制造业ERP系统的五大模块

1、制造业ERP系统的五大模块ERP模块一：高层管理决策支持系统ERP系统的功能之一是如何把高层管理的决策传递到整个企业中去。同时ERP系统也应帮助企业高层管理就解决实际问题提供更好的解决办法，并就他们所作的经营决策所产生的效应做出更好的预测。在这一方面，ERP的主要功能包括以下几方面：(1) 企业战略规划。企业战略规划是任何企业长期成功运作的基础，同时也是指导企业日常运作的根据。高层管理决策支持系统可帮助高层管理制定企业战略规划；在营销方面，高层管理决策支持系统可帮助高层管理人员开展客户需求研究和市场研究；销售和运作方面，该系统可帮助高层管理调整有关实际销售、市场预测、生产能力和物料方面的决策，并迅速把这些决策传达到整个企业中去；在财务方面，该系统可帮助高层管理就销售和运作计划与财务计划和市场预测之间的关系进行协调。(2) 决策支持。高层管理决策支持系统可为高层管理提供战略战术决策用的工具。其中一个主要工具是仿真决策系统。这一系统主要用于预测管理决策对企业经营的效应。另一系统为预警系统，主要用于随时跟踪企业经营中一些重要指标观察其是否超出警戒线。(3) 企业经营状况检测。高层管理决策支持

2、系统可用于支持企业经营水准连续性的改善。以往用于企业运行状况检验的系统往往不具备此项功能。(4) 供应链管理整合。高层管理决策支持系统与供应链管理系统联机，参与供应链管理。ERP模块二：客户系统企业系统与客户系统联机具有重要意义。客户关系管理要求把所有与客户有关的企业功能联系起来。与客户系统联机的ERP子系统包括：(1) 销售及预测系统。这一系统支持各种形式的销售活动与ERP系统其他部分联接，提供定量与定性两种预测。(2) 定单产生及处理系统。这一系统以各种形式产生定单并处理各种形式的定单。(3) 报价和按时交货系统。这一系统用于报价和提供交货日期。一般情况下客户系统与供货商系统联机，后者的系统可直接报价和给出交货期。在较新的ERP系统中，一旦交货期给出，发货系统同时启动，给出最优运输方案。(4) 需求管理系统。鉴于需求不一定任何时候都能满足，该系统用于对需求进行分析管理。(5) 发货系统。合理的运输链可提高服务质量，同时降低成本如减少库存，物料和运输方面的消耗。这一系统内还包括仓储系统。(6) 现场服务系统。这一系统与许多其他系统联接，如客户系统、质量管理系统、物料计划系统、库存管理

3、系统以及会计系统。ERP模块三：工程研发系统传统的MRPII系统与工程设计系统接口以交换物料清单和生产工作程序有关数据。但此种接口不够成熟，所以关键信息无法反馈回工程设计系统。一般一项产品的大约90%的成本是在设计阶段决定的，同时产品的特性和质量也是在这一阶段决定的。一般认为工程研发系统和ERP的其他子系统联机很重要。这一系统支持以下功能：(1)设计过程。这一系统支持并行工程以及产品设计的七个阶段，即产品初始概念、设计优化、市场潜力分析、样品生产、产品市场投放、后续以及工程设计改进。(2) 产品的淘汰。(3) 产品数据管理(PDM)。在产品工程方面，产品数据管理系统与ERP系统可能会有重叠。这两个系统与ERP其他子系统发生下述联系：与客户系统联接：这包括从客户那里直接取得有关需求的信息；与供货商系统联接：允许供货商参与产品设计，便于向供货商提供有关部件，并有利于为客户提供最佳产品；与企业各部门联接：工程研发部门对企业各部门来说可以起到各种服务作用；项目管理：工程研发部门与企业内部正在运作的项目自然有密切关系。工程研发部门与项目管理相联接有实际意义。ERP模块四：制造系统制造系统整合主要

4、包括材料计划、制造功能以及供应网络的集成。虽然这一系统是MRPII系统和ERP系统传统的重心所在，但这一系统内部的全面整合近几年才刚刚开始。这一系统主要包括：(1) 物料与需求计划。其中涉及主生产计划(MPS),粗生产能力计划(Rough-CutPlanning)，物料需求计划(MRP),能力需求计划(CRP)和库存系统。(2) 制造执行系统(MES)。这一系统包括：与MRP,CRP，成本会计系统，库存系统和产品数据管理系统形成界面的计划系统；工序管理和生产过程控制系统；工作站管理；库存管理；物料管理；数据收集；例外情况管理。在ERP系统中采用MES系统，所有设备有可能共享数据。通过信息收集，管理和控制，制造过程可望得到改善，从而促进制造过程的可靠性和产品的高质量。(3) 准时作业系统(JIT)。ERP系统可同时支持JIT和看板运作，显示实际生产和质量数据。(4) 高级规划系统(APS)。目前APS系统正在取代以往的MPS/MRP/CRP/PAC系统。APS系统可与预测、客户定单、采购、成本、运输和车间系统联机。一种更先进的APS系统叫做“供应链执行系统”，该系统可把制造商的系统与供货

5、商和客户的系统相联接。(5) 与供货商系统的联接。该系统的功能包括：使采购与企业内部的其他功能相联接；与处于不同环境的供货商以不同形式相联接。(6) 质量管理系统。这一系统与现场维修服务系统和工程系统相联接。ERP模块五：辅助系统辅助系统与制造本身直接关系不大，但为企业运作所必需，其中包括会计和成本核算系统：这一系统是最早纳入MRP系统并在20世纪70年代成为MRPII的一部分。这一系统中包括应付、应收总账、工资、固定资产和成本核算等子系统；人力资源系统；环境，卫生和安全系统。资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。在我国物流服务市场基本上还处于分散、割裂、封闭和无序竞争状态的情况下，对那些已经或将要把未来发展战略目标定位于物流解决方案供应商的传统仓储和运输等企业来说，还有什么是比资源整合更重要的事情呢?一、什么是资源整合1在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客

6、户服务的系统，取得1+1大于2的效果。2在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。UPS最近对供应链管理服务资源的整合就很能说明问题。UPS于2002年1月将原有为客户提供供应链管理服务的物流集团公司、货运服务公司(包括飞驰货代)、金融公司、咨询公司和邮件管理公司等整合，新设供应链管理解决方案事业部(UPSSupplyChainSolutions)。目的是整合UPS所有与供应链管理有关的服务资源，使客户能够很方便地获得专业知识支持，即为客户提供“一站式”的供应链管理服务。该事业部拥有一个由工程师、物流管理专家、技术集成专家、多式联运专家和投资分析家等组成的团队，为客户的全球供应链管理设计方案，然后交由各专业公司组织实施。该事业部的市场定位是全球化运作的大公司。主要是为高技术，通讯、健康产品、汽车、零售和消费品领域的客户服务。2001年，参与整合的物流集团公司、货运服务公司、投资公司和邮件

7、管理公司的营业收入总和就达24亿美元。UPS之所以重新整合供应链管理服务资源，是因为UPS在2002年初已经确定要转向“一个完全的供应链管理服务公司”。由此可见，目前在物流服务市场上受到普遍推崇的所谓向客户提供“一站式”服务的经营模式，实际上既是物流企业优化资源配置所追求的目标，也是物流企业优化资源配置的过程oUPS自1995年进入物流服务领域到设立供应链管理解决方案事业部用了7年的时间。企业的资源整合是一个以客户需求为导向的不断演进的过程。二、物流的要害就是资源整合(一) 管理是物流的永恒主题。虽然物流的定义随着企业生产管理和营销组织方式的变化在不断丰富和扩展，但是，管理作为物流系统的运行过程和最终输出却始终没有变。物流始终是一个“计划、执行和控制的过程”。这是由物流管理运作的特点所决定的。1物流管理是跨边界的活动。在企业内部，销售部门与财务部门在存货水平控制方面的部门目标就是有冲突的，市场营销部门在仓库选址和存货配置方面的要求和企业储运部门的管理目标也会有；中突。如果不能借助于企业组织制度的安排来统筹切、调，则在各部门追求各自的部门目标的同时，很有可能使得企业整体的利益受到损害。这

8、就是为什么在上世纪80年代以后，发达国家的企业纷纷设立综合的物流管理部门的主要原因。在企业外部，供应商的供货方式或物流企业的服务必须与制造商的生产组织方式相切、调。如与Just-In-Time方式、供应商管理存货(Vandor-managedinventory)方式、供应链管理(SupplyChainManagement)方式和精益制造(Lean-Manufactur方式等相协调。如果客户企业产品的营销模式由分销改为直销，则物流企业的职能就可能要包括提供更快捷的多批次、小批量的发货组织，更多的售前装配(或配货装箱)和售后安装(或维修和技术咨询)等支持，更多的物流单证的管理，以及反向物流管理等增值服务。如果客户企业同时使用多家第三方物流企业(3PL)的服务，则3PL之间的协调运作就显得尤为重要。当客户的市场边界已经扩大到全球范围的时候，物流企业的管理服务就必须国际化。2物流管理是要降低物流总成本。如运输成本与存货成本的权衡；采购批量与存货成本的权衡；减少承运人的数量与分散货运风险的权衡；实行集中存货管理与货运成本和脱销成本的权衡；增值服务成本与客户服务水平的权衡；物流自营与物流外包以及保

9、持企业对物流运作控制权的权衡；信息共享与保持企业核心竞争力的权衡等。在客户服务水平确定以后，物流企业的管理运作就会围绕如何降低客户的物流总成本这个中心来展开。常有在某个物流服务环节上运作的诸如从事单纯运输、仓储和货代的物流企业抱怨经营利润率太低。除了市场竞争激烈的原因外，是否考虑过自己在降低客户物流总成本中的作用呢?物流管理是总体的策划和协调，而不是局部的操作。（二）物流管理是优化资源配置的过程。纵观物流管理的运作过程，从产品的包装，到托盘的堆载，到装箱的技巧；从单点仓库的选址和库内空间的分配，到仓库网络的设计和存货的分布；从运输工具的配载，到承运人的管理，到多式联运的组织，到货运路线的安排；从物流技术装备的应用，到物流IT系统的上线；从具体物流运作环节的安排，到总体物流管理解决方案的设计，无不包含以成本效益为中心的技术经济分析。实际上，对一系列不同性质的物流运作成本进行技术经济分析，并寻求总成本最小的物流解决方案，已经构成了物流企业日常管理活动的重要内容服务报价。报价源于物流管理解决方案。在客户的眼里，能否尽快报价，“一口价”是反映物流企业资源整合能力的最直接的指标。要谋求客户物流总成本的最低，就必须对跨边界的物流运作进行统筹的安排。不同的客户服务需求会提出不同的资源整合的要求。如货物的紧急发运就可能要求选择空运服务资源。客户的全球营销就可能要求选择在他国整合仓库网络资源。客户的物流系统改造可能要求选择咨询服务资源。客户要求物流过程的可见性必然提出选择IT系统资源的要求，等等。所以，物流管理过程实际上就是优化资源配置的过程。显然，物流管理的范畴越宽，覆盖的环节越多，实行统一管理和统筹切、调的可能性就越大，进而降低物流总成本的运作空间就越大。但同时也对物流企业具备的知识和技能提出了更高的要求。所以，在企业内部要设立统筹的物流管理部门，在企业外部要使用具有物流管理咨询能力的3PL,甚至是专业的物流管理咨询公司和IT系统开发商的参与。（三）物流企业未来的发展方向一一供应链管理服务。可以预见,随着经济全球化,产业链的延伸,信息技术的日

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