新加坡银行零售服务的启示

1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页 共1页新加坡银行零售服务的四大启示作者：佚名 文章来源：中国零售银行网 更新时间：2007-12-1 13:29:56 与我们相比，新加坡的银行优势在于它的品牌和专业化的服务系统和流程，以差别服务为特色，以先进的计算机设备和软件为依托，有先进的业务操作平台和电子网络系统，还有多元化的金融组合产品，更有一批专业的营销服务管理队伍，由专家型人才根据客户需求，对个人金融产品进行有针对性的业务组合和创新。透过新加坡银行零售客户市场细分和服务，我们得到以下启示。 一是准确定位目标客户，实行差别服务。商业银行的零售业务主要分为两大类：一类是基本银行服务，一类是增值银行服务。基本银行服务属于劳务型的服务，侧重于硬件，客户对这类服务的需求，主要是方便、快捷和成本低廉；而增值服务则属于智力型服务，侧重于软件，客户对这类服务的核心需求是对银行服务专业性、可靠性的绝对信任。发现你的客户，选准你的客户，留住你的客户，对中小银行个人业务市场至关重要。我行零售业务的目标客户应定位中高收入阶层客户，主要包括公司高管、工薪白领以及中小企业主，区

2、别不同个人客户，实行差别服务。如对目标客户群体提供“量体裁衣”式的全程金融服务；对大众客户群体，则提供相对标准化的金融产品的“一站式”金融服务；对低收入客户群体，则通过完善科技手段，推行自助银行和电话银行服务。 二是改进营销方式，转变服务理念。在新加坡，银行大都使用先进的网络技术，凭借优秀的客户经理队伍、无形的营销渠道（网上银行、电话银行等）和有形的营销渠道（网点、自助银行），组成“交互式”的营销渠道延伸到最终客户。而我行在营销渠道上，零售业务的主营销渠道是营业网点，主要依靠有形的网点扩张来达到扩大市场份额，这样的分销体系，既受地域限制又受时间限制，客户无法得到及时、方便和安全的服务。因而，我们的组合营销理念应由“4P”向“4R”转变，即产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion)转向“4R”营销,即建立客户联系 (Relation)、提高市场响应速度(Response)、转向关系营销(Relationship)和营销回报(Return)。“4R”营销理论最大特点是以竞争为导向,着眼于银行与顾客互动和双赢。当前重要的是推动客户关系管理系统建

3、设，强化联动营销，同时发挥客户经理的作用，加强对VIP客户的关系营销，提高客户的满意度和依存度。 三是运用高新技术，加快网络化进程。从新加坡银行零售客户服务设施看，银行已经大大改变了以往以机构网点为中心的个人服务形态，电话银行、网上银行、自助银行大有取代传统银行分支机构之势。从银行零售业务发展趋势看，零售银行已进入“客户体验”阶段，我行应基于“客户体验”基础平台，借助网络、IT和通讯等现代服务手段，完成全方位的“产品设计”和渠道销售，通过提高网点设计及销售渠道的人性化程度，利用网络技术，强化网上银行、电话银行、自助银行和 POS系统和客户经理“交互式”的营销渠道，实现客户与银行实时互动式无缝对接，以最直观的方式传播“营销文化”，提高销售业绩和盈利水平。 四是完善组织体系，培养专业服务队伍。要建立以市场为导向，以客户为中心的扁平化的零售业务营销组织架构，缩短决策半径，提高对市场的敏感度和反应速度。决策管理人员要负责研究市场需求、开发新型产品、实施管理控制；市场营销人员负责宣传策划、推销产品、拓展市场；一线操作人员负责客户的接待、产品的前台推广和规范的业务操作；要建立同业难以复制的贵宾服务

4、平台，方便安全的业务流程；构建以销售经理、理财经理、风险经理和服务经理为一体的棱形团队，满足客户从高到低、从产品推介到理财规划、甚至资产管理等个性化需求。 个人客户经理和前台柜员在推介金融产品的同时，也是在销售银行形象和文化, 一线员工为客户提供卓越的服务之后，银行品牌就会深入客户心中。情感营销、口碑营销，是最稳定也是最难以复制的市场行为。如果一线员工素质低、服务差，降低了客户对银行的信任程度，好的客户也会流失。要根据市场人力资源薪资状况，合理调整一线员工的待遇标准，优化员工知识结构，打造服务品牌，真正成为公众信赖的银行。高端客户首选仍是通过银行网点获取人性化的服务：特别金融咨询和理财服务目前全球银行业的主要趋势是，零售银行业务在当今国际领先银行业务发展中所占的比例日渐增大。在英国银行家杂志每年公布的全球1000家大银行中保持强劲优势的各家银行集团大多主要依托零售银行业务提升公司收入和利润。花旗集团（Citigroup）、美国银行（BankOfAmerica）、富国银行（WellsFargo）、汇丰银行（HSBC）、渣打银行（StandardChartered）等大型银行集团的零售业务

5、收入对总收入的贡献率都在60以上。相比而言，中国的零售银行业务的发展仍显落后，2004年中国零售银行贷款占银行业全部贷款的比例仅为11.2。当电子商务大行其道的时候，人们预计电子银行渠道会逐渐取代银行网点成为客户的首选。但是，世界发达国家的经验显示，尽管自助式服务和备用渠道增加了客户全天候、多渠道访问银行账户的便利性，客户们还是偏好通过银行网点获取人性化的服务。在针对美国银行客户渠道使用情况的市场调查中，高达86的顾客选择网点渠道，而选择网上银行渠道的顾客只有36。此外，对于高价值、复杂的金融产品和服务需求，客户更加偏好网点渠道，也就是说越是优质客户越希望得到面对面的服务，其偏重网点的比例越高。除了客户对于网点渠道的偏好，银行也高度依赖网点来吸引顾客，提高“钱包”占有率和销售收入。客户基本上依赖银行网点网络的便利性选择银行：49的客户在选择银行时将方便的地理位置放在第一位。另外，网点是银行销售成功率最高的渠道。在美国的一份在线调查中，72的受访者表示已经通过网点渠道购买了产品，而人工电话服务、网上银行和语音电话服务的使用比例分别是63，53和42。此外，78的受访者表示未来将通过网点购

6、买产品。把发展中国零售业务作为战略目标的外资银行，均将目标瞄准经济发达地区的高端客户，在接近高端客户的地域（如市中心高级写字楼）开设网点，以理财中心为主要形式，将业务重点放在投资产品、信用卡和按揭贷款的销售上，并通过良好的网点环境与客户服务吸引高端客户，使国内银行面临高端客户流失的威胁。据普华永道2005年的一项调查，11家外资银行估计，至2008年，其零售业务的客户数量将翻10番。相比外资银行，中资银行只是在网点数量上具有绝对优势，根据瑞银证券亚洲银行研究联席主管黄淑玲最新发表的报告，入世五年，外资银行只在中国开设了511家分支机构，而内地的各级银行，共有77500家分支机构，是外资行网点的152倍。然而在单个网点的比拼上，中资银行却不占上风，尤其是不断提高的客户期望和实际体验之间的不一致造成了中资银行的客户忠诚度降低。相比而言，国外银行在网点上的投资不断增加，并通过网点战略、布局和运营三方面的转型，实现了加强零售业务拓展、提高客户满意度、提高运营效率、降低成本的战略目标。这种网点战略使得外资银行在抢夺高端客户上并未因网点数量稀少而落后。客户为什么还不满意？客户期望和实际体验的不一致

7、导致高端客户对中资银行网点失望。近年来，中国银行为实现零售业务跨跃式、倍增发展的目标，加快了重点城市网点改造升级的工作，改善服务的空间环境，优化营销布局设置，按照专业化分工的要求，积极探索和尝试柜面业务的分工重组，实现高柜与低柜业务分离，提升网点面向中、高层客户提供服务、销售零售产品的能力。比如2006年，中国建设银行全面启动营业网点视觉形象建设工程，希望藉此强化品牌建设，全面贯彻“以客户为中心”的经营理念。银行业竞争的加剧促使商业银行有效地利用网点资源来增加收入，降低成本，提高竞争力。同时，日益提高的客户需求和国内客户对网点满意度的不足也要求网点进行转变。一方面，客户对于银行网点的要求不断提高，这包括日益复杂的产品需求、客户对优质服务的青睐以及获取服务的便利性要求；另一方面是失望的客户体验银行产品整齐划一，缺乏区分度；工作人员的专业技能无法满足高端客户对增值服务的要求，网点提供的常规银行服务不能令低端客户满意；服务不够便利，客户在需要的时间和地点得不到服务。客户期望和实际体验的不一致将导致客户忠诚度的降低和客户的流失，给银行带来巨大的潜在损失。国内客户对银行网点的不满意程度高于网上银

8、行、电话银行等其他银行渠道，满足客户期望是国内银行的一项巨大挑战。IBM一项针对国内个人银行客户的调查显示，客户希望银行能够在以下几方面对网点进行改造，从而提高客户满意度：提高业务处理速度，减少等待时间；简化业务处理环节，以客户为中心；在业务处理前对客户进行有效引导和辅导；提供专业、准确的金融结算服务和业务咨询服务；银行网点内部功能布局合理、人性化和舒适。另外一项针对国内个人银行VIP客户的调查显示，除了期望银行网点加快业务处理速度和简化业务处理环节以外，高端客户们还希望银行能够提供专门的区域服务于重要客户，以便保持私密性，并在网点内配备合格的金融顾问。什么导致这么大的差距？把主要精力放在了毫无价值的业务上却忽略了高端服务，是中资银行网点运营上最大的失误。中国银行业在利润率上整体落后于国际领先银行，具有较大的提升空间。2005年和2006年是中国银行业的上市年。对于刚刚和即将上市的银行来说，满足投资者对银行长期竞争优势的期望，从而在市场融资中获得更高估值，意义格外重大。具体到网点运营上，就意味着国内银行必须利用网点增加客户数量，深化客户关系，从而增加销售；通过简化后台流程、优化网点布局

9、来降低成本；通过交叉销售和提升客户服务水平来保留客户，提高利润率。银行网点是商业银行最为昂贵的渠道，如果将网点渠道成本设为100的话，ATM成本约为60，网上银行以及电话银行的渠道成本仅为网点成本的1/7左右。因此，网点渠道应该致力于获取客户、创造收入。但是，客户对于银行网点的偏好和依赖，并不能保证网点取得卓有成效的经营成果。在中国，大多数的客户希望银行网点提供低价值的交易服务。40到60的柜台交易都具有量大、价值低的特点。这些低价值的交易会大量消耗银行的资源，从而没有时间去开发价值可能更高的客户业务关系。这恰恰是中资银行面临的最大问题。目前，国内银行网点的大多数时间就未能用在创造更多价值的营销和销售上，与投入的资源相比，网点产生的效益较低。IBM商业价值研究院在调查中发现，国内银行网点的全部工作时间用于销售相关活动的不足20，而客服、交易、后台处理和行政管理却占据了80以上的有效工作时间。除了网点用于销售活动的工作时间占比较低以外，中资银行网点在日常交易、后台处理等活动中，效率均较低。这主要体现在：自动化程度低：过多的手工数据收集与报表制作、手工计算与业务处理，同时，很多数据需要多次输入到不同系统；集中化程度低：网点承担过多后台处理，无规模效应；后台工作应该从网点移出并集中处理，前台侧重产品销售；复杂的面向客户的文档：客户需要填写复杂的表格与文件，延长交易处理时间。由于国内银行在后台处理和复核方面耗时较多，导致网点的处理效率偏低。看看对手是怎么做的？面对提高盈利能力、客户

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