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麦肯锡方法、工具、意识读书笔记麦肯锡方法第一章建立解决方案麦肯锡工作的三大理念： 以事实为基础 系统化大胆假设，小心求证一位典型的麦肯锡顾问，一般是所在大学的尖子生，有 过在大型企业工作两三年的经历，取得顶级商学院的 MBA学位，一般在27-30岁左右解决商业问题时，要形成自己的观点，解决思路必须保持其完整性的同时避免混淆和重叠MECE原则：相互独立，完全穷尽第二章探索分析问题的方法大多数商业问题的相同点都比不同点多这意味着运用 少数几个问题解决方法就可以回答广泛的问题这些方法也 许就在你的组织里，或者在书本上，或者在同事的脑子里 如果都没有，那就自己发明吧附加值分析(Analysis of value added) 业务流程再造 (Business process redesign) 产 品市场 扫扌描 (Product-market scan)这些方法的功能极其强大，帮助咨询顾问把案头的原始 数据变成条理清晰的框架，帮助他们对客户的本质问题提出 见解咨询顾问可以转而将解决问题的重点置于“关键驱动 因素”，并开始着手寻找问题的解决方案外力分析：在项目开始时对于研究客户潜在的外部压力 是很有价值的。

该方法包括识别客户的供应商、顾客、竞争 对手和潜在的替代品它们会对客户产生哪些影响呢？ 哪些内部变化正影响客户和他们所在的产业呢？哪些因素会真正使客户对其产品的设计、制造、渠道、 销售和服务的方式作出重大调整呢？避免千篇一律商业问题有相似点，但并不意味着对它们要采取类似的 解决方案用以事实为基础的分析方法让你的初始假设生 效，这更有利于别人接受你的观点信任但要验证”不论你觉得自己的初始假设多么精彩绝伦、见解深刻、 新颖独特，你都必须时刻准备接受证明你错误的事实假如 事实证明你的初始假设是错误的，那就根据事实作出调整， 不要将事实捣碎硬塞进你的结构框架确保解决方案适合你的客户：当学术理想与商业现实相 撞的时候，往往后者是赢家作为一名咨询顾问，你有了解 客户局限的责任，确保提出的任何建议都在客户力所能及的范围内第三章“二八法则”与其他二八法则 关键驱动因素 电梯法则 先摘好摘的果实 每天绘制一张图表：每天记录自己的收获 每次只做一件事以大局为重如实相告，坦诚相对不接受“我没有想法”这种答案第四章 拓展客户 第五章 组建团队 第六章 层级 管理第七章进行研究第八章展开访谈有备而来：准备一份访谈提纲在构建一份访谈提纲时，必须考虑两个层面的问题。

首先，你需要明确知道所问的问题是什么？按任意顺序将他们记录下来其次，也更重要的是，从这次访谈中，你真正需 要获得的是什么？你试图达到什么目的？为什么要采访某 人？定义访谈目的有助于你将问题按顺序排好，并对其进行 正确的表述提前了解被访者也是大有好处的她是个爱挑刺的 CEO吗？假如你问及敏感问题，她会大发雷霆吗？或者，她是不 是一个中层经理，曾经请求公司进行变革却没有予以理睬？ 对于知道同样信息的两个人，你要采取不同的方法进行采 访在麦肯锡，我们是这样受训导的：一般来说，一次访谈 要从一般性的问题问起，然后进行具体问题的提问不要一 头扎进敏感领域，例如“你的职责是什么？” “你在这家公 司工作了多久？”先问一些平和的问题，如行业概况之类这将有助于被访者进入访谈状态，建立你们之间的和谐关 系在确定访谈问题时，你可能想加入一些你知道答案的问题这听上去有悖常理， 但却十分必要因为对于事实而言， 设置“圈套”可以使你对被访者的诚实或知识有个大概的了 解对于复杂的问题，你可能会自以为“知道”答案，但答 案可能不唯一，你应该找到尽可能多的答案一旦你完成了访谈提纲，检查一下，问问自己：“在访 谈结束时，我最想知道的 3件事是什么？ ”这 3件事就是你 走进被访者办公室时要关注的，在你离开办公室之前，应竭 尽全力找到答案。

最后，每个访谈提纲都应该以我所说的麦肯锡原型问题 (prototypical Mckinsey question) 结尾问完所有问题，或者剩下的时间不多时，把你的访谈提纲收好，然后问被访 者是不是还有什么想告诉你的，或者问他是不是忽略了一些 问题多半情况下，被访者会告诉你没有了，但偶尔会有意 想不到的收获要记住，被访者很有可能比你了解他们的公 司、他们的业务单元、他们的部门他们还可能知道哪些事 情逃过了高级经理的眼睛，某个人正在推进哪个计划，如果 你幸运的话，他们也会告诉你事情的根源所在访谈中要注意倾听和引导当你请教某人，向人家提问，等待回答时，大多数人是 乐意回答的，尤其是当他知道你对他们所讲的事情很感兴趣 时为使访谈内容不偏离主题，在必要时可打断被访者学 会用肢体语言表达我们的兴趣即时被访者喋喋不休，也要 掏出笔和纸做记录最后一个小技巧是：如果你想让别人说得更多，如果你 认为他们遗漏了一些你还不能确定内容的重要信息，什么也 不要说，沉默一会儿自然界害怕真空，大多数人也害怕沉 默很有可能他会继续侃侃而谈，填补这段空白如果他对 你说的都是打好草稿的，现在他可能就要脱稿了因为有一 件事他没有准备，那就是沉默。

试试用这个方法看看效果， 它超乎想象的有效访谈成功的七个秘诀被访者的上司安排会面：通过上司告诉被访者这次访谈 的重要性 两人一组进行访谈：保证不管谁做访谈记录，都 要保持与另一位采访者步调一致倾听，不要引导：问开放式问题，一来可以避免暴露自 己对业务缺乏了解，另一方面可以获得更好的答案 复述，复述，复述：用不同的形式复述被访者的答案，这一点再重要不过了大多数人都不能完全有条理地思考或者说话他 们东拉西扯、跑题，把一些重要的事实掺杂在无关的事情中 假如你复述了他们的话，他们就会告诉你，你的理解是否正 确复述也给了被访者补充信息和强调重点的机会善用旁敲侧击法：“时刻关注被访者的感觉”不要单 刀直入地问刁钻的问题，如果能在几个重要的问题上绕几分钟弯子，会取 得不错的效果 切勿问得太多：没准儿你还需要再次找这个被访者获得更多信息，所以别把门关死了采用“哥伦波策略”：在访谈结束时，每个人都会变得松懈对于被访者，那种你给予他压力的 感觉消失了对你的防备减少了，他就会告诉你需要的或正 在寻找的信息试试这个办法，它很有效的或许还可以尝 试“超级哥伦波”策略不是在门口就回头，而是等一两天 后，再次造访被访者。

你只是路过，忽然想起自己忘了问某个问题这同样会使你看起来不那么有进攻 性，从而使你更容易获得需要的信息尊重别人的焦虑意味着不要让他们在访谈结束时觉得 没面子，好像他受了次军事审判记住在访谈中你寻找的只 是两三件事的答案，不需要把被访者榨干不要问在商业范 围内是完全合适的、但可能深深触及被访者隐私的个人问 题例如，你不能第一个问题就问：“确切来讲，您做的主 要工作是什么呢？”减轻被访者的焦虑意味着向他们证明访谈过程将如何 惠及他们自身 这不仅仅是一次访谈过程，还是解决公司问题的过程假如你让他们的工作更有效率就会惠及到他 类似地，假如你提高了雇主的利润率，这也可能对他有利 别害怕做交换，被访者为你提供了信息，如果你有信息的话 也可以与他分享大多数人都希望自己知道公司跟多的事不利用被访者的恐惧意味着要抵制那种把访谈权力当 成武器的诱惑大部分时间里，被访者都是愿意帮忙的没 必要把你的权威当作徽章一样炫耀如果你真的遇到了阻碍 或敌意，你可以将权威带到访谈中；但要在阻碍和敌意消除 后将权威束之高阁，因为伴随权力而来的往往是必须睿智地 加以运用的责任麦肯锡的咨询顾问通常都有客户的最高管理层的支持， 因此经得住任何人的挑战。

假如你没有这种支持，你采访的 人比项目经理的职位还高，在受挑战时，你就很可能会败下 阵来遇到“沙袋”就要用间接法最有效的策略是找到公司 中的其他人，让他告诉你想知道的事情如果只有“沙袋”知道这些信息，就邀请她的上司和她谈谈了—定要与感谢信：当你访谈完毕，回到办公室后，花点 时间写封感谢信这样做很有礼貌也很职业，有可能会有意 想不到的收获在占用了别人半个钟头或者更多时间做访谈 并从中得到信息后，你应该花点时间以书面形式向他表示感 谢在公司的信纸上写上精美的词句， 将给客户留下好印象有时候一点点礼貌就能建立长期的交往第九章头脑风暴头脑风暴是战略咨询的必要工具这才是客户真正花钱 想买的东西麦肯锡方法第一章建立解决方案麦肯锡工作的三大理念： 以事实为基础 系统化大胆假设，小心求证一位典型的麦肯锡顾问，一般是所在大学的尖子生，有 过在大型企业工作两三年的经历，取得顶级商学院的 MBA学位，一般在27-30岁左右解决商业问题时，要形成自己的观点，解决思路必须保持其完整性的同时避免混淆和重叠MECE原则：相互独立，完全穷尽第二章探索分析问题的方法大多数商业问题的相同点都比不同点多这意味着运用 少数几个问题解决方法就可以回答广泛的问题。

这些方法也 许就在你的组织里，或者在书本上，或者在同事的脑子里 如果都没有，那就自己发明吧附加值分析(Analysis of value added) 业务流程再造 (Business process redesign) 产 品市场 扫扌描 (Product-market scan)这些方法的功能极其强大，帮助咨询顾问把案头的原始数据变成条理清晰的框架，帮助他们对客户的本质问题提出 见解咨询顾问可以转而将解决问题的重点置于“关键驱动 因素”，并开始着手寻找问题的解决方案外力分析：在项目开始时对于研究客户潜在的外部压力 是很有价值的该方法包括识别客户的供应商、顾客、竞争 对手和潜在的替代品它们会对客户产生哪些影响呢？ 哪些内部变化正影响客户和他们所在的产业呢？哪些因素会真正使客户对其产品的设计、制造、渠道、 销售和服务的方式作出重大调整呢？避免千篇一律商业问题有相似点，但并不意味着对它们要采取类似的解决方案用以事实为基础的分析方法让你的初始假设生效，这更有利于别人接受你的观点信任但要验证”不论你觉得自己的初始假设多么精彩绝伦、见解深刻、 新颖独特，你都必须时刻准备接受证明你错误的事实假如 事实证明你的初始假设是错误的，那就根据事实作出调整， 不要将事实捣碎硬塞进你的结构框架。

确保解决方案适合你的客户：当学术理想与商业现实相 撞的时候，往往后者是赢家作为一名咨询顾问，你有了解 客户局限的责任，确保提出的任何建议都在客户力所能及的 范围内第三章“二八法则”与其他二八法则 关键驱动因素 电梯法则 先摘好摘的果实 每天绘制一张图表：每天记录自己的收获 每次只做一件事以大局为重如实相告，坦诚相对不接受“我没有想法”这种答案第四章 拓展客户 第五章 组建团队 第六章 层级 管理第七章进行研究第八章展开访谈有备而来：准备一份访谈提纲在构建一份访谈提纲时，必须考虑两个层面的问题首 先，你需要明确知道所问的问题是什么？按任意顺序将他们 记录下来其次，也更重要的是，从这次访谈中，你真正需 要获得的是什么？你试图达到什么目的？为什么要采访某 人？定义访谈目的有助于你将问题按顺序排好，并对其进行 正确的表述提前了解被访者也是大有好处的她是个爱挑刺的 CEO吗？假如你问及敏感问题，她会大发雷霆吗？或者，她是不 是一个中层经理，曾经请求公司进行变革却没有予以理睬？ 对于知道同样信息的两个人，你要采取不同的方法进行采 访在麦肯锡，我们是这样受训导的：一般来说，一次访谈 要从一般。