猎头精准招聘面试的技巧培训精选课件.ppt

精准招聘与面试技巧精准招聘与面试技巧更多精华资料下载zl.hrloo/free2目目 录录第一部分招聘需求分析第二部分招聘准备第三部分招聘实施更多精华资料下载zl.hrloo/free3目目 录录第一部分招聘需求分析第二部分招聘准备第三部分招聘实施更多精华资料下载zl.hrloo/free4（一）需求的几种来源一、招聘需求分析一、招聘需求分析（二）招聘需求审核确认流程（三）招聘替代方案更多精华资料下载zl.hrloo/free51、组织创设，吸收人力2、组织业务发展与扩张，增加需求3、组织人力资源自然减员，递补空缺（退休、辞职、解聘、工伤死亡、休假等）4、现有人力资源配置不合理，结构调整（一）需求的几种来源（一）需求的几种来源一、招聘需求分析一、招聘需求分析更多精华资料下载zl.hrloo/free6 某地产公司因业务发展需要，在北京建立了分公司，需要储备业务开拓总监及团队，人力资源总监及团队以及财务总监和相关的财务人员 第一年分公司运行状况良好，楼盘销售可观，分公司人手不够，决定招兵买马补充人员 同时由于第一年销售奖金分配不均，有个别员工心怀不满，提出辞职，分公司需要招聘有工作经验的人员填补空缺。

第三年年初，因为公司业务发展稳定想持续提升楼盘质量进军高端市场，原有业务人员数量过多而工程师和质量监理人员的数量和能力素质不能满足业务发展需要，故公司决定解聘部分业务人员增加有丰富经验的工程师和质量监理人员一、招聘需求分析一、招聘需求分析练 习7现实中的需求：现实中的需求：我需要一我需要一个产品研个产品研发经理！发经理！岗位要求？岗位要求？工作职责工作职责？？紧急程度？紧急程度？招聘渠道招聘渠道？？一、招聘需求分析一、招聘需求分析8（二）招聘需求审核确认流程（二）招聘需求审核确认流程提出需求申请是否永久性职位是否编制内职位是否需要增编GGS职位评估审核薪资等级计算人工成本审批是否是通过不通过建议招聘替代方案选择实施替代方案确认新增职位原有职位制定招聘计划人力资源部相关领导/财务部门用人部门否需求结构是否合理是否一、招聘需求分析一、招聘需求分析9（三）招聘替代方案（三）招聘替代方案•是否可以通过对工作流程、方式进行调整，提升整体工作效率，减少人员需求？常见招聘替代方案•能否通过提高现有员工技能，晋升内部员工填补空缺，使空缺职位层级下移，在以招聘或其他替代方案解决？签订外包协议实习生计划员工技能发展提升工作效率重新分配工作•是否可以通过实习生项目解决人员需求？实习生项目通常有3-12个月的时间使公司能以较低成本评估实习人员的技能和潜力。

•是否可以暂时雇佣具备相应技能、工具和设备的专业承包商或独立工作者？外包通常可以迅速地解决短期资源缺乏的问题•是否有员工愿意加班工作以获取更高的报酬？是否有兼职人员希望转化为全职员工？•能够实行灵活工作时间制度，使现有员工能根据淡旺季工作量的变化调整工作时间长短，以解决旺季缺人的问题？灵活工作时间一、招聘需求分析一、招聘需求分析10目目 录录第一部分招聘需求分析第二部分招聘准备第三部分招聘实施11二、招聘准备二、招聘准备（一）编制岗位说明书（二）招聘计划与策略（三）招聘渠道比较与选择12二、招聘准备二、招聘准备（一）编制岗位说明书（一）编制岗位说明书- -工作说明书的内容工作说明书的内容ü工作标识：职务名称、编号、所属部门、工作地点、直接上级；ü工作综述：工作的性质、主要特征、范围和责任；ü工作活动和程序：工作任务的具体描述；ü工作条件和物理环境：设备、工具、温度、照明、噪声、劳动安全；ü工作关系和社会环境：企业文化、人际关系；ü工作权限：权力的类型、大小和自由度；ü工作标准：数量、质量、时间、成本效益等；ü聘用待遇条件： 工时、薪酬福利、晋升机会、培训机会；ü任职资格：年龄、学历、专业、工作经验、体能、心理品质、兴趣；ü培训要求：知识、技能、态度、行为规范等ü职业路线：晋升、转换、降职等13二、招聘准备二、招聘准备（二）招聘计划与策略（二）招聘计划与策略1 1、招聘计划的内容、招聘计划的内容： 人员需求清单 招聘费用预算 招聘工作进度 招聘表格工具 招聘广告样稿2 2、招聘策略内容：、招聘策略内容： 招聘人员的组成与资格 招聘渠道的选择 招聘测试方法和工具的选择 招聘时间、地点的选择14一个合适的招聘广告有一个合适的招聘广告有8 8个基本的要求个基本的要求：二、招聘准备二、招聘准备招聘广告的招聘广告的8个基本要求个基本要求公司发展公司发展历程历程工作感受工作感受职业发展职业发展空间空间亲切、有创造力亲切、有创造力的语句的语句更多信息更多信息入口入口最吸引人最吸引人的方面的方面企业文化企业文化薪资福利薪资福利1516某职业规划网站的公交户外广告，精准抓取人群某职业规划网站的公交户外广告，精准抓取人群————那些对前途丧失那些对前途丧失信心的人。

信心的人别跳别跳””，到我们网站来看看，说不定就是转机到我们网站来看看，说不定就是转机17二、招聘准备二、招聘准备（三）招聘渠道比较与选择招聘渠道招聘渠道 1、内部推荐 A、自荐 B、他人推荐 C、组织推荐 2、内部转岗 3、个人关系内部渠道内部渠道 1、报纸刊物 2、人才网站 3、行业展会 4、猎头公司 5、人才劳务市场 6、学校外部渠道外部渠道18内部招聘外部招聘优点对人员了解全面人员风险小选择准确性高工作适应性强招聘成本低职务激励作用大来源广泛吸收新人带来新的思想、方法和经验增强组织活力树立组织形象缺点来源少难以保证招聘质量易造成“近亲繁殖”人际关系相对复杂招聘成本高筛选难度大人员风险高工作适应慢影响内部人员积极性（三）招聘渠道比较与选择二、招聘准备二、招聘准备19二、招聘准备二、招聘准备（三）招聘渠道比较与选择渠道名称访寻速度产生费用所耗精力适用岗位/人群内部推荐★★★★★同行较多的公司，尤其是技术、销售内部转岗★★★★★较成熟的公司，尤其是销售或高管类职位个人人际关系★★★HR、行政、财务等通用性较强的岗位报纸刊物★★★有明确阅读习惯的人群人才网站★★★★★★中低端岗位，候选人数量较多的职位行业协会/展会★★★★★技术性行业，尤其是技术、销售岗位猎头公司★★★★★★★较为稀缺的高管、专业人才或保密性的岗位人才劳务市场★★★★★★数量众多的低端空缺岗位（非保密）学校★★★★★★★★基层岗位、工厂工人20渠道选择练习待聘岗位一：X事业部工厂厂长优选渠道：内部转岗、内部推荐、猎头公司待聘岗位二：某车间新开生产线需要操作工人200名优选渠道：人才劳务市场、学校待聘岗位三：饮水机研发工程师优选渠道：人才网站、报纸刊物、行业论坛二、招聘准备二、招聘准备（三）招聘渠道比较与选择21目目 录录第一部分招聘需求分析第二部分招聘准备第三部分招聘实施22三、招聘实施三、招聘实施（一）甄选的基本流程和工具（二）甄选维度及素质模型（三）面试技巧23（一）甄选的基本流程和工具应聘者候选人最终人选接受录用者新员工初选中选决策基于基本任职资格条件的简历筛选主要基于行为能力和专业能力的甄选用人部门和招聘实施部门的共同责任三、招聘实施三、招聘实施24（一）甄选的基本流程和工具—应用于业界的主要的甄选工具应用于业界的主要的甄选工具测评中心 Assessment Centre结构化面试 行为事件访谈 BEI专业资格认证(专家评审)简历筛选 心理测评 核心行为能力专业能力教育背景工作背景职业倾向个性特征三、招聘实施三、招聘实施25别人眼中你哪方面最可靠题目：你和朋友在餐馆吃饭，正在觥筹交错间一个路边的乞童走到你的餐桌旁向你伸手要钱，你的第一反应是？ 【A】质问餐馆门卫他是怎么进来的？　　【B】 把吃的东西挑一些打包给他。

　　【C】 直接给他一些钱打发他走人　　【D】 询问他为何乞讨，必要时报警（一）甄选的基本流程和工具—心理测评举例心理测评举例三、招聘实施三、招聘实施26（一）甄选的基本流程和工具—心理测评举例心理测评举例三、招聘实施三、招聘实施A、讲究原则、讲究原则　　讲究原则是你思想中的重点不管一件事情的来龙去脉如何，如果其中有一些你认为违背原则的地方，那么你就会及时纠正它不过，有时可能会给人留下不近人情的感觉，虽然你并不是这样的B、富于同情心、富于同情心　　你富于同情心，对于很多事情往往能够主动伸出援手同时也保持着一定程度的警惕，不会将同情心胡乱发放，也不会让需要帮助的人无助当然，你可能需要提高自己的决断力C、注重效率、注重效率　　你十分注重效率与身边的氛围，不愿为了一些没必要的事情过多纠缠所以你做事总是富于节奏感并且十分高效但是相对的，做好一件事付出的成本或许就要高于别人，并且可能会忽视一些细节D、观察力敏锐、观察力敏锐　　观察力敏锐是你最大的特点对于很多事你愿意关注细节，并且自己探索其中的解决之道在绝大多数情况下，你的观察力是可以被依靠的不过由于过于专注细节，有时会给人留下细致过头的印象27甄选工具测评中心BEI专家评审简历筛选结构化面试主要特征多种方式组合、情境性更强通过典型事件来分析评估以专业标准来进行观察和审核通过档案记录来分析评估多阶段多种方式地筛选/评估操作难度高高中低中操作周期长中中短长操作成本高高中低高评估效果好好好低中主要适用范围中高级人才的招聘、选拔、培训专业人员、管理人员的招聘专业人员、管理人员的专业能力审查招聘、选拔的前期筛选专业人员 管理人员的招聘（一）甄选的基本流程和工具-工具对比工具对比三、招聘实施三、招聘实施28初选中选人力资源部用人部门人力资源部高层管理人员基本任职资格条件专业能力行为能力其他最终人选应用工具简历筛选基础技能测试心理测试专业测试或面试行为能力测评 最终面试三、招聘实施三、招聘实施（一）甄选的基本流程和工具—甄选流程的组合策略甄选流程的组合策略29（二）甄选维度及素质模型—美的常用的甄选维度美的常用的甄选维度1234知识知识－基础知识－基础知识　　　专业知识　　　专业知识其它其它－职业兴趣－职业兴趣　　　性格倾向　　　性格倾向　　　行为风格　　　行为风格　　　特长综合　　　特长综合综合考察综合考察各个维度各个维度能力能力－核心能力模型－核心能力模型技能技能－计算机－计算机　　外语　　外语　　其它　　其它三、招聘实施三、招聘实施30团队协作快速适应有效沟通卓越执行创新解难主动沟通表达说服换位思考内部协作知识共享资源整合责任心坚持不懈过程控制创造力分析能力决断力计划组织受挫能力环境适应快速反应（二）甄选维度及素质模型—美的招聘的核心素质模型美的招聘的核心素质模型三、招聘实施三、招聘实施人际理解31有效沟通有效沟通（二）甄选维度及素质模型—举例说明举例说明三、招聘实施三、招聘实施主动沟通l主动与他人交流信息、想法，体现出较强的沟通意愿表达说服l清晰的描述事实、表达观点，具备较强的表达能力；l有效说服他人、推动沟通与团队内的互动，展现出较高的沟通技巧人际理解l仔细倾听，设身处地考虑他人的立场和利益，具有同理心；l善于分析他人的个性特点，能够打动他人影响他人。

32三、招聘实施三、招聘实施（二）甄选维度及素质模型—举例说明能力分层定义举例说明能力分层定义33企业藉由能力模型的建立与应用企业藉由能力模型的建立与应用, , 提高员工能力与组织效提高员工能力与组织效能，进而落实公司营运策略并达成营运目标能，进而落实公司营运策略并达成营运目标营运目标营运目标组织体质组织体质员工员工能力能力股东价值股东价值（二）甄选维度及素质模型—为什么要建立能力模型为什么要建立能力模型三、招聘实施三、招聘实施34（三）面试技巧—重点工具介绍重点工具介绍测评中心 Assessment Centre结构化面试结构化面试 行为事件访谈行为事件访谈 BEI专业资格认证(专家评审)简历筛选心理测评 核心行为能力专业能力教育背景工作背景职业倾向个性特征三、招聘实施三、招聘实施35（三）面试技巧—结构化面试介绍结构化面试介绍三、招聘实施三、招聘实施1 1、结构化面试的定义、结构化面试的定义 根据职位要求的能力要素提一系列设计良好的问题，参考求职者的举止仪表、言语表达、综合分析、应变能力等多方面的行为指标，观察其在特定情境下的情绪反应和应对方式 面试程序、面试试题、面试结果的结构化面试程序、面试试题、面试结果的结构化更多精华资料下载zl.hrloo/free36（三）面试技巧—结构化面试介绍结构化面试介绍三、招聘实施三、招聘实施2 2、结构化面试的分类、结构化面试的分类37三、招聘实施三、招聘实施（三）面试技巧—结构化面试介绍结构化面试介绍3 3、结构化面试的时间分配、结构化面试的时间分配20%80%面试官面试官候选人候选人60%40%80%60%40%20%结构化面试结构化面试推销工作推销工作谁面试谁谁面试谁你好，专家！你好，专家！38（三）面试技巧—结构化面试介绍结构化面试介绍三、招聘实施三、招聘实施4 4、结构化与非结构化的对比、结构化与非结构化的对比39（三）面试技巧—结构化面试介绍结构化面试介绍三、招聘实施三、招聘实施5 5、结构化面试的流程、结构化面试的流程 准备ü准备好结构化面试的材料；ü选择面试官准备面试地点；ü提前阅读面试者的简历发现关注点 面谈ü开场；ü自我介绍；ü导入性问题；ü探索性问题；üSTAR的应用；ü结束语； 记录ü按照STAR方式记录被访者的回答 评分ü根据事先拟定好的评分标准对面试对象评分40（三）面试技巧—行为事件访谈行为事件访谈BEIBEI三、招聘实施三、招聘实施uBEI （（Behavioral Event Interview）） BEI是哈佛教授麦克利兰(McClelland)博士发展的一套访谈程序和方法。

在结构化面试中，利用BEI技巧，面试官通过向面试者提出一系列的问题，收集面试者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息基于对所收集信息的对比分析,可以发现哪些应聘者更加具备公司所要求的能力 对于已经建立能力模型的公司，利用FBEI的技巧更能有针对性地对应聘人员进行基于能力的甄选更多精华资料下载zl.hrloo/free41n在未开始访谈前，与应聘人员建立信任在未开始访谈前，与应聘人员建立信任–保持轻松的气氛–SOFTEN 软性沟通技巧n开始访谈时开始访谈时: :–欢迎应聘人员，介绍自己和在座人员–解释面试目的及主要内容三、招聘实施三、招聘实施（三）面试技巧—开始开始更多精华资料下载zl.hrloo/free42三、招聘实施三、招聘实施（三）面试技巧—软性沟通技巧软性沟通技巧 - SOFTEN- SOFTENnS – Smile 笑一笑，世界更美妙笑一笑，世界更美妙nO – Open Gesture 保持开放的态度保持开放的态度nF – Forward Lean 身体微微向前倾身体微微向前倾nT – Touch 合适的身体接触合适的身体接触nE – Eye Contact 眼神接触眼神接触nN – Nod 点点头点点头更多精华资料下载zl.hrloo/free43（三）面试技巧—BEIBEI面试方法面试方法三、招聘实施三、招聘实施 1 1、开场白；、开场白； 2 2、预热问题；、预热问题； 3 3、导入性问题；、导入性问题； 4 4、探索型问题；、探索型问题；更多精华资料下载zl.hrloo/free44（三）面试技巧—BEIBEI面试方法面试方法三、招聘实施三、招聘实施 1 1、开场白的表达（你会怎么说？）、开场白的表达（你会怎么说？）开场白：开场白：您好！很高兴您能来参加今天的面试。

我是今天面试的主考官，我姓×,你可以叫我×××，旁边这（几位）是 ×××首先，您能给我们作个简短的自我介绍吗？45（三）面试技巧—BEIBEI面试方法面试方法三、招聘实施三、招聘实施 2 2、预热问题不可过度陷于细节的探询、预热问题不可过度陷于细节的探询预热问题预热问题 （可选择（可选择1-21-2个问题使用）个问题使用） 你为什么应聘我们公司？你对我们公司有哪些了解？你为什么选择这份工作？更多精华资料下载zl.hrloo/free46（三）面试技巧—BEIBEI面试方法面试方法三、招聘实施三、招聘实施 3 3、导入式问题、导入式问题①在求学/工作过程中最有成就感的事情是什么？②您在工作的过程中，有哪些事情成为您事业的转折点？③在工作中，您曾经面临的最大挑战、工作难点是什么？您怎样应对？④请举一个例子，说明在有严格时间和资源限制的情况下，你是如何完成一项具有挑战性的任务？（卓越执行）。

在完成上述的任务过程中，碰到的最大困难是什么，你是如何解决的？是否提出具有创意的解决方案（创新解难）⑤请你举一个例子，说明在完成一项重要任务是，你是怎样和他人进行有效合作的（团队合作）47导入性问题导入性问题事例（能事例（能完整完整说出说出STAR) 没相关没相关回回应应 事例（能说出事例（能说出S/T 情景情景/任务任务) 追问追问A行动行动能说出能说出A 行动行动不不能说出能说出A 行动行动追问追问R 结果结果再追问再追问A 行动行动能说出能说出A 行动行动还还不不能说出能说出A 行动行动能说出能说出R 结果结果还还不不能说出能说出R 结果结果其他其他导入性问题导入性问题先问被访者基本信息先问被访者基本信息三、招聘实施三、招聘实施（三）面试技巧—导入性问题的使用导入性问题的使用48（三）面试技巧—BEIBEI面试方法面试方法三、招聘实施三、招聘实施 4 4、探索性问题、探索性问题‘‘STARSTAR’’工具的应用工具的应用探索性问题运用‘STAR’法进行追问，用来判断和保证应聘者回答的真实性 SituationSituation：什么情景；：什么情景；TaskTask：什么任务；：什么任务；ActionAction：采取了什么行动；：采取了什么行动；ResultResult：得到了什么结果。

得到了什么结果更多精华资料下载zl.hrloo/free49（三）面试技巧—BEIBEI面试方法面试方法三、招聘实施三、招聘实施 4 4、探索性问题、探索性问题‘‘STARSTAR’’工具的应用工具的应用 STARSTAR是是BEIBEI最好的工具之一，有助于访谈者在访谈过程中抓住关键最好的工具之一，有助于访谈者在访谈过程中抓住关键环节，重点在于探究思想上的起因环节，重点在于探究思想上的起因S S和行为过程和行为过程A A，即通过深入分析，即通过深入分析关键行为，了解策略规划的思考程序和问题的解决模式关键行为，了解策略规划的思考程序和问题的解决模式S Situation/ituation/T Taskask情境和任务情境和任务情境和任务情境和任务R Resultesult（（（（OutcomeOutcome））））结果结果结果结果A Actionction（（（（BehaviorBehavior））））行为行为行为行为50（三）面试技巧—BEIBEI面试方法面试方法三、招聘实施三、招聘实施 4 4、、‘‘STAR’STAR’工具工具－－ Situation/Situation/T Taskask情境和任务情境和任务举例：举例：•该事件发生的背景？什么时间？什么地方？哪些人参与？•您在这件事情上主要扮演什么角色？你需要完成的主要任务有哪些？•当时的情境是怎样的？•什么样的因素导致这样的情境？•为了达到什么目的？更多精华资料下载zl.hrloo/free51（三）面试技巧—BEIBEI面试方法面试方法三、招聘实施三、招聘实施 4 4、、‘‘STAR’STAR’工具工具－－ActionAction行动行动举例：举例：•在事件过程中您是否碰到障碍、困难或存在哪些难点，您是如何克服这些障碍和困难的？ •您最初的解决问题的想法是什么，怎样形成的？ 后来想法有没有改变，为什么？•您当时采取了什么行动？（您是如何推进这件事情？），实际上做了什么或者说了什么？是什么原因让你采取这些行动？•你对当时的情况有何反应，心里怎么想的？•你在整个过程中扮演什么角色？52（三）面试技巧—BEIBEI面试方法面试方法三、招聘实施三、招聘实施 4 4、、‘‘STAR’STAR’工具工具－－ResultResults s 结果结果举例：举例：•事情结果如何？对业务发展或目标，有哪些影响？•这件事情让您有什么体会？您在以后处理类似问题时，会有哪些不同？•您得到了什么样的反馈信息？你领导的评价如何？更多精华资料下载zl.hrloo/free53（三）面试技巧—BEIBEI面试方法面试方法三、招聘实施三、招聘实施 5 5、、BEIBEI问题与常见的访谈问题的区别问题与常见的访谈问题的区别访谈问题类型举例假设型问题“如果上台发言时忘记带讲话稿，你会怎样？”观点型问题“你觉得优秀的领导者应该具备哪些特点？”行为型问题“你刚才提到客户不同意你的报价，当时你是如何反应的？”BEI是一种行为型问题访谈法，重点在挖掘达到高绩效的具体行为，假设型和观点型问题仅作为补充。

更多精华资料下载zl.hrloo/free54（三）面试技巧—如何处理如何处理BEIBEI面试中的难题面试中的难题三、招聘实施三、招聘实施 如果遇到以下三种情况：如果遇到以下三种情况：情景1：应聘者喜欢用概括性的语言；情景2：应聘者一时想不起来具体的例子；情景3：应聘者扯到了你不关心的话题；你会如何处理？更多精华资料下载zl.hrloo/free55（三）面试技巧—如何处理如何处理BEIBEI面试中的难题面试中的难题三、招聘实施三、招聘实施练习情景练习情景1 1：应聘者喜欢用概括性的语言；：应聘者喜欢用概括性的语言；更多精华资料下载zl.hrloo/free56（三）面试技巧—如何处理如何处理BEIBEI面试中的难题面试中的难题三、招聘实施三、招聘实施 1 1、面对第一种情景：使用探索性问题、面对第一种情景：使用探索性问题被访者回答: “我想用邮件的方式沟通更有效.”访谈者探索性提问: “为什么呢?”被访者回答: “我在工作上的确遇到一些问题”访谈者探索性提问: “什么样的问题呢?”被访者回答: “我发现自己具备与人良好相处的能力.”访谈者探索性提问: “你所说的良好相处具体指的是?”更多精华资料下载zl.hrloo/free57（三）面试技巧—如何处理如何处理BEIBEI面试中的难题面试中的难题三、招聘实施三、招聘实施 1 1、面对第一种情景：探索性问题可以有如下方式、面对第一种情景：探索性问题可以有如下方式n开放开放性问题性问题ü“谁”, “什么”, “哪一个”, “什么时候”, “为什么”ü“请告诉我关于 … …”n 具体问题具体问题ü“接下来发生了什么?”ü“ 你的具体职责是?”n 关于行为原因的问题关于行为原因的问题ü“在证券管理的哪方面你做得最好?”, “为什么”ü“经过反思，你将如何改进需要发展的客户关系?”n 关于结果反馈的问题关于结果反馈的问题ü“在团队建设技巧方面你得到哪些反馈?”ü“你将采取另外的做法是?”更多精华资料下载zl.hrloo/free58（三）面试技巧—如何处理如何处理BEIBEI面试中的难题面试中的难题三、招聘实施三、招聘实施练习情景练习情景2 2：应聘者一时想不起来具体的例子；：应聘者一时想不起来具体的例子；更多精华资料下载zl.hrloo/free59（三）面试技巧—如何处理如何处理BEIBEI面试中的难题面试中的难题三、招聘实施三、招聘实施 2 2、面对第二种情景：软性技巧、面对第二种情景：软性技巧安慰被访者安慰被访者 “ “不要急，你可以慢慢想不要急，你可以慢慢想……我我们也要时间整理我们刚才的对话们也要时间整理我们刚才的对话…”…” “ “你可以慢慢回顾一下你在你可以慢慢回顾一下你在XXXX公公司司的日子的日子…”…” 我们可以休息一下我们可以休息一下再继续再继续…”…”更多精华资料下载zl.hrloo/free60（三）面试技巧—如何处理如何处理BEIBEI面试中的难题面试中的难题三、招聘实施三、招聘实施练习情景练习情景3 3：应聘者扯到了你不关心的话题；：应聘者扯到了你不关心的话题；更多精华资料下载zl.hrloo/free61（三）面试技巧—如何处理如何处理BEIBEI面试中的难题面试中的难题三、招聘实施三、招聘实施 3 3、面对第三种情景：保持控制、面对第三种情景：保持控制62（三）面试技巧—如何处理如何处理BEIBEI面试中的难题面试中的难题三、招聘实施三、招聘实施 4 4、其他需要注意的问题、其他需要注意的问题①让候选人知道过程中会做记录②记录相关,有价值的信息和行为③如实记录，不做判断性回应, 只做总结和评估④结束前检查是否收集到足够信息以做出评估⑤询问候选人是否有问题需要了解⑥让候选人清楚下一步双方的工作⑦感谢候选人为此付出的时间和努力更多精华资料下载zl.hrloo/free63（三）面试技巧—如何处理如何处理BEIBEI面试中的难题面试中的难题三、招聘实施三、招聘实施 4 4、其他需要注意的问题、其他需要注意的问题——区分区分行为行为 与主观判与主观判断断√ √ 基于基于观察到的行为作出的记录而不是主观判断或评估观察到的行为作出的记录而不是主观判断或评估: : “ “她关于怎样完成任务她关于怎样完成任务去去征求团队意见，并指导下级制定详细的征求团队意见，并指导下级制定详细的工作计划工作计划””X X 反对这样的记录反对这样的记录: : “ “她是一位优秀的领导者她是一位优秀的领导者””更多精华资料下载zl.hrloo/free64（三）面试技巧—如何处理如何处理BEIBEI面试中的难题面试中的难题三、招聘实施三、招聘实施 4 4、其他需要注意的问题、其他需要注意的问题——区分区分行为行为 与主观判与主观判断练习断练习观察笔记要点观察笔记要点行为行为主观判断主观判断1. 1. 针对要点，作出清晰且聪慧的响应针对要点，作出清晰且聪慧的响应2. 2. 在讨论过程中跟其它成员窃窃私语超过八次在讨论过程中跟其它成员窃窃私语超过八次3. 3. 在进行结论时的论点相当具说服力在进行结论时的论点相当具说服力4. 4. 在讨论过程中，隐然表现出团队领导者角色在讨论过程中，隐然表现出团队领导者角色5. 5. 在针对意见纷争时，主动跳出进行沟通协调，在针对意见纷争时，主动跳出进行沟通协调，协助会议继续进行协助会议继续进行6. 6. 进行问题讨论时，主动邀请其它成员进行意见进行问题讨论时，主动邀请其它成员进行意见回馈及脑力激荡回馈及脑力激荡44 44 44 44 44 44 65行为行为 (A)情况情况 (S)＋＋＋＋结果结果 (R)（三）面试技巧—练习分析回答的完整程度练习分析回答的完整程度1 1三、招聘实施三、招聘实施n请告诉我一门你没有及格或者学得很糟糕的课程–答：我觉得法语学起来很难，特别是在课上要求都用法语会话的第二学期。

我学语言时听力一直不是太好，所以我买了一系列的法语会话磁带反复地听，直到掌握了这门语言的发音特点和语调更多精华资料下载zl.hrloo/free66（三）面试技巧—练习分析回答的完整程度练习分析回答的完整程度2 2三、招聘实施三、招聘实施n你怎样组织和计划一个大的项目？n答：我喜欢集体讨论出一个最好的，最可能的和最坏的结果，然后制定一个现实的时间表这根本不是一个行为！仅仅是应聘者的观点和想法必须追问：请举一个例子说说你是怎样用你的这套方法完成工作的更多精华资料下载zl.hrloo/free67（三）面试技巧—练习分析回答的完整程度练习分析回答的完整程度3 3三、招聘实施三、招聘实施不是行为描述应该继续追问：可否举一个你经历过的例子？n请举一个关于你怎样坚守原则的例子 n答：我们大学考试的时候经常有人作弊，我认为这是一种欺骗行为，是对他人和自己的不负责任，是一定不能做的，所以我考试从来不会作弊更多精华资料下载zl.hrloo/free68（三）面试技巧—练习分析回答的完整程度练习分析回答的完整程度4 4三、招聘实施三、招聘实施n举例说明你怎样对待新事物情况情况 (S)行为行为 (A)结果结果 (R)答案一：答案一：我对待新事物总是抱着一种我对待新事物总是抱着一种热情，努力去尝试。

有一次热情，努力去尝试有一次我在网上看见一个新编程工我在网上看见一个新编程工具，就把它下载下来，一直具，就把它下载下来，一直研究到凌晨两点，把它研究研究到凌晨两点，把它研究清楚才睡觉清楚才睡觉答案二：答案二：我很喜欢尝试新事物，有什我很喜欢尝试新事物，有什么新、新游戏、新运动、么新、新游戏、新运动、新服装我都会去马上去尝试新服装我都会去马上去尝试这种感觉很不错这种感觉很不错该回答不是具体行为，而且和该回答不是具体行为，而且和应聘职位关联很小，应该要求应聘职位关联很小，应该要求应聘者举具体的与职位关联较应聘者举具体的与职位关联较大的例子大的例子答案三：答案三：我对新鲜事物采取一种相对我对新鲜事物采取一种相对稳妥的态度比如，我们部稳妥的态度比如，我们部门曾经有人研究了一个新的门曾经有人研究了一个新的工艺，很多人都积极学习工艺，很多人都积极学习我觉得还是应该多实验才能我觉得还是应该多实验才能应用，所以就没有像其他人应用，所以就没有像其他人那样去尝试那样去尝试情况情况 (S)行为行为 (A)缺少结果追问：最后结果缺少结果追问：最后结果怎么样？你有没有因此在技怎么样？你有没有因此在技术上比别人落后？术上比别人落后？更多精华资料下载zl.hrloo/free69（三）面试技巧—应该避免的情况应该避免的情况三、招聘实施三、招聘实施n销售员：“你不认为…是最好的吗？”n预言家：“假如…，你会怎么做？”n理论家：“你认为好的销售人员应该是关系营销还是技术营销？”n怀疑者：“真的是这样吗？”n事实寻找者：“你的下属都叫什么名字？”更多精华资料下载zl.hrloo/free70（三）面试技巧—总结和结束语总结和结束语三、招聘实施三、招聘实施总结问题举例总结问题举例: :您认为在这个岗位上实现高绩效最重要的是什么，您能否就此分别总结一下自己的优势和劣势？结束问题举例结束问题举例: :很高兴和您交谈，您有什么问题需要向我们了解的吗？你还有什么信息想要补充说明的吗？（主考官对其他考官）大家还有其他问题吗？我们将会在×日之前由××人用××方式通知您今天面试的结果和下一步的安排，今天的面试就到此结束了，谢谢！更多精华资料下载zl.hrloo/free71（三）面试技巧—BEIBEI访谈法练习访谈法练习三、招聘实施三、招聘实施请仔细观察面试官，并讨论：ü面试官的提问方式是否遵循了BEI访谈的原则？ü有哪些方面做得好的？ü哪些方面还需要注意？ü如果是你是面试官，你会怎么问？更多精华资料下载zl.hrloo/free72总结回顾总结回顾第一部分第一部分 招聘需求分析招聘需求分析（一）需求的几种来源（二）招聘需求审核确认流程（三）招聘替代方案第二部分第二部分 招聘准备招聘准备（一）编制岗位说明书（二）招聘计划与策略（三）招聘渠道比较第三部分第三部分 招聘实施招聘实施（一）甄选的基本流程和工具（二）甄选维度及素质模型（三）面试技巧更多精华资料下载zl.hrloo/free73谢 谢！谢谢您的谢谢您的聆听！聆听！更多精华资料下载zl.hrloo/free。