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erp成功的案例erp成功的案例1：申能股份申能股份：引进现代管理理念，努力推进电力信息化 2007年10月18日，申能股份有限公司（以下简称申能股份）暨上海外高桥第二 发电有限责任公司（以下简称外高桥第二发电公司）举行信息化建设 一期工程验收大会申能股份暨外高桥第二发电公司本次信息化建 设的核心一ERPK目是发电行业首次成功实施的、从控股公司到电 厂涵盖主要业务模块的全面解决方案ERP0目的成功验收对下阶段在申能股份系统内部的推广将起到 积极推动作用，也将树立起发电行业企业信息化建设新的标杆申 能股份总会计师、信息化工作负责人宋雪枫先生在会上介绍，申能 股份暨外高桥第二发电公司 ERP项目从2006年11月正式启动到 2007年7月正式上线，在短短8个月时间里实施完成包括财务管理、 人事管理、物资管理、运行管理、企业资产管理以及企业门户在内 多项主要业务功能；并在此后一段时间内运行平稳，初见成效申能股份由申能电力开发公司改制设立，是全国电力能源行业第 一家上市公司作为上海市能源龙头企业，申能股份在由投资型企 业向投资管理型企业转变过程中，面临着建立具有自身特色的管理 体制、提升集团化管理能力的挑战。

从 2003年起，申能股份通过全 面预算管理、管理体系建设和信息系统建设三个阶段来改善和提升 整个公司的管理能力2006年，申能股份从落实管理制度着手，进 入了以信息化建设为“抓手”的第三阶段，规划了以构筑流程固化 与工作落实、沟通协作与科学决策、目标管理与责任体系、知识管 理与经验分享、风险管理与内部控制为五大支撑的整体信息化建设 目标外高桥第二发电公司是申能股份投资的一家现代化发电企业， 拥有两台装机容量为90万千瓦的超临界发电机组2004年两台机 组陆续投产运行后，外高桥第二发电公司对自己提出了更高管理要 求，设立了创建“国际一流火电企业”的目标，并希望以信息化建 设来促进该目标的实现根据申能股份信息化建设的总体部署，申能股份暨外高桥第二发 电公司的ERP项目于2006年11月正式启动项目目标是建设申能 股份和外高桥第二发电公司的企业资源管理系统，通过 ERP项目实施，利用先进的管理理念、技术和产品，提高申能股份和外高桥第 二发电公司的业务流程支持、信息交换、业务过程监控、决策支持 能力，实现信息共享，资源优化配置，不断提升管理水平通过申能股份暨外高桥第二发电公司信息化建设一期工程，申能 股份本部实现了财务管理与人事管理等企业管理的基本功能，并通 过SAPNetWeave企业门户集成OA系统、生产实时信息系统、电力 市场信息采集系统、视频会议系统等，同时实现部分信息集成 （数据 仓库）的功能，搭建了企业信息集成平台。

对于外高桥第二发电公司 来说，除了与申能股份同步实施的财务管理、人事管理、企业门户 和数据仓库功能外，还结合电厂业务的特点，实现了包括资产设备 管理、生产运行管理、物资管理等在内的 SAPEAM（业资产管理）解 决方案的核心功能2007年6月，申能股份本部各个系统陆续上线 2007年7月，外高桥第二发电厂SAP系统正式上线；8月15日，开 始了除财务模块之外的单轨制运行申能股份董事长兼总经理吴家骅说：“申能股份暨外高桥第二发 电公司的ERP项目是公司从分散管理向集团集约化管理、从本土发 展模式向区域化、国际化发展模式改革转变的重要环节，项目的成 功上线验收不仅整体提升了管理模式，且积极推动了在申能本部形 成包括战略规划平台、资金财务平台、人力资源平台、技术共享平 台和物资燃料采购平台在内的五大共享平台，最终达到集中化、标 准化、集成化的目标erp成功的案例2：联想集团2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、 SAP中国和 德勤合作的联想集团ERP项目实施成功联想集团ERP®目的成功 不但创造了中国IT行业在ERP®目中的第一，也创造了一个新的 Legend（传奇）面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该 十分欣慰与骄傲。

联想集团常务副总裁李勤这样评价 ERP项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶SAPR/3系统的使用不但提高了联想的核心竞争力， 也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台”联想项目实施背景介绍：联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今， 已经有16个年头16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小 公司发展成为拥有员工近万人，年营业额 150亿人民币的集团性企 业，所取得的成绩不能不说是惊人的但是公司“惊人效益”却是 在管理严重滞后的情况下达到的公司需要引进更新更好的管理思 想和管理模式，使企业保持不断前进的动力另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机 /网络产 品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当 的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理而企业内部当时 使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的 ERPf理系统，并通过ERPf理系统的实施帮助企业搭建起内部管 理的信息平台，提高管理水平在经过一系列的选型调研活动之后， 联想集团在1998年的11月24日正式与SA喳名SA唯供ERRS 用软件（即SAPR/3系统），同时SAP中国提供部分咨询力量，参与联 想集团ERP项目实施。

联想项目实施过程回顾：?联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循 序改进的方式进行先利用 SAPR/3系统各模块的基本功能将联想内 部过去分散的业务处理集成起来；再在集成的基础上开发SAPR/3系 统功能的优势进一步优化流程；在得到一定程度的优化之后，再结合 企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的 方式逐步推进项目实施方法采用德勤提供的 FastTrack实施方法，在ERR勺 实施过程中伴随BPR勺工作内容基于这样的考虑我们将第一阶段的实施范围确定在：在北京建 立并实施核心系统设计、配置、测试核心系统，使其 100嘛合北 京的要求，80%-90喻合联想任何平台和分公司的要求，70%1合香 港的要求为联想内部的代理和系统集成业务实施 FI、CO SD MM 核心系统；为自有品牌的联想电脑业务实施 FI、CO SD MM 口 PP的 核心系统预计在13-14个月内完成上述工作案例分析联想为什么要实施ERP1、企业竞争力提升需要信息化支持联想实施ER吆前，存在业务员不能及时了解库存信息，签了合 同不能交货的情况，不但丢了市场，客户满意度也差 ；也存在销售与 库存信息不对称，造成长期积压的情况。

企业市场化机制、客户满 意度提升、管理成本的降低、企业效率的提高形成企业竞争力，而 这几点都需要信息化作基础2、信息化能加强管理和控制联想实施ER吆前，在98年全年结算时，发现辅料成本由于生 产线不能停线盘点而计入存货，至年末盘点才发现问题，冲减 利润，差点造成亏损3、信息化能杜绝客观上的“造假”全国性甚至全球性的集团没有一个统一的财务管理信息系统，就 只能靠层层数据上报、汇总，才能形成整个集团的合并报表这么 多的层级和环节，怎能确保没有“假”和任何丝比漏”呢 ？4、信息化带来真正的市场化联想实施ER吆前，仍沿用计划经济购销存模式，而计算机产业 技术发展和价格跌落速度日益更新，存货成本越显越高，越卖不出 去，形成恶性循环而信息化能让后端准确掌握前端信息，既能快 速供货，又不产生积压，由企业“推”转变为用户“拉”，根据市 场需求弹性控制生产、采购联想在实施ERPt程中遇到的问题和解决方案实施ER骑背景：92年，自行研发MIS系统，以财务为核心， 根据企业运营需求而定制的管理信息系统；96年，与北京利玛公司 合作实施了 MRP4,仍停留在定制范围内，需不断添加新模块问题1:不实行ER商死，实行ER哦死。

ERP寸实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作管理极 为有效，通过实施ERP优化供应链管理可以实现库存减少、成本 降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大 增强了企业的“获利能力”但是，实施 ER池存在较大风险，企 业现行的管理方法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业的 内在管理素质有关解决方案：树立宏伟发展目标一进入世界 500强；实行“一把手 工程”；业务部门主导；强化培训；形成联想特色的ERP项目管理方法 问题2:选择何种方式实施ERP实施ERP不仅是一个技术问题，同时还是一个管理问题选择怎 样的合作伙伴才能提高成功的几率解决方案：联想考虑到公司正面临强大的业务经营方面的压力， 无法投入大量人力进行大规模的开发，因而决定购买成熟的 ERP产品联想采用国外企业实施 ERP等信息系统时惯常采用的合作方式， 即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务SA吆司是世界500强背后的管理大师，全球最大的企业管理和协 同化电子商务解决方案供应商，产品功能成熟，特别是在财务管理 和库存管理方面是国内产品所无法比拟的；德勤在BP昉面有深厚的 经验，而且德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识累 积，并且德勤拥有很好的ERP5?施方法论。

问题3:98年11月起实施ERL期，4个月后没有成效危机一：联想内部认为ERP只是一个软件系统，当作IT项目来 做，项目组以技术部门为主导，业务部门没有介入由技术部门推 动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进危机二：99年1月，德勤咨询顾问离开项目 组，ERP®目被迫终止解决方案：1、99年4月，联想毅然重组ERP®目组，改为以业 务部门为主、技术部门为辅的团队，由掌管财务和人力的助理总裁 王晓岩出任项目总监，直接对柳传志负责；2、业务部门梳理现有的 业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化， 然后把优化之后的流程在 ER晾统中实现，实现流程电子化联想 从最初的依赖顾问转为“以我为主”，学习了德勤的知识和诀窍， 进行“知识转移”问题4:全部采用SA砒程，可能对联想内部管 理模式改变很大SAP^件集成了国际许多先进企业的优秀经验，它本身包含着许 多优秀的管理流程SAP公司也花了半年的时间，对联想的需求做 了总体分析，并对联想的现有成熟管理方法有机地与现有系统进行 了整合但是联想公司有一套很成熟的财务管理系统，如全部照搬 SA砒程，可能不适用联想现行业务特点。

解决方案1.强化沟通;2.创造性解决实际业务流程与 ERP＞务流 程矛盾，先按照ERP^程去做，再逐步优化一是二次开发一 SAP 对联想结合中国特色原有做法进行二次开发，用来配置现有业务模 式，例如代理商政策；二是业务调整，例如财务部门；三是全新引入 一对R/3系统中极富特色的部分，联想都引入到自身 ERP系统中， 例如信用管理；四是保留原有一联想并非完全采用 R/3做法，例如财 务模块实施效果衡量ERP成功实施的标准？a把企业所有的资源，通过 ER晾统 紧密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资 源的利用效率得到提高按照这个标准可以认为联想的 ERP项目是成功的，因为通过 ERP 联想整合了业务各环节的资源并提高了效率据统计，ER添统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从 11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日 处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天， 平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到 58小时，结账天数由20天降到1天，加班人次从70人削减为7人, 财务报表从30天缩至12天今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。