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薪酬管理如何高效

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卖家[上传人]：郭**

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1、薪酬管理如何高效薪酬激励是目前中国大多数企业中最重要也是最有效的激励手段因此薪酬管理在企业中具有非同一般的重要意义以下YJBYS小编为你整理的薪酬管理如何高效,希望对你有帮助一、薪酬管理的“理性” 薪酬管理伴随者中国企业对人力资源管理的探索与实践已经具备了较为成熟的理论体系有了初步固化的“理性”内容 1、薪酬管理的市场导向在市场经济条件下薪酬其本质是人力资源的市场价格所以任何企业的薪酬水平都不能脱离了市场而孤立存在薪酬水平高低其决定因素是市场具体企业选择领先型薪酬战略还是跟随型薪酬战略只是根据市场薪酬水平所做出的或高或低的抉择而已所以企业在进行薪酬管理的过程中外部薪酬市场调查是不可缺少的企业规模越大企业所跨的地域越广外部薪酬调查的必要性也越强 2、薪酬管理的企业支付能力约束在咨询项目过程中我们发现不论是国有企业还是民营企业少有吝啬支付员工更高薪酬的而只不过企业自身的支付能力强弱不一以致薪酬水平有高有低企业在薪酬管理过程中也的确需要从企业的实际支付能力出发选择适合于自己的薪酬战略选择超出企业支付能力的薪酬战略对企业来说是一种冒险如果严重超出则将成为企业的一项赌博是不“理性”的行为

2、 3、薪酬管理的岗位价值导向岗位价值是指各岗位所承担的责任、对企业贡献、工作难度大小是企业内部各岗位薪酬差异的评判依据一般通过系统的岗位评估来实现对其大小的界定随着中国管理咨询的发展本土的咨询顾问将海氏岗位价值评估工具引进进行了本土化改造并且根据不同企业关注价值点的不同进行个性化设计从而提升了岗位价值评估的准确性与有效性受到了企业家们、HR经理们的欢迎这使得岗位价值评估成为了企业薪酬管理的必备工具一提到薪酬管理就不得不提岗位价值评估事实也证明了岗位价值评估确实为企业的薪酬管理提供了一个有力的理论依据让本来很“感性”的薪酬一下子“理性”了很多 4、薪酬管理的业绩导向企业薪酬支付要与业绩联动已成为企业的共识这种联动从两个层面进行：一是公司薪酬总量与公司总体业绩联动即让薪酬与公司的收入、利润等关键业绩指标联动以引导员工个人关注公司业绩的达成;二是薪酬发放、调整与个人的业绩联动即个人的工资发放要由受当期业绩完成情况调节个人的工资调整由个人总体业绩水平来决定从而真正体现“干多干少不一样干好干坏不一样”有效引导员工建立一种“个人拿多少工资由自己说了算由个人的业绩说了算”的意识我们一般说“只有让

3、薪酬动起来才能更具有激励性”薪酬与业绩联动就是让薪酬动起来以充分挖掘其激励作用的最重要手段二、薪酬管理的“感性” 1、薪酬管理要达到的感性目的员工对“三个公平”的感受按照经典的薪酬管理理论员工对薪酬的满意度薪酬的激励作用主要来自于员工的三个公平感：外部公平感、内部公平感与个人公平感 (1)外部公平感薪酬的外部公平感来自于个人与市场薪酬的比较作为企业是通过外部薪酬调研选择适宜的薪酬战略与市场薪酬接轨来实现外部公平的同时企业要在支付能力允许的范围内尽可能提供有竞争力的薪酬以实现薪酬管理的良性循环企业必须支付有竞争力的薪酬才能获得优秀的人才优秀的人才才能创造更多的附加值有了更多附加值就能越有能力支付有竞争力的薪酬从而形成了薪酬管理的良性循环 (2)内部公平感薪酬的内部公平感是来自于内部员工的相互比较企业主要是通过岗位价值评估确定岗位的相对价值来实现内部公平但是岗位价值评估往往只能做到岗位价值的排序而很难评估出员工之间到底差多少合适所以薪酬相对价值是“评”出来的但其绝对数量还是“定”出来的所以在咨询项目过程中我们一般建议企业采用“密薪制”从而切断员工之间的比较没有比较则没有了产生内部不

4、公平的来源这也是几乎所有成熟外资企业的一贯做法 (3)个人公平感薪酬的个人公平感主要来自于员工与个人努力程度、业绩水平的比较如果员工努力程度增加而薪酬没有相应增加则说明薪酬不具有激励性那么员工的积极性也肯定会受影响企业一般通过设置薪酬与对个人的业绩考核挂钩来实现同时通过宽带薪酬的设置为员工提供足够的薪酬晋升空间 2、薪酬定位中要考虑的感性变量个人能力因素 “同岗同酬”曾一度被认为是合理的薪酬支付方式但随着各岗位工种技术、知识复杂程度的提高随着人们对薪酬管理认识的深入薪酬管理中能力因素越来越被重视“同岗未必同酬”正在成为薪酬管理的正统思想企业在给具体员工薪酬定位时除了要考虑市场、岗位价值因素之外还要根据任职人的学历高低、能力大小、经验多寡对任职人的薪酬进行二次归位考虑能力因素的原因首先是在同样的岗位上不同能力水平的人所创造的附加价值差异是很大的;其次薪酬管理作为企业管理中的一部分要服务于企业的整体战略安排“让一头驴子和一头骡子同时来拉磨从岗位价值以及在本岗位上创造的附加值来说他们应该有同样的薪酬但企业可能考虑将来战略发展的需要用骡子暂时来拉磨是做的一项人才储备而如果用对驴子的薪酬支付给

5、骡子可能就很难留住骡子从而导致了公司人才储备战略的落空” 3、薪酬管理中要运用的感性手段让员工对薪酬管理有一个理性的认识前面提到过我们建议企业采用“密薪制”但保密的只是工资数额本身而对薪酬制定的过程、薪酬制定的“理性”依据、薪酬的导向机制等内容需要充分与员工沟通让员工有一个全面、深刻的认识以使薪酬管理激励作用发挥的最大化我们在咨询项目过程中一般会让员工参与岗位价值评估;在薪酬体系设计出来后要对薪酬管理体系设计的思路及薪酬定位的方法进行全员宣贯通过以上手段的实施让员工参与薪酬的制定将公司的关注点、导向传递给每位员工从而让每位员工认可公司薪酬体系最大化的发挥薪酬的激励作用 4、薪酬变革中要注意的感性要素尊重历史企业引进咨询公司设计薪酬管理体系往往会以薪酬变革的形式进行而涉及到变革就容易冲击一部分人的利益尤其是公司的创业伙伴、老员工因为这部分人很多存在知识老化、岗位价值贬值的状况我们将员工薪酬与市场、岗位价值、业绩、能力等因素关联后往往出现了要降低这批人薪酬水平的客观要求但如果强行变革会让这些人产生抵触情绪从而阻碍薪酬变革的正常进行在为企业设计、导入薪酬管理体系时我们一般采取既尊重企业历史又不影响薪酬体系正常执行的办法比如在为某国有企业设计、导入薪酬体系时我们采用了“薪酬归位时保持不变执行将来薪酬普遍提升时这些员工薪酬维持不动直至其薪酬步入公司统一的薪酬体系为止”的办法有效解决了这一问题三、“理性”与“感性”的结合薪酬管理的“理性”更加强调薪酬的科学性而其“感性”则强调了薪酬的“激励性”与“可行性”薪酬管理没有了“理性”则没有了章法就会出现薪酬的随意性也就是现在中国很多企业在凭着感觉进行薪酬管理的情况;但如果完全理性没有了感性支撑则找不到了薪酬管理的目的变得为了薪酬管理而做薪酬管理所以薪酬管理的“理性”与“感性”是缺一不可、紧密相连的

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