绩效考核管理系统

1、第四章 绩效考核管理系统一、绩效考核目的：1、实现客户价值。2、达成企业战略目标、部门目标、岗位目标。3、引导员工行为，促进员工成长，实现共赢。4、改善经营环境。5、有效衡量个人贡献价值，实现合理分配、员工稳定的目的。二、绩效考核原则：1、差别性原则：企业优势资源向优秀团队倾斜，以结果区分优秀、合格、不合格表现。2、严肃客观性原则：以完全真实的实际结果衡量体现员工价值，每个数据体现都有依据与可查来源，符合规定要求，无弄虚作假与人为随意调整现象。3、平等认同的合理性原则：标准定位符合逻辑性要求，具备充分依据与可行性措施，通过努力可以实现，被考核人能平等认同。不能被平等认同的目标标准都是无效目标标准。4、一致性原则：岗位目标、任务考核指标与部门目标、企业战略目标基本一致，部门所有岗位目标任务指标合计等于或大于部门目标，各部门目标任务指标合计等于或大于企业战略目标，达到高度一致性。5、绩效考核设计原则： 5.1、围绕企业目标达成设计：企业需要什么，考核什么。 5.2、帮助员工实现自我梦想，完善自我。 5.3、帮助员工设计实现梦想的方法与步骤，精确计算所得。 5.4、公平公正衡量每位员工对企业

2、的贡献。 5.5、将企业利益与个人利益紧密挂钩：管理岗位必须与企业年度、季度战略目标挂钩，与部门任务挂钩，与部门人才培养合格率、人才流失率挂钩，与职务任免、晋升、薪酬调整挂钩，与服务年限挂钩，与退出机制挂钩。6、实施结果体现原则：绩效考核实施结果，必须确保10%员工收入明显增加（多劳多得，树榜样），10%员工收入明显减少（淘汰不合格员工），50%以上员工略有增加（激励大多数员工）。7、及时兑现原则：绩效考核必须与奖惩标准联用，依据确定的奖惩标准，及时兑现奖惩（奖惩标准必须合理，赢得认同，并且要具备较长期的稳定性，不得朝令夕改。否则，将影响整个绩效系统，甚至摧毁整个组织系统）。8、及时反馈原则：绩效指标定位与绩效结果必须与被考评人进行面谈。9、简单实效性原则：从多维性全面性角度，从根源着手梳理指标，紧扣关键性要求，指标少，易衡量、易操作，简单实用有效。三、绩效考核依据：1、绩效考核指标梳理依据：指标来源基于客户价值需求、企业战略目标、岗位分析表、现状表现差距四个维度梳理指标。2、绩效考核指标定位依据：指标标准定位支撑依据企业年度增长率、股东投资回报率、客户具体需求、现实基础、企业战略目标

3、、团队目标、岗位要求达成标准进行定位。3、绩效考核结果体现依据：3.1、内部客户评价（在流程上未配合到位的实际案例说明，由关联人评分）3.2、财务提供的关键性指标数据（财务提供数据，上级评分）3.3、计划任务达成评价（经上级审核确定的月度、季度工作任务计划，对照个人实际表现结果说明，上级评分）3.4、职责履行评分（依据个人职责表现存在问题，选择最严重的1-3个项目，定位评分标准，依据现实表现结果说明，上级评分）4、绩效奖惩标准定位依据：依据薪酬体系绩效标准、考核指标直接效益、关键性指标要求、任务达标要求等，定位上限与下限标准，高于上限，以评估价值定位奖励比例或标准额度，低于下限，定位个人绩效额度比例与降职、降薪标准。四、绩效考核管理系统建设流程与相关说明：流程：考核模版考核设计考核方案奖惩兑现绩效面谈结果审核考核实施标准定位指标面谈流程权衡关键指标部门任务实施方案目标分解部门职能组织架构战略目标 流程说明：1、绩效考核系统设计前提： 1.1、依据战略管理要求，设计定位公司战略目标。 1.2、依据公司战略目标，定位运营流程与财务核算体系，依此设计配套的组织架构、划分部门职能。 1.3、依

4、据部门职能，分解公司战略目标，定位部门目标、划分分支机构目标、岗位目标，依此定岗定编。 1.4、依据岗位目标要求，制定可行性方案、任务指标进度时限要求、措施、相关问题应对处理办法，明确定位每个时间段工作任务标准。 1.5、依据各项目标，分解部门、岗位任务指标，定位岗位事项、事项目标、达成事项目标的控制点与管控标准，完成岗位分析评估，梳理关键性考核指标与日常工作事项达标指标，构建考核指标库。 1.6、依据目标导向流程，以逻辑关系评估组织中各项指标的关联性与可能存在的漏洞问题，绘制战略目标支撑管理结构图，确保战略目标到岗位目标、岗位任务指标的一致性、可行性。2、绩效考核实施方案设计： 2.1、绩效考核分类（具体分类详见实施方案）。 2.2、确定每项考核指标的考核周期：年度、季度、月度 2.3、划分每项考核指标的考核标准：分为三档，即愿望目标、常规目标、基础目标。 2.4、定位考核权重： 2.5、定位被考核岗位考核指标的考核负责岗位、关联考核岗位、核准岗位 2.6、确定考核方式：采用整体目标达成的系数均衡法、团队组别排序的强制排序法、岗位考核的平衡计分法。 2.7、设计考核指标量化模板，定位

5、指标量化标准、评分标准、权重、考核人。所有考核指标以量化、质化体现。考核模板经试行调整后固定，依据每月需要调整指标、考核标准的量化、质化数据。 3、绩效考核实施管控： 3.1、制定目标考评责任承诺书或月度考核标准，初步设计定位考核指标标准与对应的奖惩标准。 3.2、进行绩效指标定位面谈，赢得被考核人充分理解、认同。 3.3、协同被考核人解决达成各项考核指标存在的问题。 3.4、被考核人承诺考核指标中的目标责任，签字确认。经签字确认后的指标标准，除整体目标的构成条件出现严重偏差可调整年度指标标准外，当下执行的季度、月度指标，不得调整变更。 3.5、定位考核指标在执行过程中的管控点，确定信息反馈标准要求与处理流程。 3.6、被考核人收集汇总沉淀考核指标相关数据与证明资料，在考核周期结束后，自评体现。 3.7、考核负责人、关联人评分，依据被考核人的证明资料、数据，对照现实情况，进行核实评分与说明。 3.8、绩效评估须有数据来源，有具体操作流程与时限要求。 4、绩效考核结果兑现处理： 4.1、绩效考核结果出来后，必须给被考核人确认 4.2、绩效考核审核、核算、审批必须完全按照规定流程标准执行。

6、 4.3、绩效考核结果确定后，考评负责人必须要对考核结果分析，找出被考核人的优势与存在的根源问题，与被考核人进行绩效面谈，肯定成绩，指出问题，指导如何解决问题，并提出解决问题的执行要求，让被考核人明白问题根源，并承诺改进，接收监督。 4.4、通过绩效结果分析，找出影响目标达成的因素。属于被考核人的执行因素或其职权范围内能予以解决的事项，在下阶段，将这些问题定位为被考核人的考核指标；属于外部环境因素，按照制度规定要求，着手改善环境或提出调整战略目标、部门目标的调整方案。五、战略绩效管理体系建设与战略目标管理考核 一）、企业战略根源： 1、企业愿景深化的企业远景战略规划，以及与之匹配的企业使命，分解为企业长、中、短期、年度战略目标。 2、企业战略的核心源点：实现客户价值3、企业战略的实质：解决如何赚钱的问题 4、企业战略实现的关键：组织系统建设落地 5、企业战略执行落地的核心：责任体系建设落地。 二）企业战略设计制定原则 1、价值导向原则：企业经营战略要贯彻和反映企业文化中蕴含的经营理念、企业精神、宗旨与价值观，以企业组织行为的价值体现为核心。2、流程导向原则：从远景战略规划目标到现实基础

7、条件，具有清晰明确的流程，目标分解与责任管控落实、资源条件支撑，组织系统导入运行，促使企业战略与组织系统相匹配，能达到高度的一致性。3、现实化原则：符合企业现实基础、内在条件；立足现有基础，定位适度战略目标，经目标方案分解融通，确实可行。4、前瞻性原则：预测达成企业远景战略目标的增长率标准、达成增长率的支持条件、要素，评估未来规划期内社会、经济、科技、环境、人口、市场诸多方面的重大变化的影响，制定应对方案与策略，符合发展规律要求。5、个性化原则：立足企业内外的经营环境，定位企业特色，形成自身独特模式。6、组织参与原则：战略规划的制定，先初步设计远景战略目标、阶段性战略目标，交由组织系统分解，分部门研讨，引导全员参与，达到明确、融通、愿景目标导向的目的，树立共同愿景。7、合理分配原则： 明确价值链内外利益共同体的利益目标，短期利益与长远利益结合、个体利益、局部利益与整体利益兼顾，分配机制清晰明确，让各方利益体能明确清晰的计算其贡献价值与回报。 8、稳定性原则：企业战略目标定位需经全方位论证，确保稳定性、持久性、严肃性，非不可抗事件，已确定的战略基本不会出现频繁修改与调整的现象，也不因人事

8、变动而否定。三）企业年度战略目标定位依据： 1、依据企业现实运营基础与存在根本性问题进行定位 2、依据企业三年内的平均增长率定位 3、依据企业三年内的投资回报率定位 4、依据企业量本利平衡点定位 5、依据企业远景战略规划目标定位 6、依据企业过往三年中企业战略与企业组织匹配情况定位 7、依据行业发展规律与外部环境变化规律定位 8、依据客户价值需求与未来需求定位 四）企业战略方案设计： 1、企业战略目标分类： 1.1、按战略阶段区分：远景战略目标、中期战略目标、近期战略目标、年度战略目标 1.2、按执行结果区分：基础战略目标、常规战略目标、愿景战略目标 1.3、按战略目标内容定位区分： 、财务指标：利润额度、利润率、总产量、销售额、年度增长率、投资回报率、成本控制率、超出量本利平衡点的利润超标率 、品牌指标：市场占有率、业内品牌知名度、客户满意度、管理指标：战略目标达成率、战略任务指标达成率、管理成熟度（战略高、财务清、行政快、产品精、营销强） 2、战略目标定位： 2.1、远景、中期、近期战略目标： 、按照前面所述的战略依据要求，初步定位公司的近期、中期、远景战略目标，依据阶段目标分解战

9、略目标达成的任务指标，组织各部门参与制定、论证战略目标可行性，依据论证结果调整定位。切忌企业高层单方面定位企业战略目标（缺乏组织认同的战略是无效失败的战略） 、以上阶段性战略目标，只定位愿景战略目标，基础目标、常规目标依据阶段达成目标的基础，到实施时方可是设立定位。 、愿景目标以销售额或利润额或总产量体现，匹配研发、销售、管理指标。具体标准由公司组织落实定位，另以独立的战略规划方案体现。 2.2、年度战略目标： 、按照前面所述的战略依据要求，初步设定公司年度战略目标，分解支撑目标达成的各项匹配任务指标，组织各部门负责人参与制定、论证战略目标与各项任务指标的可行性，完成初步调整后，由各部门负责人组织部门人员参与制定、论证部门任务指标的可行性，制定相关职能部门汇总后，再次调整定位年度战略目标标准与匹配的任务指标标准。 、年度战略目标标准与匹配的任务指标标准，分别设立基础目标、常规目标、愿景目标。 .1、基础目标依据三年的平均数据进行定位。 .2、常规目标依据三年的平均数据+三年的平均增长率+年度增加的投资回报率进行定位。 .3、愿景目标为经各部门讨论确定的年度目标与相关任务指标标准。 、年度战略目标标准，具体在独立的年度战略规划方案内体现，另订。 3、年度战略目标管理实施检验标准（具体数据依据目标东伟标准讨论确定） 3.1、愿景目标达成80%以上 3.2、各项匹配的年度愿景任务指标达成90%以上 3.3、年度任务指标达成最低短板标准：不得低于愿景目标的70% 3.4、各关键岗位确定的年度愿景目标与任务指标，达成

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