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红旗班组的创新管理模式“铿锵神龙行”专题报道：UEP--班组管理的新模式生产班组是工业企业最基层的组织，它运转悄况的好坏直接关系到金业管理水平高低和经济 效益的好坏2002年5刀份以来神龙公司襄樊工厂和武汉工厂相继开始尝试班组管理的新途径 “UEP管理模式” ----法国PSA集团成功实践的一种新的生产组织模式在儿年的推进和不断地 努力、探索中，UEP在促进神龙公司增值创效过程中发挥了重要作用7月4 口上午，PSA集团总裁、神龙公司副董事长斯特雷夫到襄樊工厂调研，在详细了解了 该厂推行的UEP管理模式、质址控制和现场质呈改善取得的成呆后，对该厂极好地融合各种管理 方式,在全方位改善工作中取得的成绩表示肯定，称赞“对PSA集团也有启示意义,值得借鉴！” o神龙公司UEP是怎样实现生产管理和质量提升？怎样在推进中注入新元素，对工厂整体素质 和竞争力的提高产牛促进作用的？“真经”历练：风雨过后是彩虹UEP,是法文Unites elementaires de Production （基本生产单元）的缩写,是PSA集团 在全球推广的班组管理模式它以班长（AM1）为核心，合作伙伴共同参与的现主产工作平台， 具有明确的工作任务，强调全员参与，注重内部与外部的直接交流。

2002年初，襄樊工厂出国研修人员从法国PSA集团取回“真经”，开始了这一先进基层管 理模式的导入2002年5刀份，襄樊工厂首次UEP管理评审工作在发动机分厂、车桥分厂、通 技分部等部门全而展开，对来白各部门推选岀来的13个优秀班组进行了初步评审，半桥班等6 个评审合格的班组被授予“基本生产单元流动红旗”，由此成为最早的一批UEP试点班组2002 年10月17 H,武汉工厂正式启动UEP工作从此，UEP开始在全公司进行推广UEP不是简单的把班组改换一个名称，而是要按照一定的标准进行组织机构的重建刚开始 对UEP进行推行时，因为UEP注重工作过程、总结和问题的分析，将许多完成或未完成的工作通 过表格表现出來，工作量大，有些员工不理解，认为推行UEP是班组建设的负担，增加了劳动强 度，给整个推进工作带来了影响工厂领导很快了解到这个情况，迅速石开了干部动员会，统一 思想，明确态度，带动员工一起开展UEP工作同时，工厂领导对UEP的推进给予大力支持，多 次在会上强调“UEP全员参与，共同介作，共同改进和强烈团队意识，能更加锤炼员工的团队精 神”，明确表示要“将UEP进行到底！”在UEP平台推进会上，平台负责人还拿出PSA集团法国各厂UEP进展的比较图，与会AM1 从示意图上看到PSA集团UEP推进，也是在摸索中不断改进的现状后深受启示。

从而进一步树 立了 “UEP的发展是漫长而艰难的过程，更需要大家发挥聪明才智，调动班纽员工广泛参与的积 极性通过大家的努力，UEP开始取得了一些效果，一•线员工从实践出发，注重实效，主动性、创 造性逐渐得以发挥；UEP中以团队为中心，全员的参与，关注用户的特点逐渐替代了过去以专业 技能分工的个人为中心、对用户少量关注的行为，各UEP成员在班组工作中密切配合、协同作战, 使UEP真正成为质量、成本和团队管理的载体，实现工厂生产管理不断边上新台阶交流协作：凝智聚力夯基础UEP特别注重“团队粋神”的形成，而全员参与性是UEP的原动力在全体员工的参与下， UEP充分发挥班前会、UEP例会、口工作例会、AM1现场巡视，改进活动跟踪表、谈话、UEP展示 板的张贴内容、培训等8种以上的工具，实现交流协作作为UEP核心的AM1充分利用这些工具, 及时进行班组各个方面、各项任务进展或完成情况等信息的收集和汇总，然后决策或组织人员实 施，其它UEP成员也会根据这些信息了解白己所从岀工作的状态，选出适合白己个人项目或参加 共进小组，共同实现UEP团体自己能解决的任务并实施力所能及的持续改进项目2006年11刀，刚成立不久的总装分厂S2线UEP员工们利用UEP交流协作这一特点，对新 生产线质量控制进行了创新，出台实施了“问题交流报告制度”，合理部署工作流程，加强对B 级或B级以上缺陷和高缺陷项冃立项跟踪，使缺陷控制在不同班次的仰导工和操作工得到交流和 实施。

交流报告在班组各岗位存档，使员工从中受益，并増长了经验，许多缺陷在采取控制措施 后基本不在重复出现，使该线胳车合格率以刀平均5. 6%的速度直线上升此外，面对同一个难题，跨分厂、跨部门的儿个UEP也可避开中间环节，直接进行交流和协 作，并可以合作伙伴的形式口由结合成为新的大团队，从而可提高对共同的难题的解决效率2004 年4刀，涂装分厂底漆UEP和焊装调整UEP的相互合作，建立了涂装、焊装一体化联盟，迎来了 电泳车身质量的持续好转跨UEP交流协作还体现在毎年神龙公司举行的AM1或后备AM1培训中，襄樊、武汉两个工厂 AM1因不同的UEP进行实习时，同时带去各自UEP的先进经验，使各UEP成员都能同时共享两个 工厂UEP在质呈、生产、安全和团队建设中取得的丰富经验，从而使神龙公司各班组的经验共享, 战斗力更加强大UEP中各成员间的交流沟通还能不断对神龙公司员工中一些固有的思想、观念和习惯进行着 革命在以''创建学习型UEP”为主要内容的每周一 L'EP班前会上，员工们轮流对一些励志范 文的阅读和UEP例会的讲课制度，使“木桶效应”、“水煮青蛙”启示、“美洲麻雀和带盖牛奶 桶”的传说、“海难逃生”游戏，《把信送给加西亚》，《谁动了我的奶酪》、《细节决定成败》、 《利润倍增》等思想，结介UEP野外拓展活动等，使员工观念更新更快，思维更加活跃，意志更 加口信坚定，从而使大家在解决生产中遇到的问题时，更注重树立大雁式团队粘神，快速有效融 入团队工作，在质量、成本、安全等改进、改善方而，方法也好起来、多起來了，不仅“会干”, 更能“苦干、巧干”。

持续改善：与时俱进永葆活力UEP管理流程中，改善工作被放在核心的位置持续改进作为UEP的三大任务之一，休现在 员工対合理化建议、个人改进、共进小组、共同改进协议等UEP系列的改进工具运用中UEP从诞牛那一刻起，就不断发挥着改善作用各UEP团队首先结合PSA集团各工厂UEP模 式，提高着自身的能力根据神龙公司《班组管理规范》，襄樊工厂和武汉工厂制定了《UEP管 理规范实施细则》，并对《皿1 （班组长）工作标准》进行了修订，加强对Ml的岗位技能强化 训练,定期或不定期进行检查,评价、达标等，并组织上、下道工序UEP、服务UEP与服务对象 UEP进行结对，不断提高工厂AM1整体素质、管理水平和AM1在UEP在管理上的有效性，提高生 产线劳动生产率及减轻员工劳动强度各UEP团队还结介现场生产的实际情况，要求员工充分利用这些改进改善工具，在UEP各项 工作中培养发现问题、分析问题的好习惯，并根据问题的人小，采用不同的工具和寻求合适的伙 伴或支持，并通过书血文字形成改进行动清单，详细记明UEP改进问题的内容、措施、责任人、 期限，形成闭环，从而建立现场责任目标核心大家白主组织解决问题，使UEP各大工具纽成的 运作体系更有效，UEP的口常工作更加系统化、规范化，确保生产现场随时处于受控状态。

儿年来，通过持Z以恒的系统推进，改善的意识已在工厂员工中深深扎根，改善改进工作硕 果累累：以个人实沌改善的“徐咏祥操作法”、“防止离合器错装”、“郭思成换型法”等都很 好降低了成本、提高了质量，取得了明显的效益；以共同改进小组集体完成的“解决西班牙前盘 毛坯替换法国毛坯技术”、“解决变速箱换档哨音问题”，“解决发动机装配线XF0594锁片压 装问题”、“降底206漏水缺陷”等近30项QC分别荣获中国“玉柴杯”、“大红鹰杯”、“铝 业杯”、“国酒茅台”杯等全国QC大赛一等奖……仅襄樊工厂2007年上半年，就实诞合理化 建议2964条，创经济效益469. 31力元；实施改善项目132项，累计降成本达3263 Jj元，共累 计降成本3700万元此外，注重内部评审机制的UEP强调对人员的激励作用，激发了全员参与性为了对表现 的优秀UEP成员及时提出表扬，进行有效激励，车桥分厂特别推出评比了 “每月之星”和“季度 优秀UEP”活动，变速箱分厂创造性地提出评比“最伴供应商”荣誉称号，对季度优秀员工和季 度优秀UEP进行评选和奖励；而冲压分厂则通过评选每刀“明星员工”和“明星UEP”活动，激 发各UEP成员的粘神，使他们在产品、服务质量、安全文明生产、节支降耗、现场优化等具体工 作中大显身手，形成良好的科学的健康向上的生产（工作）学习和生活氛围，使UEP目标管理体 系得到巩固，现场管理基础进一步夯实。

自主管理：营造温暖之“家”UEP强调员工自主管理到过襄樊工厂齿套UEP、武汉工厂S2线UEP的人，都会情不自禁地 称赞这里有着工厂花园式的环境，生产车间地面T净整洁，条条流水线错落有致，设备、设施整 齐，器物、工具柜摆放有序，员工精神血貌朝气蓬勃，给人的印彖赏心悦忖工作在这个温暖、 温馨的氛围中，员工白然能曰觉融入其中UEP制定了标准化作业“三要素”，即工作场地标准化、员工作业标准化和目视管理标准化 员工的净、脏工作服时刻保持分盒放置，工具柜里的各种工具也按型号、名称定置即使在生产 任务较紧的情况下，UEP员工们还坚持开展足球、蓝球、羽毛球等众多文体活动，丰富员工的业 余文化生活，増强了 UEP凝聚力和团队氛围UEP例会则更像家庭会一样，由员工自主讨论，白主命题召开，大家坦诚交流，把自己关心 的问题交给班组，班组收集公布厉，由员工举手表决，最后选定例会的议题每次UEP例会，员 工们兴趣高涨，气氛活跃，充分参与到为UEP献计献策中在UEP 口主管理理念的影响下，一旦生产设备出现故障或遇到其它生产问题，各个辅助、服 务部门，不必等待上级指令，同样是口主地围绕牛产现场，各负其责迅速解决各种问题，大大提 髙了工作效益。

UEP还通过规范的多技能管理，从锻炼员工队伍出发，根据工作需要，自编和整 理涵盖安全、质量、生产、成本控制到员工行为规范等培训教材，从操作工、多能工（督导工）、 作业指导员，为每个员工的进行了职业生涯发展规划设计，使员工对口己的未來有计划和奋斗方 向，工作起來有劲头，发展有奔头融合创新：赋予中国新元素企业保持和提升竞争力的能力取决于企业的创新能力，而创新离不开学习，而对国内外同行 的先进经验进行引进，自然是学习的一条捷径但是这里的“引进”，并不是简单的模仿，而是 融合、消化后的创新吸收给管理模式赋沖新的中国元素，是襄樊工厂和武汉工厂各级领导在引 进UEP及其它优秀管理模式时的普遍做法在UEP每个推进过程中，神龙公司襄樊工厂和武汉工厂一直不断融合着的各先进的管理思想 和方法在UEP建设中，神龙公司虽然也和PSA集团一样，进行阶段性推进，但在每个阶段的不 同标准上，乂侧重不同的主题，将“创新”作为最大的特点和手段，使UEP管理和生产管理实际 相结合，不断有意识地融入“中国元素”，从而使UEP循序渐进，不断发展，逐步提高在组织和流程上，UEP通过吸收BPR （企业再造）理论中工作设计总体化、流程管理自主化、 信息处理基层化、部门活动平行化等；在现场改善方面，人呈的借鉴了 “5S”、粘益生产的方法、 H视化管理标准化或操作原理；在管理工具方血，综合了全血质量管理、全员设备管理、标杆管 理等手段和目标管理体系，这些先进的管理方法和流程，通过合理加以引进、消化、吸收，更加 紧密结合起来，迎来了工厂各项生产、效益和技术指标显著的进步。

截至目前，神龙公司现有的245个UEP中，过四阶段已达81个、处于三阶段有137个、处 于二阶段83个，厉桥UEP两次荣获全国机械工业企业优秀质量“信得过”班组、冲压巾帼UEP 被授予“全国巾帼文明班”，被全国妇联授予"全国'三八'红旗集体”，武汉工厂和襄樊工厂 分别多次被授予东风公司。