浅析我国中小企业人力资源管理存在的问题分析研究 工商管理专业

摘 要 企业人力资源管理与企业的经营战略、组织目标、组织结构体系、组织系统优化、组织发展及文化价值观都有紧密的联系。企业的人力资源管理往往也是企业多年经营管理累积的实践经验而摸索出来的产物，极具企业自身经营管理特点，这是其他企业最难以复制、模仿的管理。通过企业自身完善的极具企业自身特点的人力资源管理可以在激烈的企业竞争当中创造竞争优势，这也是企业竞争战略当中非常重要的一部分。本文主要通过论述我国中小企业所存在的人力资源管理问题，然后针对这些存在的问题，提出了相应的应对之策。 目前，我国的民营经济已有了很大发展，已成为市场经济的重要组成部分，在我国民营经济的发展框架中，中小型民营企业依然占据着很重要的地位，甚至是我国民营经济发展的主要力量。 在全球经济一体化和科学技术的飞速发展的背景下，中小企业的人力资源管理问题已经成为制约其发展的瓶颈，从其管理水平来看，相对于大型企业处于相对弱势的地位，在现实的管理过程中也暴露出不少问题，所以应该采取措施，促进中小企业人力资源管理的发展。 关键词：中小企业　经营发展　人力资源管理 目录 摘 要 II 一、 我国中小企业人力资源管理面临的问题及分析 1 （一） 内部组织架构设置不合理 1 （二） 没有建立人力资源管理体系 1 （三） 对现有员工培训经费投入不足 2 （四） 难以吸纳优秀人才 3 二、 企业人力资源管理问题的解决方案 4 （一） 重视人力资源管理机构的建设 4 （二） 建立合理平衡的绩效管理与薪酬发放体系 5 （三） 重视员工培训与开发 7 （四） 招贤纳士 9 结 论 10 参考文献 11 致谢 12 一、 我国中小企业人力资源管理面临的问题及分析 根据《中华人民共和国中小企业促进法》，中小企业又称中小型企业或中小企，它是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。 就目前来讲，我国的中小企业面临着许多人力资源管理的问题，可以归结为四个大的方面： （一） 内部组织架构设置不合理 作为辅助服务职能的人力资源管理部门在中小企业当中受重视程度不够。人力资源管理部门所做的一切工作，无论是人员的招聘还是绩效考评和开发培训，都不是只针对其人力资源管理部门本身，而是针对企业所有部门和所有员工，如得不到他们的支持和配合，工作将无法开展下去，其效果当然会很差，自然对企业的作用或贡献也会很小。 没有足够的重视，得不到资金的支持，人力资源管理人员甚至是某些部分的附属，人员招聘，人员培训，薪酬管理，绩效管理等人力资源管理活动都止步于表面，甚至是非专业人员身兼人力资源管理的职责。 绩效管理、人员培训、人力资源规划、员工职业生涯规划等人力资源活动流于形式，没有形成严格科学的机制，而人力资源管理是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位。 （二） 没有建立人力资源管理体系 如今，国际形势风云变幻，全球经济跌宕起伏，美国次贷危机、欧洲债务危机、以及国内经济宏观调控、财政紧缩、人民币升值等众多因素导致市场经济发生了巨大变化。我国众多中小企业在面对日益复杂、快速变化的竞争形势时,往往更看重短期的经济效益,而忽视企业长期发展的人力资管管理规划。这样短视的行为，会掩盖现有的一些潜在的问题。 由于中小企业没有建立人力资源管理体系，人力资源管理工作通常只能被动地去满足企业所提出的人力资源需求。而不能根据企业总体发展战略和发展实际对未来一段时期内的人力资源需求进行适当的预测。没有合理的人力资源战略规划，是难以为企业的发展提供及时、高效的服务的,往往给企业带来严重损失。这也是中小企业普遍存活寿命很短的很重要的一个原因。[1] 尚未建立起规范的人力资源管理体系的中小企业，在岗位的管理方面常存在如下问题：一，缺乏明确的岗位设置或岗位的工作职责不清晰；二，人岗不对应或人岗不匹配；三，混淆了岗位与工作，将工作误认为岗位，致使企业岗位过于细分，不便管理。 同时，尚未建立起规范的人力资源管理体系的中小企业，在薪酬管理方面常存在如下问题：一，纵向大锅饭被打破，但横向大锅饭依然存在，例如所有的中层管理人员的薪酬均在同一水平，几乎没有差距；二，没有明确的薪酬结构；三，薪酬的确定较随意，谈判工资制员工比例过高，导致薪酬体系缺乏系统性；四，薪酬调整没有科学的方法，随意性大。也许某中小企业未必全部囊括这几点，但一定可以找到其中的一点或几点。 即使是中小企业管理者极为重视的，与企业的业务密切关系的绩效管理， 也常常因为没有合理的人力资管管理体系，而导致绩效实施与管理缺乏沟通和配合、考核指标设置不科学等问题。 （三） 对现有员工培训经费投入不足 许多中小企业管理者更多关注业务层面的问题，而忽略了企业内部的管理工作，尚未真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段。 由于培训的效果并不是短期效益可以评估的，所以中小企业管理者往往将用于长远投资的培训经费视为企业生产的成本，以短期盈利为目标的中小企业甚至没有任何培训的经费。这是一个恶性循环，一方面人力资源投入不足，另一方面又在抱怨人力资源匮乏，没有足够的培训资金支持，很难在人才开发上取得突破，没有足够的人力资源供给，企业的发展也无法得到保障。 在这个经济形势日益复杂，企业竞争越演越烈的今天，中小企业管理的认识应从事转为人，应从各个层次上认识到人才是企业的生存之本、发展之源。人力资本往往是很多中小企业现时发展阶段最大的生产成本。也只有高素质的人才才能最大限度节约企业用人成本。 有些中小企业甚至没有设置人力资源部门，培训工作更是难以开展，培训机制几乎处于空白。没有一个培训规划人员,即使有也只是被认为是重要部门整合出来的富余人员。没有一个完整、全面的培训规划,或者临时抱佛脚,或者培训课程设置不适合培训人员,或者只培训高级人员,忽略基层人员等。表现出明显的被动性、临时性和片面性,缺乏系统性、科学性和前瞻性。在员工培训开发的过程中没有采取相应的监督、考[你的文章的行距设置有问题，请将整篇文章的行距统一设置。]核等管理措施,培训很难达到预期效果。[2] 人才的择业动机，不仅仅是注重薪酬和福利，他们更加关注企业能否为员工造培训的机会以及自身的职业生涯规划。 许多应聘者择业时，在考虑薪酬和福待遇的同时更看重企业的培训。 而中小型企业很难建立全方位的培训体系， 往往不能为人才创造发展和提升的机会。这样只会造成人才的流失，加重人力成本的投入。 （四） 难以吸纳优秀人才 中小型企业凭借自身的品牌与知名度很难吸引到有价值的员工。人才招聘,打的是持久战，而不是突击战。持久战也意味着招聘成本投入的周期会更长，这样的招聘成本预算是中小企业所难以承受的。 人员的招聘本身具有很明显的计划性、程序性和科学性。许多中小企业由于缺乏规范的招聘规程,在招聘时没有详尽周密的招聘计划,其人员招聘行为往往显得被动，不能及时为企业提供到适合的满意的人才。 没有明确详尽的职位说明书，人员招聘无据可依，盲目随意，增加招聘成本。 选拔人才的方式单一落后。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。而大多数的中小企业在招聘时仍然是只采用传统的面试的单一方式,很少采用笔试、情景模拟、面试、心理测验等多种科学的测试方法来综合考察应聘者的写作能力、组织决策能力、分析创造能力和人际交往能力等。在招聘时往往仅凭经验办事,重学历不重能力,重应聘者言谈,不重应聘者的实绩,较少考虑应聘者的动机、态度和对组织文化的认同程度等,这样就难以保证人才的进入。 没有在招聘当中注重企业形象的宣传。这样随性的行为会给企业形象造成影响，间接增加招聘的成本。 招聘途径的单一。这样会延长招聘的周期，造成短时间内企业人员的紧缺，影响企业生产的效率。 二、 企业人力资源管理问题的解决方案 21世纪是知识的世纪，准确地说是人力资源的世纪。人力资源是企业资源中最关键的，是企业生命的源泉，人力资源配置是否优化直接影响着企业的发展。人力资源是一个企业成长壮大的基础力量，是企业增强竞争力的后备军。企业竞争的主要体现是人力资源的竞争，它是企业经营者之间无声的对话。我国的中小企业要实现可持续成长就必须在人力资源管理机制上进行完善。 （一） 重视人力资源管理机构的建设 人力资源管理与开发在我国相当企业中还处于起步阶段，人力资源工作尚处于人事管理向人力资源管理工作过渡阶段，绝大多数工作还停留在人事管理阶段，人力资源管理各核心模块的体系、流程尚需进一步完善。 企业作为一个特定的社会经济组织，首先就必须有特定的架构，为其资源、信息的流动提供流动的方向和程序约束。这不仅是因为形成企业目标体系的决策制定，也必须在企业组织的一定层次上由特定的岗位角色来完成。 因此，中小企业发展就必须要建立一个专门的人力资源管理部门，或者是设立人力资源管理岗位。就人力资源的规划及实施，做一个有机的整合。一方面它需要为所有的员工提供项目众多的常规性的、一般性的人力资源管理，也就是其服务的定位。另一方面，由于其专业性及在整个企业中具有相当高度的权威性，因此它拥有足够的力量来推动、执行人力资源管理的职能目标。所以，人力资源部能够在为企业提供全面人力资源服务的同时，提供具有深度的人力资源管理的领导。也就是要有意识地为企业努力营造灵活、快速反应的管理风格，促进创新，防止组织僵化，以缓解这种组织所特有的缺点，充分发挥人力资源部部门内部的规模效益，充分体现自己的专家角色。[3] 同时，限于企业现有规模及管理者的思维的局限，设立独立人力资源管理部门的条件还不太成熟，但人力资源管理的工作却不能止步。 企业始建人力资源管理体系，必定需要一个较长的时期，持续过渡、调整、完善、优化，试图一下改革到位，以最先进的方法进行人力资源管理，显然是不可行的。而且，从实施的角度来看，倘若如果推行太先进、过于烦琐的方法，则难以在短期内取得效果，这将影响到人力资源管理在企业管理者和普通员工心目中的形象，会对方案进一步推进带来麻烦。 所以在未建立系统人力资源管理体系的中小企业，要从局部入手。这里的局部有两层意思，一是指从人力资源的某个模块入手，二是指从一部分员工而非全部员工入手。这体现了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一个系统性工程的时候应该避免眉毛胡子一把抓。第一方面，从人力资源的某个模块入手。如果推行人力资源管理的主要目的在于企业管理的规范化提升，那么可以考虑以岗位管理体系的优化为突破口，因为这是整个人力资源管理体系，特别是薪酬和绩效管理体系的基础。若要使工作更为扎实，则可以借助流程优化和梳理的工具，对岗位管理体系进行优化。如果企业当前在经营或管理方面有较为突出的矛盾，例如应收帐款比例过高、部门配合不默契等，则可从绩效管理体系的建立开始。第二方面，从一部分员工入手。一般而言，主要指的是各部门负责人（中层），也可以包括销售等岗位员工。对人力资源基础较为薄弱、员工对人力资源的认识尚很肤浅的中小企业，全面推行人力资源管理具有相当的难度，故可以先对部门负责人的薪酬、绩效进行优化，运行一段时间以后，待这部分管理者已经掌握了人力资源的方式方法以后，再于更大范围内进行推广，效果更佳。 （二） 建立合理平衡的绩效管理与薪酬发放体系 对于规模相对较小、成立时间不久、处于迅速成长期的小型企业来说，岗位管理应注重灵活性，即同时以岗位、人员为导向，可以考虑结合企业现有人员的能力素质特点，设置一些个性化的岗位，也就是说，对于此类企业来说，“因人设岗”是不可避免的，应找到“因人设岗”和“设岗找人”之间的最佳结合点。 中小企业相较之大型企业而言，业务范围较少、业务规模较小。中小企业在进行绩效管理和薪酬发放时需要审时度势，量力而为。中小企业员工薪水的发放很大程度上取决与绩效考核的结果，而如何对员工进行绩效考核与管理，如何引致员工实现其自身理想的工作效率和效益，提高企业整体的业绩水平，实现业务增值；同时另一方