法务、集团文控等)晋降参考自然职等晋降，同时享受职等提名降档，不设上限，提名主管级以上职级标准参照各层级人员选用标准，不受部门人数条款限制。5.2.9所有岗位提名晋升的先决条件是：晋升周期内，十方学校每月的考试得分均不得低于85分。5.3操作岗晋降标准5.3.1操作岗员工晋降由本部门主管进行提名申请(无主管的由其部门负责人提出)。5.3.1.1操作岗员工晋降(含职等、职级)每3个月为一个周期。5.3.1.2提名职等晋升的不设考察期，提名后次月生效。5.3.1.3操作岗晋升管理岗的，晋升后从事同性质工作时，享受新岗位全额工资及绩效;晋升后从事不同性质工作时，考察期为1个月，考察期间享受新岗位全额工资，新岗位80%的绩效。5.3.2操作岗员工晋升标准5.3.2.1本岗位转正后满2个月(不含试用期)可以由本部门

《绩效管理及绩效考核制度》由会员taiy****009分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理及绩效考核制度》请在金锄头文库上搜索。