62 决策的概念与决策过程

1、g决策的概念和作用（一）决策的概念 随着管理科学的发展，人们对现代决策的认识越来越趋于一致。所谓决策，就是 为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判 断过程。这一定义表明：1、决策要有明确的目的 决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标，没有问题就无需决策， 没有目标就无从决策。因此，决策所要解决的问题必须是十分明确的，要达到的目 标必须有一定的标准可资衡量比较。2、决策要有着若干可行的备选方案 如果只有一个方案，就无法比较其优劣，更没有可选择的余地，因此，“多方案 抉择”是科学决策的重要原则。决策时不仅要有若干个方案相互比较，而且决策所 依据的各方案必须是可行的。3、决策要进行方案的分析评价 每个可行方案都有其可取之处，也存在一定的弊端，因此，必须对每个方案进 行综合分析与评价，确定各方案对目标的贡献程度和所带来的潜在问题，比较各方 案的优劣。4、决策的结果是选择一个满意方案 决策理论认为，最优方案往往要求从诸多方面满足各种苛刻的条件，只要其中 有一个条件稍有差异，最优目标便难以实现。所以，决策的结果应该是从诸多方案 中选择一个合理的满意方案

2、。5、决策是一个分析判断过程 决策有一定的程序和规则，同时它也受价值观念和决策者经验的影响。因此， 管理者要做出科学的决策，就必须不断提高自身素质，以提高自己的决策能力。（二）决策的作用 决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者水平高低的重要标志之一，它 在管理活动中具有十分重要的地位和作用。1、决策是管理的核心一切管理工作都是围绕管理目标进行的，而目标的选取要靠决策。没有决策， 就没有目标，管理活动就没有目的性错误，管理就会受挫。所以，决策是管理的核 心。2、决策贯穿于管理的全过程 首先，计划工作的每一个环节都涉及决策，如目标的确立、预测方法和分析方 法的选取、行动方案的选择等都离不开决策；其次，组织、领导、控制等管理职能 的发挥也离不开决策，如组织结构形式、领导方式的选取以及如何控制等，都需要 通过决策来解决。所以，决策渗透于管理的每个职能之中，见表61，正如西蒙所 言：管理就是决策。理职能决策计划组织的长远目标是什么？什么战略能够最好地实现这些目标？组 织的短期目标应该是什么？每个目标的困难程度有多大？组织直接向管理者报告的下属是多少人？组织中的集中程度应多大？ 职务如何设计

3、？组织何时应实施改组？领导管理者应当如何对待缺之积极性的雇员？在特定的环境中，哪种领 导方式是有效的？一个具体的变化将如何影响工人们的生产力？何时 是激发冲突的最恰当的时机？控制组织中的哪些活动需要控制？如何控制这些活动？绩效偏差达到什么程度才算严重？组织应建立哪种类型的管理信息系统？表 61 决策与管理职能3、决策正确与否关系着组织的存亡决策的正确性、合理性对组织的生存和发展是至关重要的。决策规定了组织在 未来一定时期内的活动方向和方式，是任何行动发生之前必不可少的一步，它提供 了组织中各种资源配置的依据，因而在组织活动尚未开始之前决策就已经在一定程 度上决定了组织的活动效率，组织行动的成败得失与决策是否正确密切相关。一）按决策的作用范围分类匸ZI1、战略决策 战略决策是为了组织全局长期的发展所进行的大政方针的决策。它主要是为了 适应外部环境的变化所采取的对策，其特点一般表现为：关系组织全局的重大问题； 实施时间较长，对组织起着比较长远的指导作用；风险性较大，多由组织最高层管 理者负责制定。2、管理决策 管理决策又叫战术决策或策略决策，是为了实现战略目标而做出的带有局部性 的具体决策

4、，它直接关系着为实现战略决策所需要的资源的合理组织和利用。3、业务决策 业务决策又叫日常管理决策，是组织为了解决日常工作和业务活动中的问题而 做的决策。它是针对短期目标，考虑当前条件而做出的决定，大部分属于影响范围 较小的常规性、技术性的决策，直接关系到组织的生产经营效率和工作效率的提高， 所以，它往往是和作业控制结合起来进行的。（二）按决策时间长短分类1、中长期决策 中长期决策是指在较长时间内，一般是三五年或更长时间才能实现的决策。它 多属于战略决策，需要一定数量的投资，具有实现时间长和风险较大的特点。2、短期决策 短期决策是指在短时间内，一般是一年以内实现的决策。它多属于战术决策或 业务决策，具有不需要投资和时间短的特点。（三）按决策者的层次分类 按决策者的层次分类情况如图6-2 所示。图6-2决策者的层次分类1、高层决策 高层决策是指由组织最高层管理者所作的决策，它要解决的是组织全局性的、 与外界环境相关的重大问题，大部分属于战略决策、战术决策，极少数属于日常业 务决策。2、中层决策 中层决策是指由组织内中层管理人员所进行的决策，它所涉及的问题多属于安 排组织一定时期的生产经营任

5、务，或者是为了解决一些重要问题而采取必要措施的 决策，一般属于战术决策，一部分属于业务决策，个别情况下也参与战略决策的制 定。3、基层决策基层决策是指组织内基层管理人员所进行的决策。它要解决的是作业任务中的问题，主要包括两方面的内容：一是经常性的作业安排，二是生产经营活动中偶然要解决的问题。这类决策问题技术性强，要求及时解决，不能拖延时间。1、程序化决策(programmed decision )程序化决策又叫规范性决策或重复性决策，是指对常规的、经常重复发生的问 题的决策。由于这类决策问题是重复出现的，涉及一些例行活动，因而可以规定出 一定的程序，建立决策模式，按规定的程序、方法和标准进行处理，甚至可以由电 子计算机处理。一般在基层工作中最为常见。2、非程序化决策( nonprogrammed decisions)非程序化决策又叫一次性决策，是指对不经常重复发生的业务工作和管理工作 所做的决策。这种决策多为偶然发生或首次出现而又非常重要的问题，缺乏准确可 靠的统计数据和资料，没有先例，无章可循，很大程度上依赖于决策者的知识、经 验、洞察力和逻辑思维。一般说来，高层管理者所做的决策多属

6、于非程序化决策。(五)按决策问题所处的条件分类1、确定型决策确定型决策是指各方案实施后只有一种自然状态的决策。在这类决策中，各种 可供选择的方案的条件都是已知的和确定的，而且各种方案未来的预期结果也是非常明确的，只要比较各个不同方案的结果，就可以选择出满意的方案。2、风险型决策风险型决策的各种备选方案都存在着两种以上的自然状态，不能肯定哪种自然 状态会发生，但可以测定各种自然状态发生的概率。对于这种决策，决策者无法准 确判断未来的情况，无论选择哪个方案都有一定的风险。3、不确定型决策不确定型决策是指各种各选方案都存在两种以上可能出现的自然状态，而且不 能确定每种自然状态出现的概率的决策。在这种决策中，存在着许多不可控的因素， 决策者不能确定每个方案的执行后果，主要凭个人的经验估计进行决策。决策过程决策是一个系统的动态过程，西蒙将决策过程分为情报活动、设计活动、抉择活 动和审查活动四个主要阶段。斯蒂芬P罗宾斯认为决策制定过程(decision - making process )包括八个步骤，从发现问题开始，到选择能解决问题的方案，最后结束于评 价决策效果。这一过程如图63 所示。图6(

7、一)发现问题，分析原因*1分析识别!确定1选择*1分配拟定*-1实施理性的决策过程开始于问题的分析判断，因为决策的目的是为了解决一定的问题，没有问题，就不需要决策，问题不清，也无法做出正确的决策。具体来说，问题就是 现实与期望之间存在的差异。管理者一旦确定了需要注意的问题，就必须确定解决问 题中起重要作用的决策标准，即什么因素与决策有关。一般来说，如果产生了问题，往往会出现以下四种情况：1、组织运行与计划目标发生了偏差即组织的实际运行状况与原有目标之间出现了差异，这意味着肯定存在需要决 策的问题，或者是需要修正计划，或者是需要加强控制，所以，将实际进程与计划 指标进行对照检查，是发现问题的常用办法。2、组织环境的变化一个在正常环境条件下常规运行的组织，在环境发生显著变化时，往往会出现 很多新问题。因此，必须对环境的变化进行分析，这样不仅有利于及时发现组织存 在的关键问题，而且可以直接发现一些诸如竞争对手的新举措、市场价格的波动等 需要进行决策的具体问题。3、组织内部的变化如果一项组织活动突然出现异常变化，如产品的不合格率突然上升，或员工的 情绪发生变化，消极怠工等，这就意味着某个地方出

8、现了问题，必须对异常现象进 行深人研究和分析，找出症结所在，并以此作为决策的出发点。4、组织管理工作受到了批评批评意见可以来自组织内部，也可以来自组织外部。如果员工或顾客对组织及 其管理工作提出了批评意见或表露出不满情绪，就说明组织的活动出现了一些有争 议的问题，这些问题很可能是需要决策人员解决的。所以，广开言路，多方听取不 同的批评意见，并进行客观分析，也是组织识别问题的重要途径。（二）拟定备选方案这一过程就是要列出能成功地解决问题的可行方案。方案的产生过程是在环境研 究、发现差异的基础上，根据组织任务和消除差异的目标，从提出改变设想开始的， 然后对提出的各种改进设想进行集中、整理、归类，形成多种不同的初步方案，继而 再对这些初步方案进行筛选、补充和修改，最后对剩下的方案进一步完善，并预计执 行结果，由此便形成了一系列不同的可行方案。这一过程如图64 所示。图 64 决策方案的产生过程这是发挥人们创造性的过程，要充分调动广大员工的积极性，从各方面探索解决 问题的途径，尽量做到方案各异，并注意以下几个问题。1、至少列出两个可行方案一般说来，要尽可能多地列出一切可能的方案，只有这样，才能

9、保证选出其中最佳的方案。由于所拟定的各个方案都是为了实现同一目的、解决同一问题的，在它们之间必然存在着一定程度的互补性，存在着有利于或不利于问题解决的因素， 因此，在实践中，往往要对众多方案进行取长补短的重新组合，形成两个以上的备 选方案，而不一定保持原来的方案。2、明确列出各方案的影响因素决策的过程，就是不断去寻找与方案相关的影响因素的过程，这样能把握事物 的本质，而且，影响因素越明确，就越便于分析比较。3、方案要有创造性在制定方案时，应鼓励创新，尽可能设想出一些新颖的决策方案。但提出有创 见的方案往往是不容易的，这需要决策者具有广博的知识、敏锐的洞察力和敢于创 新的精神，能够对问题进行全方位的思考，并掌握一定的现代决策方法和技术。（三）评价和选择方案方案一旦确定后，决策者必须批判性地分析每一个方案，既要测算其预期效果， 衡量其解决问题的程度，又要审视其可能产生的不良后果和潜在问题，研究各方案实 施后会出现什么差错，否则决策是不全面的。各种方案的不良后果和潜在问题是不一 样的，因此，要加以评估，并且根据评估的结果及方案的预期效果，全面考虑，综合 评价。1、考虑环境的变化，预测每个方案的效果因为决策备选方案是面向未来的，它的效果要经过一定时期才能显现，通过预 测才能了解方案的效果。而要预测方案的效果，就要预测客观环境可能的变化，认 真考虑对决策影响较大、决定组织命运的客观因素，使组织决策者在选择方案时做 到心中有数。2、确定决策方案的评价标准因为没有标准就没有判断好坏的尺度，要选择满意的方案，必须要有科学的评 价标准。一般，把目标或目标具体化之后的指标作为评价标准。在选择方案时，主 要看备选方案的作用、效果和得到的利益是否接近标准。3、选择满意方案这是决策者对方案进行“拍板定案”的工作，其具体方式可根据事物重要性的 不同而有所区别。对于重大问题的

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