长安集团人力资源体系.ppt

以能力为基石以能力为基石以能力为基石以能力为基石 打造一流人才队伍打造一流人才队伍打造一流人才队伍打造一流人才队伍以绩效为目标以绩效为目标以绩效为目标以绩效为目标 勇做一流汽车企业勇做一流汽车企业勇做一流汽车企业勇做一流汽车企业长安汽车长安汽车 马马 军军20112011年年0303月月1717日日————————长安汽车人力资源管理工作汇报长安汽车人力资源管理工作汇报长安汽车人力资源管理工作汇报长安汽车人力资源管理工作汇报1第二部分￿￿实施人力资源领先战略第三部分￿￿建立能力提升体系第四部分￿￿深化绩效管理体系目目目目 录录录录第一部分￿￿基本介绍第五部分￿￿2011年工作计划2一、公司发展概况一、公司发展概况二、人力资源信息化建设二、人力资源信息化建设第第一一部分部分 基本介绍基本介绍3（一）从（一）从20062006年到年到20102010年，公司经济规模、用人数量快速增加年，公司经济规模、用人数量快速增加一、公司发展概况一、公司发展概况万辆万辆千亿元千亿元万人万人单单 位位 产销量：产销量： 71万辆到万辆到 190万辆，万辆，2011年预计年预计 210万辆万辆销售收入：销售收入：415亿元到亿元到1045亿元，亿元，2011年预计年预计1164亿元亿元从业人员：从业人员： 2.3万人到万人到 5.01万人，万人，2011年预计年预计 6万人万人4（一）搭建统一的人力资源信息数据库（一）搭建统一的人力资源信息数据库二、人力资源信息化建设二、人力资源信息化建设统一的人力一的人力资源信息数据源信息数据库人员管理人员管理个人发展个人发展工资和福利工资和福利绩效考核效考核培训和发展培训和发展招聘和雇佣招聘和雇佣5（二）建立电子招聘平台（二）建立电子招聘平台6（三）建立招聘测评系统（三）建立招聘测评系统作答作答有效性有效性学习学习能力能力匹配匹配情况情况素质测评报告素质测评报告素质测评报告素质测评报告7已开发部署完已开发部署完E-LearningE-Learning平台软、硬件系统，目前拥有领导力类、通用管理类等平台软、硬件系统，目前拥有领导力类、通用管理类等八大课程八大课程类别类别共共144144门门网络培训课程。

网络培训课程学员登录页面课程体系页面课程学习页面（四）建立（四）建立E-learningE-learning网络培训平台网络培训平台8一、人力资源领先战略整体蓝图一、人力资源领先战略整体蓝图二、人力资源领先战略实施计划二、人力资源领先战略实施计划三、人力资源领先战略实施情况三、人力资源领先战略实施情况第第二二部分部分 实施人力资源领先战略实施人力资源领先战略9价价值树分析分析公司公司战略与略与组织价价值驱动分析分析对事的管理（双事的管理（双认证体系）体系）业绩驱动因素因素分析影响公司取分析影响公司取得成功的关得成功的关键因因素素公司公司战略略组织结构构核心核心胜任能力模型任能力模型职位体系位体系关关键绩效指效指标KPIKPICareer(事业为基事业为基)职位地位地图O Objective( (目目标为要要) )绩效管理效管理Power(能力能力为尺尺) )人人员胜任任能力模型能力模型激励激励政策政策员工培工培养开养开发岗位位序序列列职位位层级职位位描描述述职位位评价价做人做人做事做事做做领导职位位匹匹配配愿景、使命愿景、使命价价值观CPOCPO人力人力资源管理源管理体系体系对人的管理（双人的管理（双认证体系）体系）荣誉体荣誉体系系构建构建““事业为基、能力为尺、目标为要事业为基、能力为尺、目标为要””的的““CACA——CPOCPO””人力资源管理体系人力资源管理体系一、人力资源领先战略整体蓝图一、人力资源领先战略整体蓝图1011当前第一步2010—2011年第二步2012年-2013年第三步2014年-2015年基基础化建化建设阶段段专业化运作化运作阶段段国国际化提升化提升阶段段n全面建立全面建立职位任位任职资格管理体系和格管理体系和绩效管理体系效管理体系n实施全施全员能力能力业绩双双认证试运行，运行，n搭建和完善搭建和完善CA-CPOCA-CPO人力人力资源源领先基本框架先基本框架n以以优优化任化任职资职资格管理和格管理和绩绩效管理体系效管理体系运行运行带动带动薪酬和培薪酬和培训训体系建体系建设设n同同时完善管控体系完善管控体系n体体现现人力人力资资源引、源引、选选、用、育、留的、用、育、留的专业专业化运行理念化运行理念n以以专业化人力化人力资源运作体系源运作体系为基基础，，系系统规划和培养一划和培养一流流员工工队伍伍n实现国国际化人力化人力资源运作，打造世界一流源运作，打造世界一流员工工队伍，伍，实现人力人力资源源领先先（一）从（一）从20102010年起，用六年左右的时间，分三步推进年起，用六年左右的时间，分三步推进二、人力资源领先战略实施计划二、人力资源领先战略实施计划11““12531253””行动纲领行动纲领1一套机制两大体系五大工程三大阶段CA-CPO管理机制，即“事业（career）为基、能力（power）为尺、目标（objective）为要”（简称“CA-CPO”）2任职资格管理体系绩效管理体系5全员任职资格认证工程人岗匹配工程员工培训与培养工程工效挂钩工程荣誉体系建设工程3基础化建设阶段专业化运作阶段国际化提升阶段（二）人力资源领先战略行动纲要（二）人力资源领先战略行动纲要12具体行动计划具体行动计划建立建立CA-CPO，实施，实施“五大工程五大工程”落实人力资源领先战略，推进落实人力资源领先战略，推进“七项行动七项行动”•人力资源规划（人力资源规划（10.5-11.3））•任职资格管理（任职资格管理（10.1-11.12））•绩效管理（绩效管理（10.1-11.12））•激励与约束激励与约束政策改善（政策改善（10.4-11.3））•员工培养与发展（员工培养与发展（10.3-11.12））•全员劳动效率提升全员劳动效率提升(10.3-11.12)•组织与管控体系改善组织与管控体系改善（（10.9-11.12））（三）人力资源领先战略具体举措（三）人力资源领先战略具体举措13“CA-CPO”人力资源管理体系人力资源管理体系认证认证考评考评甑选甑选配置配置培养培养激励激励约束约束知识知识技能技能业绩业绩贡献贡献岗位岗位匹配匹配业绩业绩提升提升晋升晋升奖励奖励薪酬薪酬福利福利降薪降薪退出退出降级降级转岗转岗价值价值取向取向工作工作履历履历业绩业绩跟踪跟踪能力能力发展发展任职资格体系任职资格体系绩效管理体系绩效管理体系ü实现了向现代人力资源管理的转型；实现了向现代人力资源管理的转型；ü为公司为公司“选人、育人、用人、留人选人、育人、用人、留人”提提供了可量化的管理基础；供了可量化的管理基础；ü为人力资源管理体系输出提供了标准。

为人力资源管理体系输出提供了标准一）基于能力和绩效，构建（一）基于能力和绩效，构建““两横六纵两横六纵””的人力资源管理体系的人力资源管理体系三、人力资源领先战略实施效果三、人力资源领先战略实施效果14业务模块业务模块进展情况进展情况下一步工作下一步工作组织管控组织管控Ø现状诊断现状诊断Ø梳理授权梳理授权Ø界定业务单元界定业务单元Ø建立授权体系，理顺汇报关系建立授权体系，理顺汇报关系职位体系职位体系Ø建立职位体系建立职位体系Ø梳理职位说明书梳理职位说明书Ø工作分析工作分析Ø推广新职衔，建立推广新职衔，建立M类类宽带职级宽带职级任职资格标准任职资格标准Ø编写专业序列任职资格编写专业序列任职资格Ø任职资格认证任职资格认证Ø编写编写M类任职资格类任职资格绩效管理绩效管理Ø制定员工绩效管理程序制定员工绩效管理程序Ø绩效量表推广绩效量表推广Ø开展绩效管理认证开展绩效管理认证领导力模型领导力模型Ø建立模型，初步测评建立模型，初步测评Ø建立领导力评鉴发展中心建立领导力评鉴发展中心Ø建立培训培养体系建立培训培养体系员工能力模型员工能力模型Ø建立模型建立模型Ø建立员工测评发展中心建立员工测评发展中心Ø建立培训培养体系建立培训培养体系薪酬福利体系薪酬福利体系Ø岗位价值评估岗位价值评估Ø制定制定薪酬福利体系优化方案薪酬福利体系优化方案Ø薪酬福利体系再造薪酬福利体系再造培训开发培训开发Ø搭建培训体系框架搭建培训体系框架Ø完善培训课程和师资完善培训课程和师资Ø长安大学实体运作长安大学实体运作表示全部完成表示全部完成表示绝大部分完成表示绝大部分完成表示相当部分完成表示相当部分完成表示未开展表示未开展表示刚开展表示刚开展（二）人力资源战略进展情况（二）人力资源战略进展情况15员工敬业度员工敬业度20092009年为年为54%54%，，20102010年达到年达到60%60%。

危险地带危险地带问题地带问题地带30%45%65%0%100%高绩效高绩效/最佳雇主地最佳雇主地带带稳定地带稳定地带全面股东回报 =高于均值1个基点全面股东回报 = 高于均值29个基点中国最佳雇主中国最佳雇主 (71%)全面股东回报 =低于均值60个基点2009年（年（54%））2010年（年（60%））全球最佳雇主（全球最佳雇主（74%））（三）员工敬业度有所提高（三）员工敬业度有所提高16一、建立任职资格标准一、建立任职资格标准二、建立员工能力模型二、建立员工能力模型三、开展能力认证三、开展能力认证四、开展能力培训四、开展能力培训第第三三部分部分 建立能力提升体系建立能力提升体系17职序：按工作性序：按工作性质分分 5个个大大类 职序职序职系职系职位族职位族子职位族子职位族岗位岗位/职位职位职系：按管理及价系：按管理及价值链要素划分要素划分15 个个职系系职类职类职类：按：按专业性性质分分 39 个个职类职位族：按位族：按专业性性质差异性划分差异性划分97个个职位族，形成相位族，形成相对完整的完整的员工工职业发展通道展通道子子职位族：按更位族：按更细化的化的专业性性质差异性划分差异性划分187个个子子职位族，主要位族，主要针对专性很性很强、分工相、分工相对较细的技的技术类工作，与工作，与对应职位族一起构成的位族一起构成的员工工职业发展通道展通道岗位：最小的位：最小的业务和和职能能单元，元， 共分共分815个个岗位位规范管理，规范管理，统一标准统一标准合理地专合理地专业分工，业分工，搭建员工搭建员工职业发展职业发展通道和发通道和发展路径展路径（一）优化公司职位体系（一）优化公司职位体系将现有将现有1105个岗位个岗位/职位按工作角色差异、知识技能结构差异、工作性质差异，梳理为职位按工作角色差异、知识技能结构差异、工作性质差异，梳理为5大职序、大职序、15个个职系、职系、39个职类、个职类、97个职位族、个职位族、187个子职位族、个子职位族、815个职位。

个职位一、建立任职资格标准，为能力提升提供管理基础一、建立任职资格标准，为能力提升提供管理基础185 5大序列、大序列、5 5层层1818级的职位体系图级的职位体系图职等职等 高管序列（高管序列（E E））管理序列（管理序列（M M））专业序列（专业序列（P P））操作序列操作序列 (O)(O)支持序列支持序列 （（B B））职级职级职衔职衔职级职级职衔职衔技术类技术类管理类管理类职级职级职衔职衔职级职级职衔职衔职级职级职衔职衔职级职级职衔职衔1818E3E3总裁总裁　　　　　　　　1717E2E2高级副总裁高级副总裁1616E1E1副总裁副总裁P6P6　首席工程师　首席工程师P6P6业务总监业务总监　　O7O7　　首席技能大师首席技能大师1515M5M5总裁助理总裁助理1414M4AM4A总经理总经理P5AP5A总工程师总工程师P5AP5A资深业务经理资深业务经理1313M4BM4B副总经理副总经理1212M3AM3A总监总监高级经理高级经理P5BP5B副总工程师副总工程师P5BP5B高级业务经理高级业务经理1111M3CM3C副总监副总监经理经理P5CP5C业务经理业务经理O6AO6A技能大师技能大师1010M2AM2A一级主管一级主管P4AP4A主任工程师主任工程师P4AP4A一级资深专员一级资深专员O6BO6B技能师技能师9 9M2BM2B二级主管二级主管P4BP4B一级资深工程师一级资深工程师P4BP4B二级资深专员二级资深专员O5AO5A特级技师特级技师8 8M2CM2C三级主管三级主管P4CP4C二级资深工程师二级资深工程师P4CP4C三级资深专员三级资深专员O5BO5B高级技师高级技师7 7M1AM1A一级组长一级组长P3AP3A一级工程师一级工程师P3AP3A一级专员一级专员O5CO5C技师级技师级6 6M1BM1B二级组长二级组长P3BP3B二级工程师二级工程师P3BP3B二级专员二级专员O4AO4A一级技工一级技工5 5M1CM1C三级组长三级组长P2AP2A一级助理工程师一级助理工程师P2AP2A三级专员三级专员O4BO4B二级技工二级技工4 4P2BP2B二级助理工程师二级助理工程师P2BP2B初级专员初级专员O3AO3A高级工高级工B4B4高级工高级工3 3P1P1见习工程师见习工程师P1P1见习专员见习专员O3BO3B中级工中级工B3B3中级工中级工2 2O2O2初级工初级工B2B2初级工初级工1 1　　O1O1见习工见习工B1B1见习工见习工191.1.开展培训，组织开展培训，组织1515个专责组编写个专责组编写2.2.编制了编制了223223个任职资格标准个任职资格标准（二）编制专业序列任职资格标准（二）编制专业序列任职资格标准职业发展通道模型职业发展通道模型20（一）建立（一）建立““CL1512CL1512””领导力模型领导力模型二、建立能力模型，为能力提升提供衡量标准二、建立能力模型，为能力提升提供衡量标准21（二）建立（二）建立““CC16CC16””员工核心素质模型员工核心素质模型CC16代表代表Chang’AnChang’An，，即长安汽车。

即长安汽车代表代表““CORE COMPETENCE”CORE COMPETENCE”，，即核心竞争力即核心竞争力代表六项核心素质代表六项核心素质————追求领先、主动负责、团队协作追求领先、主动负责、团队协作客户为尊、高效执行、学习改善客户为尊、高效执行、学习改善 代表实现长安人的发展目标代表实现长安人的发展目标——“——“打造世界一流企业打造世界一流企业””——“——“做世界一流汽车人做世界一流汽车人””22（一）开展任职资格认证（一）开展任职资格认证三、开展能力认证，为能力提升提供改进方向三、开展能力认证，为能力提升提供改进方向1.1.任职资格认证流程任职资格认证流程2.2.任职资格认证内容任职资格认证内容23采用职业技能鉴定与任职资格标准（O6B-O7）的方式 按任职资格标准进行认证按领导力模型开展认证；待2011年该部分任职资格标准完成后，增加专业认证内容 按上级部门相关规定执行 按室主任（工段长、班组长）管理程序认证 O序列序列P序列序列M3B-M5E1-E3M1C-M2AB序列序列根据其履责情况、工作经验、个人绩效等情况进行评估3.3.任职资格认证方式任职资格认证方式244.4.任职资格认证情况任职资格认证情况2010年全员任职资格认证共年全员任职资格认证共19380人申报，最终确定职级的为人申报，最终确定职级的为19351人。

人　　M类类P类类O类类B类类合计合计比例比例研发研发核心层核心层1591222　　2830.09 骨干层骨干层　　54844　　5920.18 经验层经验层　　785127109220.29 成长层成长层　　140031114320.44 营销营销核心层核心层10111　　　　1120.09 骨干层骨干层　　186　　　　1860.15 经验层经验层　　56070166470.52 成长层成长层　　22367　　2900.23 制造制造核心层核心层1513022　　2030.02 骨干层骨干层　　219325　　5440.04 经验层经验层　　504428819149830.37 成长层成长层　　1075655710677380.57 职能职能核心层核心层243582　　3030.21 骨干层骨干层　　28511　　2960.21 经验层经验层　　53173　　6040.43 成长层成长层　　2152　　2170.15 合计合计65467521162132419351　　251.1.开展领导力测评开展领导力测评Ø集团管控规模越来越大，经验式管理模式已逐步无法有效管控，必须借助科学的集团管控规模越来越大，经验式管理模式已逐步无法有效管控，必须借助科学的方法来分析、管理；方法来分析、管理；Ø20102010年，结合长安汽车实际，对中层干部进行年，结合长安汽车实际，对中层干部进行360360度领导力评估；度领导力评估；40004000多人参与评多人参与评估，涵盖了公司从基层员工到高层管理者的各个层级；估，涵盖了公司从基层员工到高层管理者的各个层级；Ø三类干部在三类干部在1212个素质要项上的得分趋势大体一致。

个素质要项上的得分趋势大体一致二）开展领导力认证（二）开展领导力认证26领导力发展与薪酬挂钩领导力发展与薪酬挂钩例：差距例：差距1分，分，相应绩效下降相应绩效下降一定比例一定比例 ；给；给一年成长期一年成长期2.2.评价中层管理人员的岗位匹配度评价中层管理人员的岗位匹配度示示 意意273.3.开展中干和后干述职开展中干和后干述职SWOTSWOT分析分析p20102010年主要工作回顾年主要工作回顾p对标分析对标分析p20112011年工作思路年工作思路p个人职业生涯发展愿景（自我认识）个人职业生涯发展愿景（自我认识）述职内容述职内容示示 意意28ü在在““素质测评素质测评””中增加能力测试和心理健康测试；中增加能力测试和心理健康测试；ü在结构化面试中考察评估应聘者与长安六项员工核心素质要求的吻合度在结构化面试中考察评估应聘者与长安六项员工核心素质要求的吻合度长安员工核心素质长安员工核心素质学习能力学习能力心理素质心理素质…标准化素质测评考察项标准化素质测评考察项追追求求领领先先主主动动负负责责客客户户为为尊尊团团队队协协作作言言语语理理解解抽抽象象推推理理思思维维策策略略抗抗压压能能力力素质测评系统素质测评系统（三）基于员工核心素质模型完善测评系统（三）基于员工核心素质模型完善测评系统学学习习改改善善高高效效执执行行291234工工具具所所需需资格分析资格分析（含工作分析）（含工作分析）1.1 梳理现有任职资格1.2 细分部分职位族工工作作 1.3 分析岗位工作任务步步 1.4 调查已有课程资源骤骤工作任务分析表课程资源调研表能力分析能力分析2.1 知识与技能要求分析2.2 素质要求分析能力分析量表技能、绩效分析量表 学习体系设计学习体系设计3.1 课程模块与学习路径分析3.2 课程目标与大纲撰写3.3 评估方式设计学习路径分析工具课程目标撰写标准规范教案开发教案开发4.1 课程资源建立规划4.2 讲师资源建立规划工作计划表格评估方式撰写标准规范推动业务部门参与撰写工作任务分析表格提供已有课程资源清单邀请业务骨干召开研讨会沟通确认各层级知识/技能/素质要求沟通确认学习路径设计推动业务部门撰写课程目标与大纲召开研讨会讨论课程体系落地实施方案四、开展能力培训，为能力提升提供坚实保障四、开展能力培训，为能力提升提供坚实保障（一）基于能力，加强师资和课程开发（一）基于能力，加强师资和课程开发30金字塔课程体系金字塔课程体系常青藤师资体系常青藤师资体系 管理胜管理胜任力任力专业胜专业胜任力任力 职业职业胜任力胜任力 基于领导基于领导力模型力模型基于任职基于任职资格标准资格标准基于核心基于核心素质模型素质模型 领导力课程体系领导力课程体系 通通 用用 管管 理理 类类研研发发技技术术类类制制造造质质量量类类 供供 应应 链链 管管 理理 类类 市市 场场 营营 销销 类类基础素养课程体系基础素养课程体系专业力课程体系专业力课程体系 战战 略略 研研 究究 类类 全体中全体中高层领导高层领导70%高层领导：高层领导：p 亲自授课亲自授课p 营造学习型组织营造学习型组织p中层中层（（20%时间时间培养人）培养人）：：p 开发并讲授课开发并讲授课p带队伍，随时随带队伍，随时随地下属地下属+ 专兼专兼 职职 内训师内训师30% 兼职：兼职：p 两级管理体系两级管理体系p 核心骨干员工核心骨干员工 专职：专职：p 专职讲师专职讲师1.1.理清课程和师资两大核心体系理清课程和师资两大核心体系31学习地图（示例）学习地图（示例）课程名课程名称称CPSCPS概论概论课程课程编号编号　　职位族职位族/ /子族子族　课程课程属性属性知 识 、 技能学习方学习方式式面授课程适用适用对象对象班 组 长 以上 管 理 人员课程来课程来源源内部开发推荐推荐讲师讲师司 澜 、 工厂CPS工程师标准课标准课时时2H提供提供机构机构　课程目标课程目标　　课程大纲课程大纲Par1Par1 精益生产方式精益生产方式　　　课程大纲（示例）课程大纲（示例）资格分析（含工作任务分析）资格分析（含工作任务分析）教学设计教学设计职职等等任任务务要要项项核心工作任务核心工作任务能能力力类类别别对对应应课课程程学习途径学习途径评估评估认证认证课课堂堂学学习习在线学学习习自自读读书书籍籍岗岗位位实实践践P5/P6政策流程管控 对服务政策、流程制定提出优化和建设性建议；技能服务管理标准★　★★专题答辩+行为举证能解决政策、流程执行过程中存在的问题；能够提出未来客户服务的发展方向。

P3/P4总结报告品质 指导完成各种管理过程监控，完成交付物的审核；技能客户研究　　　★考试认证+行为举证把握报告整体方向，对交付的方案、措施等给予支持； 定期开展交流研讨会，提升客户管理水平客户关怀 能够建立客户满意度评价体系和提升机制；技能客户关系管理　　　★考试认证+行为举证能够搭建客户支持平台，实施客户关怀活动P1/P2公关策划结合公司战略制定公关规划、工作规范、流程…技能公共关系　★★★考试认证+行为举证1、使学员理解精益生产的起源，精益生产的基本概念2、使学员理解CPS的目标，模式，关键原则，关键工具，七大浪费的概念3、使学员理解CPS的衡量指数和要素构成1、精益生产方式的起源2、精益生产方式相关概念目标：目标：基于战略和基于战略和CL1512CL1512领导力模型，与领导力模型，与HayHay合作定制化开发长安领导力课程合作定制化开发长安领导力课程1212门；门； 基于任职资格标准，依据职位族开发基于任职资格标准，依据职位族开发200200门专业课程；门专业课程； 基于核心素质模型与通用工具使用技能开发核心素质类课程基于核心素质模型与通用工具使用技能开发核心素质类课程6 6门。

门长安标准化教案（示例）长安标准化教案（示例）2.2.加速开发各类课程加速开发各类课程32信息收集与分析、汽车产业分析观念与技巧信息收集与分析、汽车产业分析观念与技巧工作计划与管理工作计划与管理 、企业经营决策沙盘模拟、企业经营决策沙盘模拟 执行力、绩效团队活力营执行力、绩效团队活力营部属培育部属培育与工作教导与工作教导 、赢家用人之道、赢家用人之道员工面谈与回馈、人才培训与发展员工面谈与回馈、人才培训与发展团队合作技巧、愿景领导团队合作技巧、愿景领导标准作业管理、工作流程改善、标准化建设标准作业管理、工作流程改善、标准化建设 效益式时间管理效益式时间管理 、组织愿景与文化塑造、组织愿景与文化塑造 激发创意脑、标杆学习激发创意脑、标杆学习 零至壹的创意技术、创新管理、零至壹的创意技术、创新管理、顾客关系管理、全方位顾客满意顾客关系管理、全方位顾客满意长安团队共识营、新时代竞争营销新思维长安团队共识营、新时代竞争营销新思维领领导导力力课课程程体体系系战略战略承载者承载者系统系统管理者管理者团队团队发展者发展者创新创新实践者实践者品牌品牌建立者建立者业务敏锐业务敏锐战略规划战略规划战略执行战略执行人员管理人员管理发展他人发展他人团队协作团队协作规范管理规范管理时间管理时间管理学习创新学习创新实践推广实践推广客户导向客户导向品牌意识品牌意识领领导导力力模模型型——领导力课程体系示例领导力课程体系示例33　20112011年年20122012年年20132013年年1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月9 9月月1010月月1111月月1212月月一一季度季度二二季度季度三三季度季度四四季度季度一一季度季度二二季度季度三三季度季度四四季度季度龙腾龙腾计划计划　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　虎跃虎跃计划计划　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　凤鸣凤鸣计划计划　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　开学典礼/董事长授课第一主题模块产品市场竞争力第二主题模块组织协同优势第三主题模块新业务发展第四主题模块盈利能力提升毕业典礼/个人答辩测评测评回顾回顾下一阶段的卓越培养计划下一阶段的卓越培养计划能力盘点测评中心准备汇报验收能力盘点龙腾计划模式的龙腾计划模式的内化与推广内化与推广提升性培养提升性培养开学典礼第一次集中三线调研调研测评测评第二次集中行动计划第三次集中实践案例研讨第四次集中IPT测评改善虎跃计划模式的虎跃计划模式的内化与推广内化与推广提升性培养提升性培养汇报验收能力盘点开学典礼领导力集中培训团队拓展沙盘推演领导力培训目标：目标： 培养独挡一面领军人才培养独挡一面领军人才100100名（龙腾计划名（龙腾计划2 2年时间）年时间） 培养专业力与领导力兼备的中层干部培养专业力与领导力兼备的中层干部500500名（虎跃计划）名（虎跃计划） 培养合格的后备及新任中干培养合格的后备及新任中干250250名（凤鸣计划）名（凤鸣计划）项项目目时间时间计划：计划：（二）强化领导力培训（二）强化领导力培训————狠抓两个领导力提升狠抓两个领导力提升1.1.中高层领导卓越领导力强化中高层领导卓越领导力强化342.2.初级管理者基础领导力提升初级管理者基础领导力提升培养项目　培养项目　培养要素培养要素提升培训项目提升培训项目室主任培养室主任培养室主任：室主任：团队协作与能力、 学习 创新新任室主任：新任室主任：人员管理、时间 管理、规范管理、计划管理从技术走向管理从技术走向管理简报技巧简报技巧团队协作技巧团队协作技巧标杆学习与创新思维标杆学习与创新思维生产一线生产一线班组长、工段班组长、工段长培养长培养人员管理、规范管理、团队协作、计划人员管理、规范管理、团队协作、计划管理管理一线生产主管管理能力提升一线生产主管管理能力提升员工冲突管理员工冲突管理团队创建与角色定位团队创建与角色定位精益生产管理实战技巧精益生产管理实战技巧目标：目标： 对公司对公司600600名室主任、名室主任、500500名班组长进行针对性管理技能提升培养，全面提升初级管理者的管理能名班组长进行针对性管理技能提升培养，全面提升初级管理者的管理能力和水平。

力和水平计划：计划：35长安汽车大学长安汽车大学领导力学院领导力学院技术学院技术学院精益制造学院精益制造学院供应链学院供应链学院学校办公室学校办公室通用管理学院通用管理学院营销学院营销学院院长院长1人人培训专员若干培训专员若干院长院长1人人培训专员若干培训专员若干院长院长1人人培训专员若干培训专员若干院长院长1人人培训专员若干培训专员若干院长院长1人人培训专员若干培训专员若干院长院长1人人行政专员行政专员3人人主任主任1人人培训专员若干培训专员若干课程体系的搭建、课件的内化课程体系的搭建、课件的内化学习地图的制定学习地图的制定内训师队伍的培养内训师队伍的培养员工的培训与认证员工的培训与认证培训效果的跟踪、评价与改善培训效果的跟踪、评价与改善核核心心职职能能战略研究学院战略研究学院院长院长1人人培训专员若干培训专员若干（三）推动长安汽车大学各学院专项培训（三）推动长安汽车大学各学院专项培训————全价值链提升全价值链提升目标：目标：培养资深专业人员，达到相应任职资格标准，进一步提升专业技能，支撑公司业务发展培养资深专业人员，达到相应任职资格标准，进一步提升专业技能，支撑公司业务发展36学院　学院　重点工作重点工作提升培训项目提升培训项目通用管理学院通用管理学院人力资源领域：人力资源领域：推进人力资源领先战略财务管理领域：财务管理领域：实现全价值链降本管理信息领域：管理信息领域：制定公司领先管理战略党群管理领域：党群管理领域：长安领先文化落地建设行政支持领域：行政支持领域：实现高效行政支持战略性人力资源管理培训战略性人力资源管理培训差异化成本控制差异化成本控制成本模型推广应用培训成本模型推广应用培训对标分析技术提升计划对标分析技术提升计划领先文化落地领先文化落地高效行政技巧训练高效行政技巧训练战略研究学院战略研究学院集中战略和规划，实现职能转型强化战略意识，形成战略思维和前瞻眼光，洞察发展先机 引进、调整和培养战略管理人才国际一流汽车企业战略管理体系案例国际一流汽车企业战略管理体系案例战略规划研究实战演练战略规划研究实战演练战略管理工具运用战略管理工具运用技术学院技术学院确立产品领先发展路线和研发路径 加快技术亮点与产品DNA的形成 全方位提高研发人力资源管理水平 国际高端汽车开发管理　国际高端汽车开发管理　汽车技术演变发展趋势汽车技术演变发展趋势汽车产品战略规划汽车产品战略规划标准化汽车研发体系标准化汽车研发体系汽车开发人才精英训练汽车开发人才精英训练国际一流技术队伍人力资源管理国际一流技术队伍人力资源管理——行动计划行动计划37学院　学院　重点工作重点工作提升培训项目提升培训项目精益制造学院精益制造学院打造“质量先导型”企业 推广应用质量管理的工具和方法大力推进标准化工厂建设加强物流精细化管理目标导向性质量管理体系目标导向性质量管理体系标准化精益制造体系标准化精益制造体系物流规划物流规划丰田的物流丰田的物流一流的物流管理一流的物流管理供应链学院供应链学院 全面推进CQIA2345战略完善供应商管理规定和办法，大幅提高管理水平推广精准成本模型降本打造一支国内领先的采购供应队伍 采购项目管理　采购项目管理　采购策略与成本采购策略与成本供应商评价与管理系统供应商评价与管理系统营销学院营销学院市场领域：市场领域：根据不同市场，重点研究顾客品味与喜好，并转化为设计语言销售领域：销售领域：聚焦重点市场，加强战略营销；强化队伍建设,全面提升业务素质服务领域：服务领域：打造中国微车最强大的服务能力战略品牌管理战略品牌管理新产品策略新产品策略战略营销实战训练　战略营销实战训练　新竞争形势下的营销活动策划训练新竞争形势下的营销活动策划训练维修技术与服务专项提升培训维修技术与服务专项提升培训——行动计划（续）行动计划（续）38新员工类别新员工类别项目项目形式形式内容内容高级人才高级人才基础知识讲授基础知识讲授专题讲座专题讲座长安文化、组织机构等公司基本知识长安文化、组织机构等公司基本知识““一对一咨询一对一咨询””一一对一一结对子子长安汽车价值观、团队理念、团队合作长安汽车价值观、团队理念、团队合作专业人才专业人才长安人模块长安人模块导入培训导入培训长安文化、汽车品牌和产品介绍、汽车基础知识长安文化、汽车品牌和产品介绍、汽车基础知识职业人模块职业人模块顶岗实习顶岗实习整车与发动机拆装实作整车与发动机拆装实作, ,冲压、焊接、涂装、总装四大工艺冲压、焊接、涂装、总装四大工艺岗位人模块岗位人模块岗位历练岗位历练基于任职资格标准的岗位技能培训基于任职资格标准的岗位技能培训技能人才技能人才基础知识传授基础知识传授专题讲座专题讲座长安文化、人事管理规章制度、安全知识、保密知识长安文化、人事管理规章制度、安全知识、保密知识岗位技能训练岗位技能训练在岗带教在岗带教通过通过5 5天时间，逐步让新进操作人员掌握操作技能天时间，逐步让新进操作人员掌握操作技能目标：目标： 加强新员工提升培训，确保新进员工顺利达到相应任职资格标准。

加强新员工提升培训，确保新进员工顺利达到相应任职资格标准计划：计划：（四）打造优质新兵训练营（四）打造优质新兵训练营————赢在起跑线赢在起跑线39一、开展工作分析一、开展工作分析二、完善绩效管理制度二、完善绩效管理制度三、开展绩效管理认证三、开展绩效管理认证四、完善激励与约束四、完善激励与约束第第四四部分部分 深化绩效管理体系深化绩效管理体系40分析每个岗位工作项、工时数，建立四个工时数据库分析每个岗位工作项、工时数，建立四个工时数据库一）开展工作分析，建立工时数据库（一）开展工作分析，建立工时数据库人员类别人员类别岗位类别岗位类别工作事项工作事项用工时数用工时数1直接生产工人直接生产工人1.焊接工1.焊接侧围8分钟/个2.焊接翼子板5分钟/个3.…………2.机加工…………3.…………2间接管理人员间接管理人员3研发技术人员研发技术人员4职能部门人员职能部门人员序序号号内容内容示示 意意一、开展工作分析，为绩效管理提供基础依据一、开展工作分析，为绩效管理提供基础依据41工作频率：工作频率：几次几次/周、几次周、几次/月、几月、几次次/年工作小时数工作小时数/年：年：一年内发生或预计发一年内发生或预计发生工作小时数。

生工作小时数测算时按年测算时按年250工作日工作日2000工时；工时；人工工时使用人工工时使用80%以上工作量分析表：工作量分析表：示示 意意42600300230015总装线总装14401440320200320生产线操作工人数（人）合计合计160230015涂装线涂装10021125B线160218810A线焊接单班工艺定员人数（人）班次（班）设计班产量(辆)年设计产量（万辆）生产线车间基本生产基本生产工人人数工人人数216216人人车间辅助车间辅助工人人数工人人数4343人人车间管理车间管理人员人数人员人数4343人人车间技术车间技术人员人数人员人数占比占比包含包含: :搬运搬运, ,勤杂勤杂, ,叉车叉车, ,机修机修, ,检验检验等等包含包含: :工段长工段长, ,计划员计划员, ,调度员调度员机电技安等机电技安等占基本生产占基本生产工人的比例工人的比例15%15%3%3%3%3%××××××车间其它车间其它人员人员 合计合计: : 302 302人人××21%21%工厂职能工厂职能人员人员2626人人生产计划生产计划3535人人技术技术3535人人质量质量1818人人综合与人事综合与人事3535人人机动技安机动技安占比占比1.5%1.5%2%2%2%2%1%1%2%2%××××××××××= =+ +占生产车间总占生产车间总人数的比例人数的比例车间总人数车间总人数17421742人人车间基本生产车间基本生产工人工人14401440人人车间其它车间其它人员人员302302人人 合计合计: : 149 149人人××8.5%8.5%工厂职能人数工厂职能人数149149人人｝｝工厂总人数工厂总人数18911891人人生产版块人力测算模型生产版块人力测算模型（二）建立人力资源测算模型（二）建立人力资源测算模型示示 意意43销售营销版块：基于公司现有营销模式销售营销版块：基于公司现有营销模式,年销售微车年销售微车70万辆万辆后勤人员后勤人员 —销售大区人员销售大区人员＋ 客户服务人员客户服务人员＋销售支持人员销售支持人员＋—销售总人数销售总人数104人人85人人 销量任务经销网点/服务网点数量销售专员服务专员市场专员现场服务工程师销售大区人员销售大区人员销售大区个数销售支持人员销售支持人员市场网络部销售部文秘人力资源行政综合部行政事务党群技术服务备件物流callcenter客户关系区域运营资源准备市场渠道管理280人人市场保有量客户服务人员客户服务人员258人人104人人85人人 ×37%——(280+258+104) ×13%———后勤人员后勤人员 258人人280人人727人人4558个70万/年目前公司的服目前公司的服务网点的建设务网点的建设与公司战略相与公司战略相关关, 与车辆的与车辆的市场保有量关市场保有量关系不大系不大示示 意意44““8” 8” ：：8 8个评价个评价p指标项指标项p指标项描述指标项描述p目标值目标值p权重设置权重设置p评价周期评价周期p评价标准评价标准p计算公式、计算公式、p数据提供数据提供/ /评价部门评价部门（一）完善组织绩效管理（一）完善组织绩效管理二、完善绩效管理制度，为绩效管理提供规范标准二、完善绩效管理制度，为绩效管理提供规范标准 员工目标员工目标员工目标员工目标 部门目标部门目标部门目标部门目标公司目标公司目标公司目标公司目标体现公体现公司经营司经营目标和目标和重点工重点工作作体现部体现部门职责门职责的业务的业务计划和计划和重点工重点工作作体现为月度业务计划和体现为月度业务计划和日常日常““日超周精日超周精””工作工作17指标指标+8任务任务2011年年436个指标个指标单位方针目标单位方针目标 转指标为转指标为方针目标方针目标示示 意意建立建立““8+18+1””业绩评价体系业绩评价体系““1”1”：方针目标计划分解：方针目标计划分解45中高层管理人员中高层管理人员技术人员技术人员管理人员管理人员生产操作人员生产操作人员生产辅助人员生产辅助人员–半年评估、年终评估半年评估、年终评估–季度评估、年终评估季度评估、年终评估–月度评估、年终评估月度评估、年终评估档次档次定义定义比例比例A A优秀优秀0—15%0—15%B B优良优良0—30%0—30%C C合格合格50—95%50—95%D D基本合格基本合格≥≥5%5%E E不合格不合格PMC1 PMC2 PMC3 即一级绩效管理委员会，即一级绩效管理委员会，由公司领导由公司领导及相关职能部门领导组成，下设办公及相关职能部门领导组成，下设办公室，挂靠人力资源部室，挂靠人力资源部。

即二级绩效管理委员会，即二级绩效管理委员会，由各二级单由各二级单位（部门）领导和相关人员组成位（部门）领导和相关人员组成即三级绩效管理委员会，即三级绩效管理委员会，由各车间由各车间（处、所）的领导和相关人员组成处、所）的领导和相关人员组成1.1.设立三级绩效管理委员会（设立三级绩效管理委员会（Performance Performance management committeemanagement committee，简称，简称PMCPMC））2.2.制定员工绩效管理量表，建立岗位制定员工绩效管理量表，建立岗位KPIKPI库库3.3.制定全新的绩效档次分布比例制定全新的绩效档次分布比例4.4.采用更合理的评估周期采用更合理的评估周期（二）完善员工绩效管理体系（二）完善员工绩效管理体系1111个量表个量表绩绩效效指指标标库库 岗位岗位KPIKPI序序号号关键关键绩效绩效指标指标KPIKPI权权重重指指标标定定义义评估标评估标准准/ /计计算公式算公式考考核核周周期期数数据据来来源源备备注注46（一）开展部门绩效管理认证（一）开展部门绩效管理认证定期绩效管理认证定期绩效管理认证一个一个部门过堂一个一个部门过堂一个一个指标过堂一个一个指标过堂评价标准评价标准绩效管理认证绩效管理认证严重缺陷严重缺陷一般缺陷一般缺陷0≤20%通过≤3≤20%整改后通过≤3＞20%整改后通过＞3\不通过三、开展绩效管理认证，为绩效管理提供改进方向三、开展绩效管理认证，为绩效管理提供改进方向 通过每次绩效管理认证工作的总结，提出下个绩效认证周期的改善方案，达通过每次绩效管理认证工作的总结，提出下个绩效认证周期的改善方案，达到逐步提高各单位绩效管理能力的目的。

到逐步提高各单位绩效管理能力的目的认认证证项项目目47通过绩效管理的宣传、检查、引导作用，营造通过绩效管理的宣传、检查、引导作用，营造“比、学、赶、超比、学、赶、超”的员工的员工绩效管理工作氛围，促进各级管理人员运用绩效管理的积极性、主动性绩效管理工作氛围，促进各级管理人员运用绩效管理的积极性、主动性1.开展员工绩效管理主题月活动，每月至少开展一次以提升员工绩效管理水平的专题活动开展员工绩效管理主题月活动，每月至少开展一次以提升员工绩效管理水平的专题活动2.开展专项员工绩效管理工作检查，每开展专项员工绩效管理工作检查，每季度季度对各单位员工绩效管理工作进行评比对各单位员工绩效管理工作进行评比4.每月发布员工绩效管理简报，对优秀的员工绩效管理方法和案例进行推广每月发布员工绩效管理简报，对优秀的员工绩效管理方法和案例进行推广（二）开展员工绩效管理认证（二）开展员工绩效管理认证3.将员工绩效管理纳入领导力测评之中将员工绩效管理纳入领导力测评之中48人员人员需求需求工作量工作量分析分析同意同意增人增人工作量工作量审计审计以每人每年以每人每年20002000工时为基准，人均工时使用工时为基准，人均工时使用80%80%以上为增人依据。

以上为增人依据人均工时使用人均工时使用80%以上以上劳动效率劳动效率是否增长是否增长工作量统计表工作量统计表设定用人工时标准设定用人工时标准四、完善激励与约束，为绩效提升提供坚实保障四、完善激励与约束，为绩效提升提供坚实保障（一）开展工作量审计，促进全员绩效提升（一）开展工作量审计，促进全员绩效提升49 每年年底根据各单位往年劳动效率完成情况每年年底根据各单位往年劳动效率完成情况和当年生产经营计划，测算并制定劳动效率指和当年生产经营计划，测算并制定劳动效率指标，促进各单位劳动效率提升标，促进各单位劳动效率提升二）加强劳动效率管理，促进劳动效率提升（二）加强劳动效率管理，促进劳动效率提升劳动效率评估指标：劳动效率评估指标：Ø整车整机工厂为人均产量整车整机工厂为人均产量Ø零部件工厂为人均产值零部件工厂为人均产值Ø销售单位为人均销售收入销售单位为人均销售收入示示 意意劳动效率指标计算公式：劳动效率指标计算公式：Ø全员劳动生产率全员劳动生产率=增加值增加值/从业人员平均人数从业人员平均人数Ø人均产值人均产值=产值产值/从业人员平均人数从业人员平均人数Ø人均产量人均产量=产量产量/从业人员平均人数从业人员平均人数Ø人均销售收入人均销售收入=销售收入销售收入/从业人员平均人数从业人员平均人数50（三）强化工效挂钩，建立绩效倒逼机制（三）强化工效挂钩，建立绩效倒逼机制坚持工效挂钩原则，实行薪酬分配与公司经济效益、员工考核结果坚持工效挂钩原则，实行薪酬分配与公司经济效益、员工考核结果““双挂钩双挂钩””。

511.1.对标市场，制定针对性的薪酬策略对标市场，制定针对性的薪酬策略2.2.根据企业效益，尽力为员工谋福利根据企业效益，尽力为员工谋福利ü 根据净资产收益率，补缴公积金和根据净资产收益率，补缴公积金和补充养老保险；补充养老保险；ü 建立员工收入随劳动效率提升而提建立员工收入随劳动效率提升而提升的增长机制升的增长机制5 5大职序、大职序、1515个职系、个职系、3939个职类个职类（四）市场导向、业绩为本，全面激励员工（四）市场导向、业绩为本，全面激励员工3.3.打造弹性的福利体系打造弹性的福利体系4.4.建立建立基于业绩的荣誉体系基于业绩的荣誉体系52一、人力资源规划一、人力资源规划二、任职资格管理二、任职资格管理三、绩效管理三、绩效管理四、领导力发展四、领导力发展五、宽带薪酬五、宽带薪酬六、培训培养六、培训培养第第五五部分部分 2011 2011年工作计划年工作计划531.1.完善人力资源规划体系完善人力资源规划体系2.2.建立人力资源预算标准模型建立人力资源预算标准模型3.3.搭建核心岗位人才储备计划搭建核心岗位人才储备计划一、一、基于公司战略，深化和细化人力资源规划基于公司战略，深化和细化人力资源规划4.4.开展开展IEIE分析，实施工位平衡分析，实施工位平衡示示 意意54551.1.推广新职衔推广新职衔2.2.建立建立M M类类宽带化职级宽带化职级总裁总裁- -总总经理经理——总监总监——经理经理——主管主管——专员专员示示 意意3.3.开展开展M M类任职资格编写类任职资格编写二、二、完善职位体系，健全任职资格标准完善职位体系，健全任职资格标准562.2.促使公司战略促使公司战略““落地落地””，强化员工个人绩效计划的有效性，强化员工个人绩效计划的有效性1.1.建立认证标准，开展组织绩效管理认证建立认证标准，开展组织绩效管理认证三、开展绩效管理评价，提升绩效管理水平三、开展绩效管理评价，提升绩效管理水平•依托员工绩效管理体依托员工绩效管理体系的构建项目，构建起系的构建项目，构建起基于岗位职责的员工绩基于岗位职责的员工绩效指标库效指标库构建绩效指标库构建绩效指标库指导如何制定指导如何制定有效绩效计划有效绩效计划宣贯及培训宣贯及培训监督、指导监督、指导•培训、指导各单位如何培训、指导各单位如何在公司战略层层分解的在公司战略层层分解的基础上，结合岗位绩效基础上，结合岗位绩效指标库制定员工个人绩指标库制定员工个人绩效计划，以支撑部门、效计划，以支撑部门、公司目标公司目标•对绩效指标库进行宣对绩效指标库进行宣贯，并开展绩效指标提贯，并开展绩效指标提取的培训取的培训•对各单位进行员工绩对各单位进行员工绩效指标库日常管理、维效指标库日常管理、维护的指导、监督、检查护的指导、监督、检查57581.1.干部管理的制度化、标准化、规范化干部管理的制度化、标准化、规范化8 8大大领领域域管管控控程程序序2 2. .搭建核心人才数据库搭建核心人才数据库S= 能力能力强P = 一般一般D =待待发展展核心人才可视化模块提取系统核心人才可视化模块提取系统Ø中干职位、职级、职数中干职位、职级、职数Ø职位工作量分析、领导力评估、职位竞职答辩职位工作量分析、领导力评估、职位竞职答辩3 3. .建立领导力评鉴发展中心建立领导力评鉴发展中心n培养一支一流的专业化职业经理人；培养一支一流的专业化职业经理人；n为人力资源领先战略的有效实施提供支持；为人力资源领先战略的有效实施提供支持；n针对管理者领导能力的评估提供工具；针对管理者领导能力的评估提供工具；n为公司内部管理人员的评价提供服务平台；为公司内部管理人员的评价提供服务平台；n为相应管理人员制定提升培训计划。

为相应管理人员制定提升培训计划28+2”28+2”四、四、建立领导力评鉴发展中心建立领导力评鉴发展中心————加强核心人才的管理加强核心人才的管理59纵纵向向31级级横向横向18档档薪酬增长空间大（薪酬增长空间大（558558个薪档）个薪档）一岗一薪变为以一岗多薪（一岗一薪变为以一岗多薪（9090档）档）五、五、健全基于任职资格的宽带薪酬体系健全基于任职资格的宽带薪酬体系602011年工作计划：年工作计划：员工员工培养发展培养发展 专业员工专业员工精细精细训练营训练营新员工新员工锐意锐意训练营训练营一支专业胜任一支专业胜任职业化队伍职业化队伍一支快速适应长安一支快速适应长安发展新兵队伍发展新兵队伍12个月个月12个月个月领导力领导力培养发展培养发展 总经理总经理“龙腾龙腾”班班 一支卓越领军人才一支卓越领军人才和公司储备力量和公司储备力量新任经理新任经理“凤鸣凤鸣 ”班班业务经理业务经理“虎跃虎跃”班班 一支优秀一支优秀业务经理发展队伍业务经理发展队伍一支锐意进取一支锐意进取新经理和后备力量新经理和后备力量18个月个月12个月个月6个月个月六、六、办好三个班，推进两大训练营，实施人才培养办好三个班，推进两大训练营，实施人才培养““五个一工程五个一工程””61Changan Drives The World625 5大序列、大序列、5 5层层1818级的职位体系图级的职位体系图职等职等 高管序列（高管序列（E E））管理序列（管理序列（M M））专业序列（专业序列（P P））操作序列操作序列 (O)(O)支持序列支持序列 （（B B））职级职级职衔职衔职级职级职衔职衔技术类技术类管理类管理类职级职级职衔职衔职级职级职衔职衔职级职级职衔职衔职级职级职衔职衔1818E3E3总裁总裁　　　　　　　　1717E2E2高级副总裁高级副总裁1616E1E1副总裁副总裁P6P6　首席工程师　首席工程师P6P6业务总监业务总监　　O7O7　　首席技能大师首席技能大师1515M5M5总裁助理总裁助理1414M4AM4A总经理总经理P5AP5A总工程师总工程师P5AP5A资深业务经理资深业务经理1313M4BM4B副总经理副总经理1212M3AM3A总监总监高级经理高级经理P5BP5B副总工程师副总工程师P5BP5B高级业务经理高级业务经理1111M3CM3C副总监副总监经理经理P5CP5C业务经理业务经理O6AO6A技能大师技能大师1010M2AM2A一级主管一级主管P4AP4A主任工程师主任工程师P4AP4A一级资深专员一级资深专员O6BO6B技能师技能师9 9M2BM2B二级主管二级主管P4BP4B一级资深工程师一级资深工程师P4BP4B二级资深专员二级资深专员O5AO5A特级技师特级技师8 8M2CM2C三级主管三级主管P4CP4C二级资深工程师二级资深工程师P4CP4C三级资深专员三级资深专员O5BO5B高级技师高级技师7 7M1AM1A一级组长一级组长P3AP3A一级工程师一级工程师P3AP3A一级专员一级专员O5CO5C技师级技师级6 6M1BM1B二级组长二级组长P3BP3B二级工程师二级工程师P3BP3B二级专员二级专员O4AO4A一级技工一级技工5 5M1CM1C三级组长三级组长P2AP2A一级助理工程师一级助理工程师P2AP2A三级专员三级专员O4BO4B二级技工二级技工4 4P2BP2B二级助理工程师二级助理工程师P2BP2B初级专员初级专员O3AO3A高级工高级工B4B4高级工高级工3 3P1P1见习工程师见习工程师P1P1见习专员见习专员O3BO3B中级工中级工B3B3中级工中级工2 2O2O2初级工初级工B2B2初级工初级工1 1　　O1O1见习工见习工B1B1见习工见习工63。